「霸蛮」要复制20个张天一 | 长对话

八马米线的办公室还没搬，还在中关村创业大街。

它被认为是北京大学学生的创业培训基地，在2013年后大众创业万众创新的号召中脱颖而出，尽管现在一些基础设施有点过时。创办八马米粉的北大毕业生张天一2014年来到这里，作为中国代表，她多次被人民日报、央视等主流媒体报道。2015年5月她访问* *的照片仍挂在张天翼办公室的墙上。鸡米花

在墙的另一边，这间办公室仅有的两幅画像是毛主席的画像。张天一是湖南人，八马米粉也是湖南米粉。在巴满之前，北京几乎没有专门的湖南米粉店，因为重油。因此，八马米粉的种子用户全部来自北京的湖南人。在微博和微信的早期红利中，芭曼建立了数十万人的粉丝群。

三个书架占据了这间办公室的一个大房间。法律专业出身的张天翼很看重逻辑，自称是一个“先读书”的人物。芭蔓成立之初就定下了分几步走的战略，第一步是50家直营店，第二步是通过特许经营实现千店计划。外卖、零售等各类时代红利接踵而至。基于一套细致而自洽的方法论，巴漫也很早就充当了参与者。

成立前两年密集获得四次融资后，芭漫仅在2018年进行了一次融资，随后在2021年半年内进行了两轮融资，融资金额首次突破1亿。这与餐饮业的融资热潮不谋而合。在上一轮互联网加码餐饮的投资热情退去后，资本终于再次将目光投向了线下餐饮。

事实上，高度分散、高度竞争和劳动密集型的餐饮企业只有少数几家，巴漫就是其中之一。

2014年巴漫进入赛场时，米粉还是一个遥远的赛道，中餐行业也缺乏标准化和数字化的基础设施。即使是现在，根据窄门餐饮眼发布的报告，2020年，中国将有近1500亿个米线品类，各种米线店将超过40万家，是兰州拉面店4万家的10倍。而米粉赛道的品牌集中度不足1%，是典型的有品类、无品牌的超级品类，但却在高速增长。

经过六年的发展，这位被时代选中的年轻企业家代表不再是唯一的焦点。然而，八满经受住了周期的考验，在进入门槛低、同质化严重的米粉赛道建立了差异化竞争优势，在基础实力和单店模式打磨成熟后，依然踩准了中国餐饮连锁品牌千城万店的行业势头。

截至目前，芭曼在京津冀地区拥有约60家直营店。与此同时，加盟模式下的“创客计划”也已启动，并开设了30多家创客门店。计划到今年年底门店总数达到400家，到2022年底达到1000家。

在巴漫的第七年，我们和张天翼聊了聊巴漫第二步的新计划，为此做了和尚未做的准备，以及他对餐饮业的看法。

以下为“新商业情报NBT”（微信公号ID:新商业趋势）与八马米粉创始人张天翼的对话:

01

千店计划

NBT:什么是创客计划？为什么要做创客计划？

张天翼:巴漫成立的时候，我们规划了一个分几步走的战略。第一步是在大约五年内开设50家直营店。第二步，在50家门店之后，以特许经营的方式开到1000家门店。

特许经营是一种已经被许多品牌验证过的扩张方法。例如，711有500家直营店和19500家加盟店。我们的计划是建立一个拥有50家直营店的标准化系统，然后开放系统并为外界赋能。

事实上，我们在2019年底就完成了50家门店的建设，但因为疫情的原因推迟了一年，特许经营模式于2021年1月正式启动。我们内部称之为创客计划。

中国长期以来将特许经营与快速招聘混合在一起，整个市场没有专门的监管。近两年来，标准化程度明显提高，以餐饮企业为主体的运营能力也有所增强。而且，随着产业链率的提高，特许经营已经成为企业做大规模选择的工具之一，这也是今天日本和美国所呈现的状态。

