从俄乌冲突，看我国快消企业的数字化安全

正文:君子不是武器。

来源:新发行版(ID: new-distribution)

近日，甲骨文、SAP等全球知名互联网和软件公司相继退出俄罗斯市场的信息刷爆了朋友圈。作为全球最大的数据库和业务流程软件服务提供商之一，Oracle和SAP的全球市场份额一度超过50%。

作为信息时代的基础设施，甲骨文、SAP、苹果等互联网巨头的地位不言而喻。毫不夸张地说，全球超过50%的企业每天都在使用这些软件巨头的服务进行数据存储和业务管理，他们退出俄罗斯市场对企业的影响可想而知。

在反全球化浪潮愈演愈烈的今天，这也提醒中国企业:一旦中国消费品企业出现这种现象，国内企业能全身而退吗？如今，数字化已经成为国产品牌乃至所有经销商的共识。品牌商和经销商应该如何保证自身的数据安全和业务安全？

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当数字化成为新的基础设施

和很多品牌商、经销商沟通，这几年大家的反馈都是生意越来越难做，“寒冬”还在继续。

尤其是近几年疫情反复，线下实体零售业面临前所未有的冲击。品牌商和经销商也不能幸免，面对越来越疲软的市场增长，他们极度焦虑。受此影响，不少企业缩减业务，压缩市场预算，甚至传出裁员消息。

与此同时，各种新电商、新零售业态层出不穷。面对新的市场变化，商业嗅觉灵敏的快消企业能够主动洞察变化，潜心市场，抓住渠道红利，实现弯道超车，有效对冲市场竞争加剧带来的经营风险。

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然而，面对新业态的出现，更多的企业却无动于衷，对消费者和市场的各种变化充耳不闻，白白错过一次又一次的市场机会，最终在激烈的市场竞争中显露出自己的弱势。

2016年，快消B2B发展迅速，部分品牌和经销商通过与B2B的合作，实现了渠道下沉和业务数字化升级；2017年，无人零售兴起，国内某知名快消企业借助无人售货机实现了全产品线、全业务场景的覆盖。

2018年，社区团购进入大众视野，最终在疫情的催化下爆发。某日化公司与社区团购平台合作，销售网络渗透到广阔的四五线市场，销售业绩翻番...

不可否认，在资本的催化下，各种问题以各种新业态爆发出来。但同时我们也看到，总有一些品牌和经销商在新兴新业态的大潮中积极拥抱变化，不断引领市场创新，最终实现自己的管理模式、渠道模式、营销模式数字化。

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快速消费品企业实现数字化的三种途径

不可否认，目前国内消费品企业的数字化程度良莠不齐，不同规模的企业与同规模的企业差距巨大。但纵观行业发展，从全面数字化的启动模式到应用场景，快消企业数字化主要有以下几种方式:

1.自上而下模式，即以品牌为发起者，自上而下推进数字化的应用和落地。

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这种数字化升级主要集中在财务、渠道和营销费用管理等业务领域。一方面可以实现门店、经销商、品牌之间的在线订购，减少订购环节，降低沟通成本；

另一方面可以实现渠道营销费用的可视化，避免一些市场费用的浪费，比如海天打造的小康buy buy，可口可乐的Coca-Cola GO，统一企业的统一E商城。

这种模式的优势在于品牌主导数字化进程，品牌可以获取渠道财务、交易、商品、库存等数据。，同时降低经销商实现数字化的难度。信息工具与业务高度兼容，经销商可以遵循品牌的指示。

缺点是难以适应多品牌(尤其是行业内大中型品牌)经营的经销商的发展，因为大中型品牌往往都有自己的信息系统，而在市场运营过程中，如果多品牌经营的经销商并不专门从事品牌运营，多个品牌并行的信息系统会导致实际运营过程中的资源浪费和员工冲突。

2.经销商主动，即经销商自己发起的信息升级改造，多与第三方软件服务商合作。

近几年新零售浪潮兴起，大部分经销商都受到了一定程度的电商影响和冲击。同时，在与新零售业态的竞争中，传统经销商经营模式的弊端也逐渐显现。

在这种情况下，很多经销商开始主动变革，利用新的信息工具改造传统业务，积极融入新的业态。

这类经销商的数字化升级主要集中在渠道管理、销售现场管理、门店管理、仓储管理等方面，如河北石家庄的敦杰、四川成都的荣成乐购、重庆的捷仓网购、云南的易家供应链、江苏的中华商城、福建的部分商品等。

