3年暴亏80亿后，昔日超市“巨无霸”，要打一场翻身仗！

文:云瑶

来源:金错刀(ID: ijincuodao)

临近春节，除了车站最热闹的地方就是超市了。

深圳、珠海的山姆、好市多已经人山人海，几十万人的购物潮堪比一个小小的春运热潮。

不出意外，胖东来成了“热搜钉子户”:#胖东来一件羽绒服只赚三毛钱#，#河南大学胖东来在门口为顾客扫雪#等等。

在这股热潮中，国内第二大超市永辉也传来了好消息:上月底，永辉发布了2023年业绩预期，预计亏损13.4亿元。

为什么亏损13.4亿是好消息？

因为与2022年相比，永辉已经减亏14.2亿元。

去年这个时候，老板张轩松还在流着泪说:我赢了所有对手，没想到最后还是输给了时代！

经过一年的努力，永辉有重新站起来的趋势。

回顾永辉这几年，为了与时代和同行竞争，三年亏损80亿，六年净利润“亏损”。

经过艰苦奋斗，踩遍了所有的风口和坑，永辉也成为了超市行业的转型实验，给整个行业上了一课。

01

兄弟超市的赚钱秘籍都失败了。

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永辉曾经是中国的顶级超市，甚至国家有关部门都希望永辉模式席卷全国。

曾经那么牛的永辉，为什么年年亏损，越来越差？

正如张轩松所说，从不放平的永辉输给了时代，他引以为傲的两个骗子都失败了。

首先，排水爆炸被打破了。

永辉现在的江湖地位，每天靠淡水引流赚钱。

作为中国“变农业为超市”的先行者，它第一个把最新鲜的肉、蛋、菜放到超市里，也占据了超市一半以上的面积，并把营业时间提前到早上6点半，与早市竞争。

短短三年时间，永辉就有50家门店，2010年上市，连续多年位居生鲜超市第一。

直到2017年盒马鲜生的诞生。

盒马作为新零售的代表，线上线下协同作战，以“四天开店”的速度征服中国各大城市，让永辉措手不及。

正是在这一年，永辉利润首次大幅下滑，同比暴跌40.8%。

从此，永辉被迫走上了“烧钱创新，创新失败”的无尽循环。

吸引不了用户，赚不了钱，创新业态还在烧钱。

第二，性价比优势失效。

为了达到极致的性价比，永辉试图降低上游成本，通过投资入股、自建配送中心等方式，尽可能减少生鲜环节的损失。

通过多种采购模式结合+生鲜加工提升效率降低损耗+供应链上下游深度合作+行业领先的结算速度，永辉生鲜价格比市场价低10-20%。

守住成本，掌握定价权。永辉的生鲜价格低于菜市场，很快征服了全国的家庭主妇。

但极度压缩后的低价也意味着利润率低。

每日优鲜创始人徐峥曾把这种赚辛苦钱的方式称为“自下而上捡钢锹”，但该撅的时候很难撅，钢锹一喘就被别人捡走了。

事实证明这是真的。随着社区团购和互联网购物的兴起，永辉四面楚歌。

不仅有富婆阿姨、明康汇、锅圈食汇，还有盒马、朴朴、丁咚等线上还有拼多多和各种直播间。

最火的时候，拼多多和美团都飙升到1000亿，有几百亿。

他们可以疯狂烧钱补贴，但“撅着屁股拿起钢锹”的永辉，烧钱没有基础。

两个杀手都没能赚钱，让永辉陷入了亏损的泥潭。

02

一年突然亏损40亿的背后，

永辉踩了两个大坑。

近两年，超市业态持续陷入低迷和黑暗时刻。

曾经的超市巨头家乐福半年关闭106家门店，濒临倒闭；

华润万家也在收缩业务版图，先后退出北京、山东等市场。

“民营企业第一股”步步高因连续亏损，去年发生国有资产易主。

中国百强超市中的许多企业正在一步步走向衰落。

有时代变迁的因素，也有固步自封的固执，而属于永辉的，更多的是改革失败的遗憾。

这几年永辉的改造实验总是失败，刀哥感觉踩了两个坑。

第一个坑:我懂创新，但不懂用户。

在永辉早期，改革创新靠的是老板亲自去做调研，转型的目标也是根据客户需求制定的。

但近年来，永辉的转型是被同行逼的。在这个过程中，更多关注的是风口轨迹，把本该更关注的客户需求和实际执行当成了细节。

比如超级物种想做超市，卖餐饮，线上业务舍不得放开，终端用户体验极差。

有网友抱怨，99元买一斤超种龙虾，加工费另算，还是吃不饱。超市只有不到300平米的面积，他们也没说买不到所有的东西，还要和网商拣货员争空。

永辉超市原总监张静怡曾在接受媒体采访时说:“每个人做事都喜欢拍脑袋，最后发现拍脑袋是不对的。”

