海底捞活过来了，曾碾压它数十年的“火锅第一股”却已“隐匿”江湖

文字:李欢欢

来源:快消品(ID: FBC 180)

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过去不能与现在相比

餐饮市场一回暖，全民美食火锅也频频登上热搜。一是高端巴努毛肚火锅因为“天价土豆”而饱受争议。事件在网上发酵后，巴努官方发布了道歉声明，但也明确表示不考虑降价。由此，事件被推上了一个更高的层次。

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另一方面，火锅“一哥”海底捞也因禁止顾客自带食材登上几大社交媒体平台热搜，引发广泛热议。这种人性化的服务以前有多受追捧，现在又引来了很多争议。海底捞官方的解释是“为了食品管理和用餐安全”。

事实上，为了降低和规避品牌风险，海底捞近年来做了很多改变，其中最受关注的措施就是“啄木鸟”计划，通过大规模关店来减轻管理层面的负担。该计划于2021年11月启动，历时一年多，终于摆脱了亏损的命运。

最近热搜之争，有海底捞的喜人成绩，也有二级市场的强劲表现。业绩预告显示，海底捞预计2022年实现年收入不低于346亿元，与2021年的411亿元相比，降幅不足15.80%。尽管营收下滑，但海底捞扭亏，录得不低于13亿元的净利润，去年同期为净亏损41.61亿元。

得益于业绩的提升，海底捞在二级市场表现强劲，业绩预告发布当天股价暴涨13.71%。种种迹象表明，熬过了“最黑暗的时刻”的海底捞又回来了“王者风范”。然而，在瞬息万变的餐饮市场，有些品牌倒下后似乎很难再站起来。

把时间拉回到十几年前，大家都不会想到海底捞有今天的成就，因为那时候它正在被从包头走出来的火锅品牌小肥羊碾压。小肥羊成立时间比海底捞晚5年，但发展速度却远远快于后者。

1999年，当海底捞第一次走出四川，扩张到Xi安时，小肥羊在内蒙古包头开了第一家店。2002年，当8岁的海底捞更进一步，扩张到郑州时，3岁的小肥羊已经成功进驻海底捞的大本营成都，在全国拥有600多家连锁店，以25亿元的年营业额位居中国本土餐饮行业第一。2008年，当张勇还在坚守自力更生、不在海底捞上市的承诺时，小肥羊已经开始引进外资，成功赴港上市，成为“中国第一火锅”。

2012年，当海底捞在新加坡开设第一家海外门店时，小肥羊被香港交易所摘牌，并被百胜集团私有化。从此，两家公司似乎改变了命运。前者加速发展，2018年以“火锅哥”的身份在港交所上市，而嫁给百胜的小肥羊却成了迷途羔羊，在瞬息万变的市场中倒下。

近年来，随着火锅市场竞争的加剧，小肥羊的存在越来越弱，甚至在一些一二线城市消失。

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野蛮生长

回顾小肥羊的发展，尤其是早期的崛起，可以用“野蛮生长”这个词来形容。从一个个体餐厅到香港交易所上市公司，直到被百胜私有化。，小肥羊只用了13年。这个13年的sturm und drang很大程度上是因为创始人张刚的价值观，他说“人聚财散”。

1999年8月8日，没有任何餐饮经验的张刚拿着四处借来的钱，开了包头第一家小肥羊。300平米的餐厅，配了30张桌子，50个员工，再加上一份不蘸酱反复调试的火锅菜谱，小肥羊的传奇故事就此开始。

张刚没想到的是，第一家店开业三天就人满为患。不仅30张桌子坐满了，门外还经常有人排队。借着火爆的形势，张刚很快在包头开了几家分店，没想到却开火了。于是，包头和包头以外的城市出现了更多的分支机构。2003年甚至在美国洛杉矶开业，随后进驻加拿大、日本等海外国家。是餐饮行业较早的品牌。

从2000年到2003年的四年间，小肥羊几乎每三天就有一家新店开张。到2004年，其门店总数已超过720家。2005年10月，商务部公布了2004年中国餐饮百强，小肥羊以43.3亿元的营业额位列第二，仅次于百胜！品牌。

小肥羊能够在短时间内实现快速扩张，得益于完全去中心化的加盟体系，而这个体系能够顺利推进，也离不开公司开放的心态。

张刚深谙“聚财聚人”之道，愿意以股权招贤纳士。早期和他一起创业的兄弟，后期从外地挖来的高管，都从他那里拿到了股权，成为公司合伙人。一个有力的证据是，1999年8月第一家小肥羊开业时，注册资金50万元，张刚和朋友陈洪凯分别持股60%和40%。到2008年小肥羊上市时，张刚的股份已经被稀释到12.97%。

