7-ELEVEn中国换帅，CFO接棒的利与弊

文字:王拓

来源:零售商业金融(ID: retail-finance)

5月13日，有消息称，7-ELEVEn中国区发生重大人事变动。7-ELEVEn中国区前董事长内田信治(Shinji Uchida)已返回日本，不再担任董事长。新任董事长由7-ELEVEn中国区首席财务官兼总经理颜倩接任。

图/右五是奈达·姬神，右四是颜倩。

《零售商业金融》向7-ELEVEn中国相关负责人核实，得知消息属实。

据悉，在执掌7-ELEVEn中国区的8年间，内田健二已将门店数量增至2387家，在“2021年中国便利店100强”中排名第七。在建立了可复制的单店盈利模式后，7-ELEVEn采取了下沉扩张的策略，以与本土企业合作特许经营的模式发力二三线市场。

近年来，7-ELEVEn陆续进驻Xi、福州、长沙、郑州等地，首日销售额分别突破39万、41.8万、50万、65.12万。其中，河南首店销售额突破65万，刷新了全球7-ELEVEn单店首日销售额纪录。

7-ELEVEn中国的发展版图正在扩大，此次换帅也意味着7-ELEVEn将进入新的发展阶段。

01

首席财务官接管的利弊

2009年至2014年期间，内田信二与颜倩在京公司互为上下级关系；2014年后，陆续进入7-ELEVEn中国。据7-ELEVEn中国相关负责人介绍，颜倩是内田健二一手提拔培养的中国高管。

颜倩接任董事长一职的背后，除了内田申智的提拔和培养，也与他本人担任CFO一职有关。

上海国家会计学院首席财务官研究中心副主任邓曾表示:“世界500强企业的首席执行官中，约有三分之一的人担任过首席财务官或类似职务。”比如阿里巴巴CEO张勇、蚂蚁金服CEO井贤栋、优酷土豆的顾永强、新浪的曹国伟...这些人都是从金融起家，直到达到事业巅峰。

在不确定的市场发展环境中，金融成为内外部信息和资金互动的关键节点。

CFO与公司50%以上的重要职能部门关系密切，参与战略规划和实施，与各业务部门协作程度高，熟悉人事关系和业务模式，在资源配置和风险控制方面发挥重要作用。所以CFO在合适的时候成为董事长是很自然的事情。

当然，CFO接任董事长也面临诸多挑战。

CFO从业务角度工作，很容易习惯性地从财务数据和方法入手，而董事长才是战略决策者，有些公司的董事长还可以兼任CEO。

“产融结合”是CFO成为董事长的必由之路。如果CFO能从简单的财务管理上升到企业战略规划和执行，他就是董事长或CEO的最佳人选。

《零售商业金融》认为，7-ELEVEn便利店新董事长上任后，经营上没有太大挑战，但面对中国市场三类便利店品牌日益激烈的竞争，只需保持不变。

第一类是以美宜佳、唐久为代表的“本土先锋”便利店企业。他们在大本营有着坚实的群众基础和资源优势，但一旦离开大本营，他们的品牌和供应链优势就减弱了，7-ELEVEn在这些领域仍然处于优势地位。

第二类是以便利蜂和今日为代表的“资本助推型”便利店。这类品牌的生命力与资本的实力密切相关。因为资本是用时间换来的，很少经历过严峻市场环境的考验，所以在品牌基因上还是属于7-ELEVEn的模仿者。

第三类是以全家、罗森为代表的日系便利店品牌，他们生长在同一个国家，有着相似的经营理念和文化。他们是7-11的真正对手，但他们不是。毕竟“世界上只有两家便利店，7-ELEVEn和其他便利店”。

02

稳定还是超越？

公开资料显示，伊藤洋华堂集团成立于1920年，经过102年的发展，拥有60多家分公司和子公司，涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等业务。

1973年，日本伊藤洋华堂株式会社与美国南方公司签订了区域特许经营协议，获得了“7-ELEVEn”便利店模式在日本的开发权。到1990年，伊藤洋华堂公司已经在日本各地开设了4000家7-ELEVEn便利店。

伊藤洋华堂安全顺利地度过了日本90年代的经济泡沫危机，在日本市场环境的重大变化中经历了政治周期、创始人周期、团队周期、行业周期、产品周期。

面对日本人口出生率下降、高价值消费者数量萎缩、高收入家庭数量减少、消费者价值观转变等市场变化，7-ELEVEn未雨绸缪，在开启全球扩张的同时，始终保持科学谨慎的发展策略。

2020年一场突如其来的新冠肺炎疫情打乱了大家的脚步，这也印证了美团创始人王兴在2018年底说的那句话:“2019年可能是过去十年最糟糕的一年，但会是未来十年最好的一年。”

《第一财经周刊》的报告显示，2020年全国关闭便利店15万家，超八成城市便利店数量在减少。“门店数量”作为便利店发展指数的重要影响因素，在便利店指数前20名的城市中，部分新二线城市已经崭露头角，而一线城市的排名出现了一定程度的下滑。