拍脑袋决策的后果是赔了夫人又折兵，钱花了用户没留住。

第二个坑:抄袭爆款，不学精髓。

今年以来，新开业的山姆和好市多给了市场巨大的震动。

明明线下商家快不行了，却能带来16万人的盛况，甚至吸引香港人连扫货。

早期永辉的仓库也学过Sam River Costco，但除了便宜没学到仓库的精髓。

正品Costco的仓库模式是只有会员才能享受低价，产品不多但极其精准，以量压价，最终让会员形成极高的粘性。

在永辉的仓库，任何人都可以进店，哪怕只买一件，也是批发价。产品没有会员定制属性，目的其实是和社群抢用户。升级后的会员店已经被永辉学成了打价格战改名。

这样的打法让永辉仓储店的毛利率不超过10%，比收会员费的costco还要低约4%，从自救灵药变成了慢性毒药。

对用户的无知和盲目学习是商业大忌，这也让永辉三年亏损六年。

03

技术对商业的幻灭，

才是永辉真正的挑战。

2021年，时任永辉超市总干事的张静怡辞职说:“我们要下山，恢复体能，更新设备，重组后勤。”

这句话隐藏了永辉逐渐扭亏的原因:要把护城河建得更深。

这些年看似败下阵来的永辉，也在默默算着自己的“翻身账”。

第一笔账:烧4.8亿搞研发，做供应链之王。

说起亏损，大家第一反应不是赚钱。事实上，永辉把钱花在了刀刃上。

从2020年开始，网购成为很多用户的习惯，所以永辉不得不加大数字化的投入。

在亏损最严重的几年，永辉在财报中增加了一笔研发费用。

从R&D费用的结构来看，4.3亿中有3.9亿是员工工资，大概率是招聘了很多新程序员来学习数字化。

而且R&D的这部分开支还在逐年增加。2022年，永辉的比例约为4.8亿。到2023年，永辉的科技投入将达到6.7亿元。

相对于互联网大公司，这些R&D费用确实少得可怜，但对于完全依靠搜索赚钱的零售业来说，却是非常大的变数。

这笔钱的背后，是永辉推动全渠道数字化的愿望。

事实上，永辉一直很舍得在渠道和供应链上花钱。

比如为了去中间商，它花了1.2亿建了一个物流中心。虽然前期投入高，但是运输成本降到了最低。

姜芽

为了将低标准的保鲜体系升级为产业链，15年永辉投入超过50亿元。

从目前的效果来看，这笔“翻本”花得很值。

第二笔账:想翻盘，得先翻新。

三年来，永辉的创新打法不仅没有帮助永辉战胜对手，反而让它比同行跌得更惨。

但永辉并没有停止创新和折腾，试图把过去的歪门邪道打回去。

在超级物种、迷你超市、仓储超市失败后，永辉开设了一系列“城市旗舰店”。

旗舰店以“一店一议”为核心，核心是根据店铺所在的区域和商圈进行有针对性的规划。

比如上海的同和店，不仅有儿童台球、投篮机，还有专为儿童设计的购物黄车；

安徽旗舰店有超级停车场；

福州滨江金荣店在灶台周围设置了专门的煮茶区域。

无论是增加研发经费还是改造店面，永辉都要花钱。

在不断烧钱的情况下，2023年永辉能减亏14.2亿，说明下山的路还算顺利。

现在的线下商场，无论是搞胖东这样的服务，还是玩山姆会员这样的爆款，本质上都是流量之争。

但是，争夺流量的前提是要有自己的引流利器。永辉过去的新鲜感和性价比优势失效后，急需新的杀手锏。

在这个过程中，需要花钱磨刀霍霍。

在激烈的战场上，谁的刀刃更锋利，谁的收获就更多。

结论:

20年前的商超之王，是家乐福和大润发等大卖场，它们无论在哪个城市开店都能享受到诸多特权，最好的位置，最低的租金。

之后永辉的出现，打破了传统商超和生鲜的壁垒，成为新的超市巨无霸。

互联网入局后，新零售和社区团购，抢走了永辉们的光环。

但最近几年，会员制仓储的模式爆火，让传统商场超模式不断被唱衰。

但永辉模仿盒马的超级物种，被称为新零售最经典的失败案例。

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超级物种主打高端，在福州首店租金每天就要10元钱/平，是一般地段的5倍以上，到上海也是选最高端的商圈入驻。

很明显，这和主打供应链和性价比的永辉格格不入。

永辉的转型实验说明一个问题：能称王的从不是某种商业模式，无论是哪种业态，谁能搞定用户，谁就是现在王。

与其复制别人的业态，不如放大自己的优势搞定用户。