《新商业情报NBT》:创客计划和普通加盟有什么区别？

张天翼:加盟是一个很主观的词:我有一个很好的品牌，所以你来加盟我赚钱。我们的名字叫创客计划，这与我的个人经历有关。我在2014年开了我的第一家店，一家10万元、30平方米的店，位于咸丰K2VC旁边。当时我什么都不知道，他坚持要给我钱。我说，好的，给我们一些吧，它成了巴漫的第一家投资机构。

自从我投资以来，我抓了一个人，让他们告诉我应该招聘什么样的人，如何管理公司，并询问所有问题。险峰的投后服务确实给了我很多建议，帮助我度过了最早的懵懂期，一点一点发展起来。

那么一个张天翼可以开50家店，一个学霸会开1000家店，所以找到20个张天翼本质上还是不错的。所以我们要做的，就像危峰很早就找到我一样，就是找到那些被低估的张天翼，找到他，给他投票并孵化他。所以我们做创客计划的部门叫创客孵化部。

NBT:它不应该等同于投资。危峰只会在米线赛道里扔一个张天翼，希望你长得很大，但如果你想在单个米线赛道里找到20个张天翼，会很难吗？

张天一:我想找到这些合伙人，他们有同样的开店热情和潜力。这是我要解决的任务。我解决之后，开一万家店找不到多少张天翼，但不到100家就够了。我主要是一个发起人，提供一个价值放大的过程。

《新商业情报NBT》:与直接销售相比，暴君需要重建或重组哪些能力？

张天翼:八马以前是苹果，是封闭的。现在我们要做安卓，安卓是开源的。最本质的是这个店要赚钱，要帮创客赚钱，也就是单店模式要打磨。过去五年，芭蔓一直专注于这件事，没有融资，也没有急于快速开设更多门店。

一些运营管理机制也是提前准备好的。比如有一个网店巡查系统，用手机两三分钟就能完成，而不是开车两个小时一天只看三家店。这样，我们门店的运营情况可以在几天内得到反馈。

用户中心已经建立。每个小霸王消费者习惯去哪家店，复购的频率，客户订单的贡献，以及产品偏好，这些数据都可以分析到单个商店，这些商店将由总部运营。在线流量平台大众点评、Tik Tok和小红书的运营能力也可以得到增强。

管理逻辑的改变是必要的。对团队来说，我们现在更多的是知识服务和投后服务。原来的客户可能是C端客户，现在是B端合作伙伴，所以我们今年会把创客满意度等指标加入到所有部门的考核中。

比如直营店体系，我们以前是内部赛马，门店经营业绩排名从第一名到第50名。第一个会得到很多奖金，最后一个会受到惩罚。现在变成了正向激励的客店，后几名不会有惩罚，但是没有奖励，奖励从上到下递减。

当然，我们的管理还是很重的，大约每15家创客门店会配备一名区域经理，这与直营门店的管理标准相同。还有许多其他加盟店，其中50家和100家由一个人管理。

NBT:创客店的奖励从哪里来？芭曼会收取哪些费用？

张天翼:我们会收取制造商的品牌费，这将排除我们自己的人工成本，其余部分不会算作利润，而是汇集成赛马基金，并以奖励的形式返还给制造商。

除了品牌费，还会有管理费，管理费来自品牌后台的管理支持，包括开店前的培训、日常运营管理、用户运营、线上流量平台运营等等。最后是供应链成本，总部提供成熟产品，开发新产品。

NBT:创客计划现在进展如何？巴满需要的决策者的特点和标准是什么？

张天一:我们现在开了30多家客店。在筛选创客时，我们要警惕两类人:那些只想开店挣钱做小生意的人，可能不被暴君需要；我们不认为拥有大量资产、只将他视为金融投资的巴漫是all in而不会选择他。

现在招聘的创客大多30岁左右，有8到10年的工作经验。他们不一定缺钱，但他们不想再次成为农民工。找点事做，开始第二曲线。巴满是一群没有餐饮经验的人开的店。如果这激励了他们，并认为他们可以做到这一点，我们会非常喜欢这样的人。

