尖峰对话：中国零售下半场，绝不仅是价格战
文:曹新北
来源:中欧商业评论(ID: CEIBS-CBR)
01
外资零售商的本土化逻辑
《中欧商业评论》(以下简称CBR):
中国零售业的基本逻辑与西方一致吗？还是根本不同？
石:
我在美国待了20年，个人感觉有共性，但主要有两点不同。第一，中国和美国的消费者差异很大，美国市场的消费者更加同质化。比如美国的麦当劳和肯德基，在美国几乎每家店的产品和口味都差不多，但是在中国，不同地区的麦当劳和肯德基的菜单和口味都不一样，所以中国市场可以看作是欧盟市场的一个大集合。
第二，在业态上，美国的几家大型超市基本都是全国覆盖，而中国的地方超市区域性更强，覆盖面更小。关于背后的原因，一方面需要考虑物流成本，另一方面也会有地方保护主义的因素。
陈友刚:
我认为石教授提到的两点非常重要。从具体表现来看，全球很少有食品零售商国际化经营并取得成功。归根结底是因为需求不同。这和汽车不一样，汽车在美国卖得好，复制到中国也能卖得好。但是零售需要大量的本地化修改，跨国企业也需要接受不同的文化，这是一个很大的考验。
另外，还有一个很不一样的点:消费者的生活形态。美国是郊区社会，中国是城市社会。日本城市人口虽然很集中，但是郊区也很发达。东京有几千万人口，大部分还住在郊区。中心城区人口密度高了，零售业态自然会发生变化。早期的大卖场在中国能快速建成，是因为它们位于市中心，租金很低甚至免费。美国是郊区居住形式，郊区房产也便宜，可以做大卖场。
CBR:
外资零售商进入中国会面临哪些劣势？能否以奥莱奇为例，谈谈自己做了哪些调整？
陈友刚:
关键是要因地制宜。奥罗奇进入中国后，目前处于试水阶段，店铺表现形式也有相应调整。国外的店都是1000平米，但是在上海一定要相对小型化，这也和居住形态有关。
进入中国后，我们也更加强调一日三餐，满足年轻家庭和年轻家庭的需求。但是我们的两个核心DNA没有变。
第一，自有品牌是我们长期发展的根本，既可以减少消费者的支出，又可以让奥莱奇以更具竞争力的价格为消费者提供产品，加强我们对产品研发和生产供应链的控制。第二，我们做一个挑选，奥莱奇每个店的SKU都是比较精简的。其他同面积超市的SKU是我们的几倍，也有利于我们更好的控制成本。
石:
有一个词叫外来的责任，指的是外来者的不利。一方面来自法律法规。作为外人，必须符合当地的法律法规。另一方面来自于非正式的规则，也可以理解为潜规则。这才是需要挖掘的深层驱动因素。
比如中国的生活环境和美国不一样。在美国，房子很大。汽车开进车库，大包小包的东西就搬进了冰箱。也可以买两个冰箱，一个放车库，一个放家里。但是国内单门冰箱比较多，即使有两个门也只能买一个。这些都是不同的生存环境，零售商需要深入思考。巴浪鱼
02
拒绝价格战，占领用户心智。
CBR:
对于零售商来说，如何选择自己的定位？
椒
石:
在美国期间，我最喜欢的两家超市是Costco和Whole Foods。Costco专注于极致的性价比，不仅便宜，而且价值最高。在这个价格区间的所有产品中，属于最高档的。
全食超市最早卖有机食品吸引消费者，后来很多超市模仿，甚至设立专区卖有机食品。时间久了，全食超市吸引我的地方是，每次去都发现特别独特的产品，可以是洗发水，也可以是沐浴露，外面看不到。
所以零售业的竞争应该是错位竞争，而不是价格战。奥莱奇的价值主张很好，是自主品牌。当一个企业有了好的价值主张，就能在市场上立于不败之地。
陈友刚:
作为外资超市，我们的定位很明确，以中产阶级为主要服务对象。在产品选择上，在满足大众需求的同时，也要有一些消费者感兴趣的小众产品，即既要满足广泛需求，又要兼顾专业化需求。
粘豆包的做法
对于零售行业来说，调整总是必须的，因为消费者在变，时代在变。零售说到底是欲望的生意，随着社会的发展，技术的变化，欲望的内涵也会发生变化。比如以前很多人不那么喜欢罐头，觉得它档次低，但是疫情过后，罐头被很多人接受了。因为疫情期间，大家吃了罐头之后，发现味道还不错。
