7-11奠基人碓井诚：日本经济拉垮，但零售业没丧失竞争力

2024-4-23

文字:武井诚二

来源:中欧商业评论(ID: CEIBS-CBR)

日本零售业面临的四大挑战

新冠肺炎疫情对全球社会和经济造成了巨大打击。作为零售行业，我们也不得不迫切面对更为本质的行业改革。毫无疑问，疫情让日本零售业雪上加霜。目前，我们面临的课题主要集中在以下四点:

(1)人口在减少，孩子的数量在变老。

(2)消费者价值观和生活方式的新变化。

(3)经济发展的低迷和全球化的新趋势。

(4)社会和产业结构的变化，数字经济的变化。

日本总人口从2008年开始减少，65岁以上的老年人占总人口的28.4%。比这更让零售商担忧的是，单人家庭和二人家庭占日本家庭总数的56%，而1980年为32%，几乎翻了一番。人口问题会减少购买商品的数量，转向服务性消费，呈现出从“购买商品”到“体验”的转变。

以7-eleven便利店为例。在过去的30年里，50岁以上的消费者比例从25.8%迅速上升到40%。7-eleven便利店的男女消费者比例为7∶3，平均年龄27岁。现在，7-11消费者的平均年龄超过40岁。

◎7-11的创始人高井精机

日本的GDP在这30年间徘徊在489万亿日元(约合人民币31.8万亿元)到557万亿日元(约合人民币36.2万亿元)之间。2010年日本GDP被中国超过，现在只有中国GDP总量的30%左右。

劳动年龄人口减少到总人口的59%，劳动生产率(单位时间产值)持续低迷。如果美国的劳动生产率是100，日本的劳动生产率只有60。作为创新的驱动力，前沿技术和技术创新的竞争力越来越慢。非正规就业增加到近40%，工薪阶层平均年收入从1997年的467万日元(约合人民币30万元)减少到440万日元(约合人民币28.6万元)。

根据日本政府财务省的法人企业统计调查，日本的劳动分配率在此期间也从64%下降到56%。这直接导致了日本人生活方式和消费方式的巨大变化，迫使零售业态趋势发生巨变，推动零售业态不断创新。

同时，日本的企业收入以大企业为主。15年间，大型企业的内部留存(现金存款)额增长了2.5倍，达到450万亿日元(约合人民币29.25万亿元)。美国内部留存占销售额的比例为1.3%，日本企业高达3.1%(2017年制造业数据)。

此外，日本社会还有大量中青年“新穷人”。日本个人金融资产总额已达1900万亿日元(约合人民币123.5万亿元)，但其中70%由60岁以上的人持有。

财富趋向分配，中产阶级在下降，企业和老年人口的金融资产几乎都以现金存款的形式持有，比例也是全球最高的。这给日本带来了严重的社会和产业问题:一是产业资金循环不完全；二是保守使用资金规避风险。

日本的产业结构，包括制造、批发、零售等庞大的产业体系，另外日本还有很多中小企业，与庞大的产业体系形成多层次的结构，每一层本身都存在生产力低下的问题。

比如沃尔玛等欧美零售连锁企业的价值链垂直整合模式，在服装行业被称为SPA(自有品牌服装的专卖店零售商)模式，或者以GAFA (Google、亚马逊、脸书、苹果)为代表的利用风险投资快速扩张实现低成本高收益的数字经济平台，在日本是非常不成熟的，除了少数企业。

低下的生产力和保守的经济与资产周期，是建立在日本人“喜稳恶变”、“喜协调恶竞争”的民族性格之上的。说得更难听一点，也有很多商业规则和习惯是为了维护既得利益而存在的。

日本的多层次经济结构和低效率也可以认为是为了维持就业通过合理化避免不必要的裁员的结果。虽然企业工资停止增长，但失业率相对稳定。社会稳定，治安良好，国民有礼，可以说这样的结构维持了日本社会的安全稳定，但这种充满默契的社会经济安全结构却濒临崩溃。

日本零售业的竞争优势

首先，GDP主要是衡量有形资产的指标。随着实体经济的服务化、全球化、数字化，无形资产的比重逐渐增加，但这些无形资产对经济的贡献并不能完全体现在GDP中。事实上，可以说日本社会比GDP数字显示的更加富裕和发达。

经济活动不仅仅是简单的商品买卖，还包括信息、服务、社交网络、电子商务、便利性以及商品和服务的质量。这些在经济学上被称为消费者剩余价值的部分，在日本社会经济中的比重越来越大，给消费者带来了对安心、安全、便利、环境、文化、服务的更多关注。

消费者通过网络与商品供应方沟通，与品牌产生共鸣，等等。这些被称为体验价值的领域在消费者满意度中逐渐占据越来越重要的部分。企业与消费者的关系不再仅仅是“提供商品”本身，而是需要不断思考如何改善“客户关系”。

