元气森林，在工厂「觉醒」
文字:潘成
来源:数码氪（id: digital36kr）
封面图:袁琪森林
01
活力的困境
2021年，袁琪森林生产的坏消息不断。
年初，其奶茶代工厂收到国际巨头通知，必须停止代工产品。5月，碳酸饮料瓶胚工厂被迫终止供货。
这是比“渠道端被围攻”更恐怖的情况。一旦生产端被代工厂封锁，袁琪森林的产能稳定性将受到影响，这可能直接威胁到市场的正常供应，并抑制其快速增长的雄心。
此时，在残酷的市场环境中，为了实现超过300%的增长预期，袁琪森林成为了对方的眼中钉。有传言称，可口可乐、农夫山泉、统一等巨头已在渠道端发起“反击”。
芒果西米露的做法
另一方面，袁琪森林早期采用的“代工生产模式”一不小心就会吸引更多竞品，导致零糖细分赛道过早拥堵。
袁琪森林在生产端重新获得控制权，“自建工厂”比任何战略都重要。
02
有了野心，就有了更多的工厂。
“我想做一种饮料，就像美国有可口可乐，瑞士有雀巢一样。”这是袁琪森林的雄心。
烤鸡蛋
因此，在每个工厂近10亿元的投资下，必须迅速布局更多的“强硬生产中心”。
2022年2月25日，袁琪森林正式宣布第六座自建智能无菌碳酸生产线工厂将落户太仓。至此，除东北和西北地区外，袁琪森林在全国重点地区的生产力控制已经形成。
安徽滁州工厂至华东、广东肇庆工厂至华南、天津西青工厂至华北、湖北咸宁工厂至华中、四川都江堰工厂至西南、江苏太仓工厂至长三角地区500-800公里的合理辐射半径将覆盖中国大部分重点城市。
扩张活力森林的雄心得到了“更多工厂”的支持。
图注:袁琪森林广东肇庆工厂建设现场
但“罗马不是一天建成的”。面对自建工厂的最大问题——缓慢，袁琪森林在六个月内完成了从建设到生产的整个过程，并在内部和外部力量的帮助下形成了方法论。
去年竣工的天津西青工厂成为当地首个“拿地即开工”的工业项目。施工前，袁琪森林积极沟通，“希望尽早开工建设投产，确保销售旺季前投产。”这一思路得到了当地政府的支持，通过提前介入服务、提供审批全流程、分区域分节点开展项目验收等方式，节省了行政审批时间。
“天津西青厂的经历给了我们很多教训。疫情期间，通过与政府签约，快速拿到土地，肇庆工厂顺利建成。”杨明主任表示，半年内实现“建成投产”是政府、供应链和袁琪森林共同努力的结果。
如今，在成熟的钢结构车间供应链中，“从地面开始车间”的建设周期已缩短至数十天。即使是面积相对较大的肇庆工厂，也经历了主体结构吊装、子结构安装、屋面板及保温层安装、墙面维护安装、细部结构搭建完整的周期，耗时不到两个月。
为了实现“建成即投产”的目标，在建设外部车间的同时，内部生产线设备的规划和采购也在同步进行。厂房内部结构安装完成后，隆隆作响的设备将立即进入会场。
据工厂经理介绍，“我们几乎每一秒都在与时间赛跑，调试设备、准备认证，这在以前的工作经验中是不可想象的。”
03
被成分表“撬”出来的工厂核心
在不少业内人士看来，碳酸饮料市场早已是一个既没头又没钱的饱和市场。如今，巨头的触角几乎像毛细血管一样延伸到每个角落。新国货品牌应该如何切入？
袁琪森林R&D中心想用一个全新的“成分表”来打洞。
一个接一个，蔗糖被“0卡路里”的赤藓糖醇取代，山梨酸钾“防腐剂”被淘汰，苯甲酸钠“防腐剂”也被淘汰。
不过，要想顺利制作新气泡水，工厂内的制造环节是关键。在新的成分表指导下，工厂的生产流程、技术引进、管理流程甚至人才建设都将面临全方位升级。
在生产技术方面，其实无菌包装技术早在上世纪30年代就诞生了，而我国先进的“无菌冷灌装技术”也已日趋成熟。但由于设备成本是传统的1.5倍以上，运行成本高，制造管理难度大。
目前，许多传统饮料厂仍然使用微生物预防级别不高于log5的普通生产线，饮料中需要添加防腐剂来抑制微生物。
在袁琪森林工厂，为了达到log6无菌标准，工厂更新了生产流程并引进了“无菌碳酸生产线”。
图注:袁琪森林工厂产品工艺流程图（略）
在生产车间，引进了“吹瓶机”，确保瓶子可以立即使用，避免污染；配备无菌水设备，确保水源经RO反渗透净水器和无菌水设备过滤杀菌后达到纯净效果；还推出了“无菌一体机”，实现空瓶、盖的杀菌清洗功能，以及产品液体灌装、无菌加盖功能。
整个无菌碳酸生产线实现了无菌液体、无菌包装材料（空瓶&盖）、无菌水、无菌气体混合灌装后的产品零防腐剂无菌生产。
此外，袁琪工厂的生产线还配备了AI识别装置，可以智能检测每个瓶盖和瓶身的结合程度，不合格的饮料将被自动淘汰。
导演杨明告诉36Kr，“在生产工艺升级的同时，生产线也要敏捷，生产能力更强。”
据报道，在肇庆的工厂里，袁琪森林饮料的年生产能力可达14亿瓶，自动生产线上每秒钟生产10瓶气泡水。而且，每条生产线都具有在烧茶、气泡水和外星人等不同产品之间切换的“柔性生产”能力，这将为满足华南市场的多样化需求提供支持。