从另一个维度来看，这些企业不再是传统意义上的经销商，而是通过数字化手段升级为新兴的供应链组织或平台型企业。他们在品类管理和品类运营上早已突破了单一品牌、单一产品运营的界限，同时通过数字化、标准化的工具改造，具备了对外复制和扩张的可能性。

这种模式的好处是经销商掌握了数字化的主动权，可以根据自己产品的品类特点、渠道特点、管理特点，通过数字化工具主动管理自己的业务，同时将数据掌握在自己手中，真正实现业务、组织形式、商业模式的升级。

但同时，这种数字化的方式也考验着经销商的认知能力，对数字化的接受程度，以及转型的勇气和魄力。

3.从外到内，配合新零售业态，“借力造船”。

近年来，新零售业态层出不穷。无论是B2B、无人零售、社区团购、统一仓库配送、O2O、居家电子商务等。，不可或缺的是支持商品，这意味着与经销商的合作成为必然。

在此背景下，很多经销商开始尝试与电商平台合作。除了为平台供货合作，部分经销商还成为电商平台的仓配服务商(有些平台叫云仓或网格仓)，在合作过程中不断搭建适合自身发展的仓配系统、订单系统、财务系统。

对于经销商来说，这种方式的数字化成本是最低的，可谓是“借船造船”，通过与平台的合作来补齐自身能力的短板。

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但与此同时，由于经销商与平台合作的局限性，合作往往集中在仓储、物流、配送等环节，具有一定的局限性，难以实现整个业务流程的数字化升级。

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快消企业怎么样

保护您自己的数字安全？

由于数字化已经成为所有企业的共识，大部分品牌和经销商都在一定程度上接触到了新零售业态，切身感受到了数字化给企业管理、营销、渠道、仓配等带来的变化。

一些品牌和经销商甚至已经成为数字化的实践者，并开始享受巨大的红利。

在外部不确定性增加的情况下，如何降低黑犀牛事件对我们业务的影响？从更高的维度来看，有了俄乌冲突的教训，中国的快消企业应该如何保证自身的经营安全？

1.“师夷长技”，发展数字化业务能力。

相信很多人都听过一个故事:讲的是两个农民在谈论皇帝的生活和日常工作。其中一个农民说，皇帝每天一定要吃肉末饺子；另一个补充说，当然，他用金斧头上山砍柴！

看似玩笑，实则反映了身份、职业、知识的局限所导致的视野、认知、格局的差异。

回到快消企业的数字化，很多经销商往往认为数字化只是最后一套工具和软件，有了软件就是数字化，否则就不是数字化，忽略了数字化对业务的促进作用。

数字化本质上是建立一种全新的、充满活力的、创新的、以数字技术为核心的新商业模式，从而达到开源节流、降本增效、控制风险、提升信誉的效果，从根本上提升企业的竞争力。

值得注意的是，数字化转型往往伴随着业务转型。在这个过程中，之前的运营方式和管理方式必然会被重构，这就需要品牌商和经销商通过引入职业经理人、外部三方机构或与其他新零售电商合作来构建数字化能力，从而提升自身的数字化认知和能力。

2.“晴天修屋顶”，打造自己的备胎计划。

从华为事件到俄乌冲突，以及国内一些企业的相继倒闭，都证明只有掌握核心领域的核心技术，才能在关键时刻不被卡住。

对于快消品企业来说，“卡脖子”的可能性可能不大，但随着数字化成为新的基础设施，一旦在数字化层面遭遇“供给失灵”，给中国企业带来的损失不可小觑。

这个时候，快消企业建立自己的“备胎”计划就显得非常重要。目前国内很多厂商都可以替代国际软件巨头，这里就不赘述了。

上面我们提到了快消品企业实现数字化的三种方式，其中自上而下式和由外向内式都是借助三方的力量实现自身业务的数字化。

对于经销商来说，从更微观的角度来看，一旦外部业态发生变化，比如最近频繁的新零售业态风波，又比如业绩不达标，品牌突然中断合作关系，经销商的业务无疑会受到影响。

在外部因素不可控的前提下，与其坐以待毙，被动接受变化，不如提前预测可能发生的变化，晴天建屋顶，建设自己的数字系统，保证自己的业务安全和数据安全。

只有预测到变化，并及时做出调整和改变，才能在变化发生时，建立起自己业务的核心竞争壁垒。