欲望的满足一方面是味觉，一方面是心理感受。所以产品研发、零售业态的选择等因素都很重要。在商业业态上，我们在上海做的是社区超市，就是在激烈的市场竞争下选择自己的细分市场并长期坚持，通过贴近消费者，为现代中产阶级提供一站式购物体验。
此外，零售商应该不断提高他们的经营灵活性，疫情实际上迫使这一进程的加速。从排序的角度来说，要增加更多的灵活性和弹性，遇到突发事件可以快速反应。数字化和灵活的供应链管理是我们未来将继续进行的调整。
CBR:
未来5到10年，中国零售市场的机会和威胁是什么？你对中国零售业的长期看法是什么？
石:
首先我觉得消费升级是未来的一个机会，包括现有消费者的钱越来越多，所以关注产品或者服务的质量，消费群体本身的迭代增长。现在的00后消费者和70后、80后甚至90后完全不一样。
我们以全食超市为例。进了超市后，商品的颜色很诱人，水果的颜色很漂亮，摆放的方法也很有意思。十年前，我在美国买过燕麦牛奶。超市里有挤奶机，消费者可以参与其中。他们自己挤完牛奶后，把牛奶装进瓶子里。当时我带了三个孩子，都是00后，他们看了都很兴奋。这是参与感，给消费者提供价值非常重要。
另外，数字化也很重要。通过重塑价值链和数据驱动，零售商可以为客户提供价值，并能更好地满足消费者的需求。数字化是一个战略设计，不是简单的加个面板或者收银台，或者加个刷脸技术，而是从价值链上重塑，这也是未来零售业的机会。
陈友刚:
我们现在面临的是百年不遇的巨变。我们必须根据宏观和消费趋势的变化，做好多方面的准备。未来几年，相对来说，区域零售会有很大的发展机会。
此外，我们可以看到一些零售商开始将自有品牌作为其战略发展的核心，这就是品牌驱动。对于零售商来说，以差异化的模式进行差异化定位，培养消费者的忠诚度，将是未来非常重要的发展趋势。
我们应该根据自己的特点，为消费者提供全面的解决方案。比如很多地方会卖烧鸡，但是奥莱奇可以提供一站式服务，整体打包。除了烤鸡，还有面包和其他商品。在一个几百平米的超市里，消费者可以在几分钟内买到他们需要的所有物品，这意味着让消费者对他们的生活方式产生认同感，而不是单一的产品。
03
千千万万个世界，每个零售商都有自己的世界。
CBR:
在德国，作为平价超市出现的奥利产品的标准是什么？
陈友刚:
一般来说，德国产品的特点是不太注重外观，但在质量、安全甚至环保方面做得很好。德国的Olozzi之所以能便宜省钱，在于两个方面，第一是产品溢价，第二是价格管理。
不同的品牌有时候要搞一些促销竞争，会有促销期价格和非促销期价格，但是奥莱奇统一了所有的促销期和非促销期价格，产品什么价格就是什么价格。所以节约成本不是从牺牲质量或者环保的角度出发。奥莱奇在很多国家都有环保标签，这其实在一定程度上增加了成本。
CBR:
如果未来几年中国经济消费力不足，甚至进入下滑状态，奥莱奇会如何考虑开店和产品策略？
陈友刚:
这是所有零售商都应该思考的问题，任何零售商都应该根据市场情况进行动态调整。经济下行，很多成本也会下降。具体来说，租赁成本和采购成本都会下降，然后价格也会体现下降趋势。如果中产阶级的整体需求发生了转移，我们在国外有很多类似的经验，可以直接复制来满足市场需求。
CBR:
最近，临时食物非常受欢迎，甚至“剩菜”也在年轻人中流行，如面包碎屑或火腿碎屑。大包的特别便宜。如何看待这种现象？
石:
其实这和消费升级或者降级没什么关系。年轻人自然会对这类产品感兴趣，因为有一种兴趣在里面，这也是中国市场的魅力所在——市场太大太多元化，为企业提供了不断创新的广阔舞台。
陈友刚:
这最终是关于市场的选择。有些市场可以成为规模市场，有些细分市场很难成为规模市场。作为大型国际零售企业，规模市场是我们将选择的方向。但对于一些小切口的细分市场，非常适合一些经营方式灵活、行动迅速的企业抓住机遇，也非常适合今天的主题:每一个零售商都可以在万千世界中找到自己的一片天地。
石:
是的，这也和战略选择有关。你需要做很多减法，放弃也是一个关键的选择。
CBR:
如果只能用一句话概括，你认为零售的本质是什么？
石:
那我就从战略的角度来说:零售的本质是为顾客创造最大的需求。
陈友刚:
零售的本质是深入了解消费者的欲望，根据了解构建价值取向，为消费者提供服务。