除了生产技术和设备的创新，杨明主任认为，构建扁平化高效的组织架构非常重要。
因为袁琪的产品研发在总部完成，原材料由总部供应，产品营销不归工厂所有...工厂的定位更像是一个“生产基地”，只需要在总部的控制下按时生产高质量的产品即可。
由此，传统企业“厂长、经理、车间主任、班组长、班长、基层员工”的复杂管理层级在工厂内部发生了变化，取而代之的是“厂长、总经理、科长、工程师/基层员工”的扁平化层级。
为了实现所有员工生产信息的第一时间同步，所有工厂老板都使用飞书进行沟通。在手机上，每个人都可以随时随地了解工厂的生产细节，发现异常并及时干预。几乎每天早上，导演杨明都会打开软件确认制作日期是否更改准确。
他曾半开玩笑地说:“开会解决不了问题，但‘直达现场’可以。”
当工厂有了扁平化的组织架构、自动化设备和互联网系统后，工厂对“人才”的要求也提高了。
在一波“有意为之”的人力操作下，工厂里员工的年龄层都变得富裕起来。有70后厂长杨明，有80后管理者，有90后、00后员工。在内部，这种组合被称为“外国组合和新老组合”，这意味着他们不仅有传统饮料厂的老将积累的经验，而且还有年轻一代的活力和创新。
随之而来的是对工厂管理者的考验。“保持多元化人才梯队”“留住年轻人”成为工厂管理者的必备技能。
面对年轻员工在工作过程中的错误，管理者表现出了比以前更宽容、信任和放手的态度。他们认为员工在失败中积累经验和教训是有价值的。在自动化设备的隆隆声中，人们不应该只是“普通操作员”，也许应该给他们试错的机会，通过经验积累帮助他们成长为“掌握整条生产线技术的工程师”。
袁琪的生产经理告诉36Kr:“在肇庆一期工厂，一条生产线上有10名工人。他们不再是简单地与原材料打交道的螺丝钉，而是与机械代码合作的“控制器”。肇庆二期工厂投产后，他们中的佼佼者将成为新生产线上的‘工程师’。”
此外，袁琪工厂还有很多不同之处。比如工厂没有围栏，几个保安和智能安防系统的配合实现了围栏的作用；厂区无废水，生产中产生的废水全部及时处理成中水用于绿化和清洁；工厂的屋顶还覆盖了光伏板，为生产提供绿色电力。
这些都成为袁琪森林工厂核心升级的重要元素。
04
控制生产端——新品牌崛起的必由之路
从历史上看，即使是巨头可口可乐也一度失去了对生产端（装瓶厂）的控制。
在美国参加第一次世界大战期间，糖的供应是有限的。可口可乐公司无法保证足够的糖浆供应，但装瓶厂仍在探索新的市场。在供不应求的状态下，一些装瓶厂开始大量灌装假冒商品，一些装瓶厂使用白糖的类似替代品继续供应糖浆。
此后，原本像连体婴一样的可口可乐公司和装瓶厂因无法就糖浆涨价达成协议而闹上法庭。
杨梅泡酒
直到几十年后，可口可乐公司才通过向装瓶厂注资和修改合同重新控制了生产端。
但今天，控制新品牌碳酸饮料生产的方式已经发生了变化。
凭借“特许经营+资本控股+精准供应链管理”的轻量化方式，可口可乐重新获得了生产的控制权。然而，目前的市场环境并不适合国内新消费品牌的重用。
碳酸饮料市场已经从蓝海变成红海，国内灌装能力也从过去的分散状态持续集中在几家巨头手中。袁琪森林这样的新品牌要想摆脱生产环节受巨头限制的窘境，只能干重活。
总结袁琪森林从“初步探索”到“扩张”的转型路径，可以发现通过自建工厂控制生产端是这一阶段的关键之一。
在产能方面，这六家自建工厂将覆盖更多国内下沉市场，甚至辐射到东南亚等周边海外市场。
未来，袁琪森林要想出海扩张，进入海外巨头的市场腹地，不仅要面对竞争更加激烈的无糖碳酸饮料市场，还要面对上游强大的代糖供应商，因此很可能会继续专注于控制原材料、生产和质量控制。
袁琪森林在工厂中觉醒的故事不仅发生在无糖碳酸饮料行业。对于每一个想要在红海市场崛起的新品牌来说，“控产”恐怕是他们未来发展的必经之路。
乐章结尾部
过去，中国饮料行业需要人才，需要技术和资金。
1981年，可口可乐公司与中粮集团和北良公司合作在北京建立了第一家灌装厂，还免费赠送了一条300瓶/分钟的灌装生产线（价值约140万美元）。
虽然捐赠的设备在其他国家更新生产线后被淘汰，但对于20世纪80年代初的中国饮料行业来说仍然非常先进。
这种“优惠吸引”策略针对的是当时国内汽水厂既缺乏资金又缺乏新技术的困境。
20世纪90年代，国内7家汽水厂先后与可口可乐、百事可乐成立合资公司，产品被雪藏停产。至此，中国汽水的主要产能和渠道均被海外巨头控制。
在袁琪森林工厂，36Kr看到几乎所有的生产线都是中国制造的，生产技术达到了更高的行业标准，人们和组织已经完全适应了新的生产线，这表明中国的消费品牌不再受制于人。
中国制造正在支撑中国新消费品牌的崛起。
参考资料:
1.马克·彭德格拉斯特:可口可乐传记
2.王、单伟强:可口可乐公司进入中国市场“三部曲”对中国企业“走出去”的启示
3.潘旭东:中国可口可乐供应链模式研究。
4.可口可乐和装瓶企业之间发生了什么才能成功这么久？