也就是说，虽然消费价值观的一些变化无法体现在GDP中，但日本的零售和服务业仍在努力创新以应对这种变化，从而创造出“社会资本(文化、信任、同理心、协调、羁绊、智慧、活力等)的价值。)”，提高消费者满意度，保持企业竞争力。

其次，在零售数字化过程中，日本实体销售的电商化率仅为6.22%，相比美国的12%，中国的20%，差距明显。在日本，没有像GAFA、阿里巴巴和腾讯那样覆盖多种服务的大型平台。

从日本电商交易额(GMV)来看，第一的乐天为3.4万亿日元(约合人民币2210亿元)，第二的雅虎日本为2.5万亿日元(约合人民币1625亿元)，第三的亚马逊日本为1.25万亿日元(约合人民币812.5亿元)，甚至不到中美电商的1/10。

但如果从实体零售来看，日本每万人的实体店数量是欧美的1.6倍，达到90家。日本有以便利店为中心的“紧密便捷”的实体店网络，这是中国、美国等发达国家所没有形成的。它不仅有快餐和日本制造商品的丰富选择，还提供公共事业费征收、ATM和快递等日常生活所需的服务，逐渐演变为日本人生活的基础设施。这是日本零售业态演变的一大特点。

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即使在电子商务盛行的时候，马云也对7-11的商业模式表现出极大的关注。从这一点也可以看出，便利店很可能通过打造全新的“线上+线下”零售，进一步发展为“社会基础设施零售业”。

事实上，不仅是便利店，日本零售业的各种业态都在努力应对新的变化，实现自身的商业进化。

“聚客时代的终结”导致了主动接近消费者的各种零售渠道的发展，如小商店、地铁站内的商店、上门服务、餐饮服务和电子商务。

“老龄化、家庭结构的变化、生活方式的改变”不断推动着快餐、日货、一人份的食物、健康的定向食品、商店的服务等方面的变化。

一方面要不断应对消费者的变化，同时零售企业要坚持零售的两个不变的重要基础:“信任与品质”和“便捷与提案能力”。日本零售企业的成功在于对这两个基本点的坚持和彻底贯彻，但面对未来的各种变化也需要进行新的创新。

三年来，我和国内各种零售平台、投资人、创业者交流，每次都会给他们看下面这张图。这张图以7-11为例，梳理了零售的重要基础，包括以下四点。

(1)从客户的立场出发，不断贯彻“绝对的追求、信任和质量”。

所谓“绝对”，就是不与其他企业比较，不以目前的成功经验来判断。“绝对”就是只从消费者的立场出发，率先满足未被发现的需求，向消费者提出新商品、新品类、新服务。

比如日本7-11的“爆款产品”——广东熟，虽然持续畅销，但我们会对每一季的广东熟的食材、汤头、烹饪方式进行调整，开发出日本六个地区最好的汤头。米制品也根据四季的变化，选择当季最佳的食材组合，频繁更新。即使这个产品卖的再好，也会因为追求“绝对”而更新换代。

受欢迎的“中国冷面”也会根据春季、初夏和盛夏的气候变化，在味道上追求略有不同的甜酸比例。为了追求“绝对”，7-11与日本65家合作企业的180家工厂结成联盟，在7-11总部的统一指挥下，在菜单开发、原料开发、烹饪方法、烹饪设备、生产管理体系、卫生管理等方面不断深入。

为了追求“完美的商品”，7-11的销售团队(SV、店长)也会参与产品开发。7-11在日本各地部署了3000多个SV团队，每个SV负责8家门店。每两周，所有SV必须返回东京总部，从总部获取最新信息和指示，并了解最新的商场支持政策。每个SV必须每周走访每家店两次，帮助加盟商解决自己的经营问题，不断提高门店端的“信任度和质量”。

(2)“贴近便捷，为日常生活提供解决方案”，这是7-11提供给消费者的价值。

在“日常生活”的场景下，为消费者提供一站式生活保障解决方案。这也是7-11的经营理念。7-11力争通过以生鲜为中心的商品群，解决消费者的日常需求。生鲜占销售额的30%，在早餐、午餐、晚餐、小吃、宵夜五大场景中不断追求生鲜的新鲜和美味，从而不断增加消费者的来店频率。

每家7-11门店根据商圈特点精选2900种商品，力求保证零缺货。为此，7-11总部每周都会推出100款新品，下架100款原品，实现每年70%以上的商品替代率，不断应对商品的趋势和门店的经营需求。7-11店铺的商品周转次数为42次/年，单店日均销售额为65.6万日元(约合人民币4.26万元)，店铺库存为561万日元(约合人民币36.47万元)，一直保持着较高的店铺运营水平。香蕉奶昔的做法

通过建立假设，店员可以实现单品管理，千店一面，满足每一个消费者的日常需求，让消费者意识到“这是为我而建的便利店”，最终实现高度的店铺忠诚度。

(3)“建设零售基础设施和IT应用”，通过建设自己的零售基础设施，实现与合作企业的合作。为了实现这个目标，必须进行数字化改造(DX)。