餐饮是勤奋的，开一家好店不在于人有多聪明，而在于店长的投入和标准的执行。因此，我们经常喜欢没有经验的制造者。过去的经验可能会导致商店经理的强烈个人判断，这是一个阻碍。

钱多钱少都没关系。先开店吧，把开店的经验都教给他。第一家店表现良好，再开第二家和第三家店。

还有一些软筛选条件，比如聊天中这个人是否有创业潜力。

NBT:你必须亲自和每个人见面交谈吗？

张天一:我会亲自见面谈。我与北京前50名创客候选人进行了一对一的交谈。聊天结束后，基本上为团队固定了画像和标准，然后允许团队接触更多的人。整个上半年，我大概见了几百个人。

NBT:餐饮行业是否已经到了一个没有餐饮背景也能做得很好的阶段？

张天一:当然。因为我们的系统足够标准。这样如果你去店里，三分钟就能教会产品操作；运营和管理也被分解为标准动作，这些动作遵循培训流程并在5至7天内结束。

我们的培训过程就像考驾照一样。有些是线上教学，有些是线下教学，有些是一对一辅导，有些是一对多课，还有科目一和科目二。完成后，他们将被认证工作，因此以空白色思维学习是很好的。

所谓开店就是复制四样东西:人、产品、空和模式。复制人意味着你的培训是标准化的，复制产品意味着你的供应链是标准化的，复制空意味着你的位置是标准化的，复制模式意味着你的操作和SOP是标准化的，仅此而已。

02

渠道布局

NBT:成熟的单店模式是连锁经营的复制基础。巴漫的单店模式是怎么走出来的？

张天一:其实就是检测的过程。为了测试地板效率最高的商店的面积，我们将打开所有30平方米、50平方米、70平方米和90平方米的商店，最大面积将为200平方米；无论是购物中心还是街道，是写字楼还是个体户，是社区还是居住和办公的结合体，都需要测试如何选择场地。

开车到差不多五六十家店之后，数据量就足够了，车型也差不多可以确定了，可以大规模复制。

我们目前的选址集中在购物中心，这意味着模型很简单。因为购物中心是标准化的，所以门店的扩张和选址也可以标准化，这非常容易开业，中国的万达永旺也是如此。门店面积60平米到100平米，直营的成熟门店平均月收入在40万左右，这是一年左右的投资回报周期。这是我们的平均值，不是特别快。

NBT:如果你离开购物中心，成功率可能不会这么高？因为竞争环境会更加激烈。

张天翼:抗日战争和解放战争上演了。我们在这个阶段非常清楚。来1000家店之前，一定是逛购物中心。下到3000家店还是下沉，这是讨论和解决问题的第二阶段。

NBT:还是以选址为例，许多餐馆根据价格逻辑和人际关系选择购物中心。是这样吗？在巴漫目前的体系中，这种标准化、数字化的机制能发挥多大作用？

张天一:我们的选址还是以数据为主。因为我们的业务结构会有点特殊，一个是线下连锁，一个是电商，而芭曼零售产品的市场主要在北京、广州、深圳这样的一线城市，这意味着我们可以从订单热力图中知道这些零售用户在哪里。

因此，当我们选择去哪些商圈时，我们首先积累了数据，而不是盲目的。比如我们在杭州开第一家店的时候，按照正常的选址逻辑，肯定会找最好的商圈，也就是湖滨银泰。然而，当用户运营部门绘制杭州订单的热度时，发现最热的不是湖滨银泰，而是武林广场。所以我们决定去武林广场。武林广场还有三个购物中心。让我们回到传统的位置，看看网络规划，竞品和人流量，决定其中之一，并最终打开商店。