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股权融资让小肥羊有别于同时期的大多数企业，褪去了家族企业的色彩，招募了大量优秀人才，也造就了团队的共识和凝聚力，公司实现了快速扩张。当然，这种充满江湖义气的团队模式也为以后的管理埋下了隐患。

张刚的开放心态还体现在他对资本的态度上。2004年，张刚从蒙牛挖来职业经理人陆文兵，并下放后者全面领导上市工作。当时国内餐饮市场除了外资企业，几乎处于野蛮生长状态。投行人士陆文兵知道，小肥羊要想在香港上市，必须引入外资，而“外资”最看重的就是餐饮的规范化经营。

在张纲的放权下，陆文炳对小肥羊进行了大刀阔斧的改革。首先要做的是整顿混乱的特许经营市场。他在从经营不善的加盟商手中收回省级代理权和特许经营权的同时，还通过控股、参股等方式大规模收编优质加盟商。三年收缩战略实施后，小肥羊门店规模从高峰时的721家下降到326家。在营业额没有受到影响的情况下，淘汰了大量经营不善的加盟店，大大加强了总部的控制力。

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由盛转衰

在标准化改革初见成效后，小肥羊于2006年7月成功将3i和Prax Capital引入股票市场，两家机构共出资2500万美元收购小肥羊13.92%的股权，这在当时的餐饮市场堪称创举。

对小肥羊来说，3i和Prax Capital带来的远不止2500万美元。当时中国内地企业想在香港上市，一般都需要外资入股。早期充满江湖精神的小肥羊，在财务和管理模式上越来越规范。某种程度上也是因为这两位国外风险投资家施加的压力，以及在资金之外提供的帮助，为其上市保驾护航。

2008年6月12日，小肥羊如期在香港上市，成为首家在香港上市的中国品牌餐饮企业，“中国火锅第一股”的称号由此而来，一时风头正劲。

上市后，小肥羊内部职业经理人和创始团队的矛盾和对抗有些激化。这种矛盾也拖累了公司的发展进程。最后，面对冲突，张刚站在了原管理团队一边，职业经理人如杨、王岱宗等，他们都有在百胜的工作背景。品牌和外国私人股本机构，别无选择，只能离开。卤味花生米的做法和配料窍门

想成为“中国百胜”的张刚，在自己“梦想”无望的时候接受了百胜的青睐。2009年3月25日，百胜！以实业投资人身份进入小肥羊，以2.4港元收购3i和Prax Capital持有的13.92%股份，加上控股股东6.07%股份，合计20%股份。2009年10月21日，百胜再次增持小肥羊股份至27.3%。

但两人的婚姻会在未来带来一段想象中的“蜜月期”。好吃！被张刚寄予厚望的集团，由于中西食品经营理念的差异和对张刚控制权的恐惧，在入股后并没有下大力气寻求小肥羊的改变，小肥羊也因此陷入了成长困境。

当时以张刚、陆文兵为首的管理团队也有退出意向，并数次减持公司股份。直到2012年2月，百胜！以46亿港元收购小肥羊全部股权，宣布私有化退市。张刚和管理团队离开，小肥羊3年8个月的短期资本之路告一段落。

遗憾的是，百胜之后！不受任何约束的接手，小肥羊没有迎来第二春，反而跌得更快。

按照国外餐饮通常的运作模式，百胜在正式收购小肥羊后，集中解决了体制松散、管理不够规范、扩张瓶颈等三大问题，并升级了品牌形象，企图使其再创奇迹。然而事与愿违，小肥羊在百胜接手后陷入关店潮。门店数量从300多家减少到200家，现在减少到167家(窄门餐数据)。很多餐饮发达的一二线城市都消失了。

在百胜的财报中。中国，小肥羊经常被接手，有黄、东方拜拜、COFFII &；JOY等品牌一起并入其他项，相关业务数据未单独披露。关于小肥羊近几年的门店数量、年营收、净利润、未来发展规划的变化，快消君问百胜！中国进行核实，但截至记者发稿时，他没有得到答复。

当然，可能会有一些疑问，百胜！中国自己也回答不了。无论如何，在餐饮如火如荼、上市如火如荼的节点上，回顾小肥羊的发展历程，必然会引发很多商业思考。加盟、M&A、上市、出海、标准化，理论上都是企业寻求更大发展的必经之路，但在实践中，任何一步走不好都可能是致命的。