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与2019年相比，2020年上海共关闭便利店4781家，而深圳和北京的便利店关闭数量分别为4733家和4144家，在便利店增长指数中排名倒数三位。

显然，由于国内疫情的反复、多点爆发，便利店行业快速发展的市场机会不复存在。

就中国本土便利店而言，行业内的内卷化迫使其加快精细化、数字化运营，但却铭刻在品牌基因中，与创始人、团队、软硬件紧密相连。大部分便利店品牌在互联网电商围剿和疫情的环境下失血过多却没有造血能力，资本输血遥遥无期。

对于外资便利店来说，高层变动和战略调整已经成为常态。2021年7月，全家便利大陆CEO林宣布辞职；今年3月，罗森(中国)投资有限公司董事兼副总裁张生辞去罗森执行董事职务。

这次7-ELEVEn高层人事变动特别低调，因为“公司管理层的心思是如何协助门店，协助业务部门的发展”。

《零售商业金融》认为，7-ELEVEn换了教练，只是不想用大炮射蚊子。出于对中国零售业的预期，中国高管掌舵稳定基础市场正当其时。接下来，7-ELEVEn很可能会将其将领派往越南或其他高增长市场，“全球便利店之王”不会停止扩张。

03

商店不是便利店。

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1992年，7-ELEVEn正式进入中国大陆市场，先在华南市场扎根，后向北进入京津地区，再布局十多个省市。7-ELEVEn有效而独特的经营理念为中国便利店行业的发展带来了一个优秀的模式。

目前国内门店的前台和7-ELEVEn相差无几，甚至有的门店在硬件设备和装修投入上已经全面超越7-ELEVEn，但商品结构、商品营销、单品管理、采购系统、库存管理、物流配送、信息技术、自有品牌等综合能力还处于初级阶段，看似链条实际上并没有锁定。

图/7-11运营端包括商品结构、客户管理等九个方面。

在门店管理中，组织形式的组合和规范是连锁经营的前提，也是7-ELEVEn高效组织管理的根本。

从本质上来说，早先某公司提出的“千店千面”的概念，其实是一个伪概念。毕竟国内大部分连锁便利店企业的组织管理架构并不完善。只有实行标准化统一运营、统一采购、统一管理、统一定价、统一配送、统一形象，才能真正学习7-ELEVEn的管理核心之一，发挥专业连锁经营的优势。

7-ELEVEn以“便利”为核心创新经营模式，实行严格的加盟模式，成本低，收获回报高。集约化选址策略，降低运营管理成本，提高运营效率；建立了前中后端的数字化运营体系，打造了强大的单品管理能力。

在这种规律高效的科学管理下，7-ELEVEn在中国站稳了脚跟，并逐步扩张，其连锁经营模式也在多年的市场实践中得到肯定。

值得一提的是，7-ELEVEn在数字化转型方面积累了多年的经验。除了通过智能收银设备和智能分析系统提升消费者体验、商品周转效率和门店运营水平，还在会员服务方面完成了电子化升级，多家门店推出了可以满足多场景、全渠道、全供应链的新系统。

7-11数字系统地图研究来源/申万宏源

在差异化经营方面，7-ELEVEn的R&D实力不容小觑，自有品牌占比68%，食品销售占比近70%。强大的市场洞察力能敏锐捕捉消费者需求，努力与时代产生共鸣，更贴近消费者。

如今，便利店已经成为现代商业的基础设施。便利店作为零售商业的重要组成部分，像毛细血管一样渗透到城市的每一个角落，提供充足的便利，比如购买的便利、时间的便利，发挥小商店、大连锁的极致便利，满足普通市民最基本的日常需求。

7-ELEVEn在中国已经有30年了。在担任7-ELEVEn中国区董事长的八年时间里，内田健二帮助7-ELEVEn完成了从1到N的发展历程，培养了可靠的接班人。如今，面对中国市场，7-ELEVEn不仅需要管理人才和创意人才，更需要“懂”中国市场的管理人才。非诚勿扰16号

与很多品牌不同，7-ELEVEn追求的是“长期价值”，其发展不仅关注门店数量，还关注日均销售额。单店日销售额高，意味着赢得了消费者的支持。只有在日销售额高的基础上扩张门店，它的发展才会更长久。

“这也是7-ELEVEn在14、15年前日本便利店总数突破5万家、大家都认为已经触及‘天花板’的情况下，依然持续发展的原因。”内田真司说。

相对于众多本土品牌的快速崛起，缓慢稳健的7-ELEVEn似乎错过了在中国快速发展的机会，但殊不知，巨大的机遇往往伴随着巨大的危机。

当潮水退去，你不会知道谁在裸泳。疫情检查下，很多实体店弃盔弃甲。另一方面，7-ELEVEn不仅穿着泳衣，还长期配备专业救生设备。因此，面对百年一遇的惊涛骇浪，它能相对冷静地感受市场变化，在适当的时候准确判断市场走势。

如今，“十五分钟便民生活圈”以另一种形式悄然进入我们的生活。在中国“新帅”颜倩的带领下，7-ELEVEn如何洞悉中国的变化，走中国特色便利店之路，实现中国的可持续发展和本土创新，令人期待。