《新商业情报NBT》:2020年之前，巴马的电子商务销售额应该不会这么大，数据也不会这么准确。所以在最初的几个商店中，我们似乎不能遵循这个逻辑。

张天翼:我们2018年开始做电商。首先，无论多少我们都应该参考它，因为无论多小都有几十万张钞票，所以我们可以看到分布和密度。

我们没有太关注前十家店的位置，因为当时我们不依赖线下流量。当时我们是北京最早的湖南米粉店，我的用户都是北京的湖南人。大家都开车来我们店里吃北京各地的米粉。

当我们达到十几二十家门店时，我们做了一些标准化的动作，开始进入第二个选址阶段，先开一家外卖店。外卖店在商圈没有成本，不需要试着进去，也不需要装修。当时我和熊猫星厨合作，开了近40家外卖店。送外卖不是目的，而是为了拿到空白色商圈的所有数据，然后决定是否在这个商圈开一家正规的门店。如果你决定开店，这里的外卖店的历史使命就结束了，所以关闭它。

《新商业情报NBT》:2017年的那个时候，外卖的红利比较大，而且因为八满依靠积累的品牌潜力，跑得比较快？

张天一:品牌潜力是其一，第二是当时很多面都不做外卖。从2016年到2017年，很多品牌都在讨论这些问题，是否有必要做外卖，是否有很多品类不适合做外卖，面条会不会尴尬，粉会不会尴尬。麻辣鱼的做法

我们认为我们必须做外卖。为了配合外卖的形式，应该进行一些改进，包括改进粉末的配方和改进外卖的包装。八马应该是北京第一个把汤粉分开上下分层的品牌，虽然现在已经是常识了。因为做得早，那时候面外卖基本没有其他货源，所以我们下手很快。

NBT:当时你为什么坚持要做这件事？人们没有这样做的原因是什么？可能觉得会破坏其产品的口感，以后不会去店里？

张天翼:还是基本的逻辑，包括今天有些人还在考虑要不要做餐饮零售。我认为都是同一类问题。芭曼最本质的理念是:消费者在哪里，芭曼就在哪里。

如今，整个餐饮市场的规模是5万亿，外卖是7000亿到8000亿，占比接近20%，这意味着每十顿饭，消费者就有一两顿饭是通过外卖吃的。那么你做不做外卖本质上是一种选择，不管你是做10餐还是8餐的生意。半成品蔬菜、方便食品和预制蔬菜的市场有5000亿元，其中十分之一被切断了。你想做吗？

NBT:所以你必须这么做。

张天一:消费者的需求变了。你不必做它。今天不在餐厅做外卖的代价是什么？营业额比别人少20%。

去年，李子奇等许多新品牌发展迅速。原来去店里吃粉带出去的人是不是改成在天猫买粉了？那么我们就要考虑，随着场景和渠道越来越碎片化，品牌的供应是否跟得上这些变化？

全渠道、全场景供给合理。这不是企业适不适合做的问题，也不是分出各种渠道来比较效率和经济性的问题，而是消费者的需求决定了你必须这么做。

对于巴漫来说，我们本质上是做米粉的解决方案。开很多店送米粉挺好的，通过美团、饿了么、天猫、小程序、线下零售货架送米粉挺好的。这些只是输送米粉的渠道。我们需要做的是通过各种渠道匹配产品。解决方案。芭曼是一家产品公司。

《新商业情报NBT》:关于外卖和零售商品的比例，巴漫会希望在一定范围内保持平衡吗？堂食、外卖和零售有什么区别？

张天翼:每个比例都不是我们能控制的，而是由消费者需求引导的。我们针对消费者的需求提供不同的解决方案。

餐厅的外卖有巧合吗？肯定有。但是餐厅美食是半径一公里的生意，外卖可以画五公里的圈。从第二公里到第五公里，这就是卖给你带来的增量。便利店可以覆盖一个城市，可以做半径100公里的生意。电子商务的覆盖范围更远。

在这些业务结构中，真正的壁垒是自建渠道，也就是我们的门店。消费者总是认为他们所体验和看到的是品牌，因此商店的作用一直是占据消费者的心智。

同时，门店也是成本最低的获客渠道。它就像一个交通节点。只要产品足够好，周围一公里的消费者就会反复来消费，地理范围内的选择就那么多，每天都在变着吃。当你的用户建立了一个好的平台时，你可以知道这些用户是谁，分析复购并给他们更好的消费体验。

我们认为店对店业务是家庭对家庭业务的驱动因素。品牌、商店的数字基础设施和商店的体验将决定外卖业务和零售业务是否良好。我们也会把外卖归类为零售，因为它是以门店为前置仓的电商配送，它配送的是一个包裹。

也有数据支持这一观点，但在芭曼门店覆盖的城市，零售渠道的销售额会更高。你在当地购物中心有一个大门。当消费者到店消费时，你告诉他芭曼有一款衍生零售产品，他会更愿意去体验。

所以餐饮永远是核心，我们的线下店非常关键。线下门店带动零售，零售是你线下门店的结果，而不是原因。

《新商业情报NBT》:既然餐饮如此重要，也有观点认为所有提供餐饮的餐厅都应该直接运营，而不应该加盟。

张天翼:直营和加盟是生产关系和组织关系的问题。

许多连锁品牌容易出现规模不经济，因为当门店和员工数量达到一个边界点时，产生的管理费用大于新增收入。一家店是否适合直营，取决于开店要素是标准化还是非标准化。例如，海底捞的核心是服务，这是非标准要素，只能重新控制和重新运营。

然而，小型餐饮和零售业态，如遍布世界各地的便利店、麦当劳和肯德基，都是标准化程度很高的超大规模连锁企业，通常都是特许经营。特许经营的本质是社会资源的利用及其扩张的最终目的。

我们必须做这件事，但问题是如何做好这件事。直销是管理自己，特许经营是管理他人。只有管好自己，才能管好别人。因此，要做好特许经营，必须是有直销能力的品牌。今天只开了一家店，生意特别火爆。全国1000家门店突然有合作需求。你能很好地加入我们吗？事实上，你不能。

我们得出的结论是，在开始时，我们开了五家店是最赚钱的。你不需要做任何标准化。只要产品好，生意一塌糊涂，但这是第一阶段。通常有5家店到30多家店。如果都是直营的话，就不能开车巡店了。你要做一个标准化的系统，在台湾中部设一个后台。标准化大概需要三到五年的时间，开店的速度可以很快，一下子可能就是三到五百家店。这是链条。

常规来说，3500家店会冲到1000家店和10000家店。在这个第四阶段，取决于你的生产关系。什么样的特许经营，如华莱士的合伙人制或绝味的大规模经销制，都是特许经营的不同表现形式；数字化基础是否足够好，可以突破更高的效率？

《新商业情报NBT》:那么直营店和创客店的扩张计划是什么？尤其是创客计划，节奏太快，会不会稀释品牌潜力？

张天一:我们对直营店的定位是培训基地和创客培训店。

进入一个新市场，比如杭州，首先要开的就是创客培训店。我们在这里制定标准、制定流程和测试新产品。经过市场验证，我们可以达到100%的成功率，然后将它们输出到创客商店。

未来的创客培训店不会是暴君的主流，但会保留一些。最终比例是多少？711的模式非常好，在日本有20000家商店，500家直营店和19500家特许经营店。

当然，我们也应该平衡特许经营的速度和质量。根据我们的网络规划，我们将首先关注京津冀、华东和华南地区的市场。这个圈子目前在我们的能力范围内，出了这个圈子我们就不碰了。在这个能力圈里，我会先大致拉出可选点并找到一个合理的数量区间，然后根据我的人力储备、培训情况和标准化情况一点一点铺开。

03天下美食菜谱与做法

再风口

《新商业情报NBT》:芭蔓上一次融资是在2018年4月，中间间隔了两年多。今年1月和6月，他迅速拿了两轮融资，当时恰逢这轮餐饮行业的融资热潮。你从中受益了吗？

张天翼:我们的融资比较佛系。不像互联网，连锁业态需要一轮一轮整合，花钱的地方不多，前端现金流和利润每年都很好。

今年重新整合的关键是我们达到了一定的规模，希望在供应链方面做一些建设。行业融资真的很热。

《新商业情报NBT》:许多餐饮项目今年开工以来特别激烈，比你们过去的融资情况激烈得多。

张天翼:我觉得这也是一件好事，这说明整个赛道变得非常火热。2014年我们刚创业的时候，这个行业也非常火爆。经过近年来行业的快速变化，今年已经达到了高潮。

NBT:从从业者的角度来看，为什么是今年？

张天一:我们是特例。我们是2014年成立的，奇丽奇怪的来开店了。我也没有研究过这个行业。当时，许多企业开始建造厨房。过去两年，我们慢慢看到像竖亥这样的企业出现，它们的基础设施正在改善。

包括在那个时间点，业内还在激烈争论是否要在微信上点餐，因为当时店里的无线网络无法解决，很多人认为这是反人类的。现在，移动支付和无线点餐已经成为标配。

消费者也在发生变化。我出生于1990年，2014年硕士毕业。过去几年也是90后逐渐步入社会，成为主流消费群体的几年。

在资本化方面，海底捞于2018年上市，开启了整个行业的天花板。以前大家都觉得一个餐饮企业上市几十亿或者100亿，海底捞市值一上来就破千亿，最高达到4500亿。后来，像太尔这样的优秀公司也相继出现。

春江水暖鸭先知。有好的公司和好的案例，越来越多的人前往这个行业。人才、资本、消费者、供应链和数字基础设施都在发生变化。我觉得这些元素经历了四五年的量变期，在今年达到了质变期，呈现出一种大家看起来都很热闹的状态。

《NBT新商业情报》:随着基础设施和配套设施的完善，餐饮连锁化率将会提高。你认为米粉的连锁率能达到多高？

张天一:这里有一些数据。中国餐饮业连锁化率是10%，美国是40%和50%左右，差别很大。

整个行业有500亿品类的米粉、40万家夫妻老婆店、约3000家品牌店，品牌化率只有1%。换句话说，米粉的品类非常庞大，但没有品牌。

奶茶店如此火爆，线下门店有50万家。兰州拉面最近也很受欢迎，线下门店只有4万家。而且，米粉的增长速度很快。2016年，全国门店数量超过20万家，现在已经翻了一番。我们创业的时候，购物中心基本没有米粉品牌，北京的湖南米粉店不超过5家。现在，如果你搜索评论，有成百上千条。外卖也是如此。根据美团的数据，散粉增长最快。

所以米粉是一个超级品类。

在之前的很多年里，面条的发展一直比面粉好，因为在第一波改革开放中，中国的所有工业基地都是从其他国家或地区转移过来的。台湾省和日本的面条相关产业非常成熟，比如康师傅，是从先进地区扩散到相对落后地区的，所以面条这个品类最先发展起来。

然而，在消费的基础上，中国南方的面条市场同样很大。在面条得到很好发展的情况下，面条的工业基础和环境基础开始慢慢渗透到粉末中。事实上，有这样一条技术转移路径。个人总结，无行业分析。

《新商业情报NBT》:40万家小店也意味着未来的竞争可能会非常激烈。你要和一些夫妻店竞争。他们有秘方和熟客，劳动力投入没有上限。两个人可以很好地经营一家商店。

张天一:这是一个信仰的问题。不仅是品类粉，整个行业的信念都是提高国内餐饮的连锁率和品牌率。品牌率意味着消费者需求的稳定保证，消费者的需求是干净、卫生和稳定的。当你去火车站时，你必须选择一个品牌。小店可能好吃，也可能踩坑，消费者往往不愿意去。

《新商业智能NBT》:供应链的标准化程度，如果给10分的话，巴满给自己打多少分？