王兴的极端假设与美团的关键命题

文字:马克辛

来源:晚点late（id:post late）

2022年3月，美团创始人兼CEO王兴在一次内部会议上提出了一个假设，大意是如果美团未来三年没有收入，企业仍然维持运营，现金流会是什么样的？

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王兴经常通过大胆假设来进行思想实验。只是今年，假设情况变得更加极端。

“他想知道人们对最坏情况的看法。”一位美团人士表示。去年下半年，王兴在内部表示，美团应该为未来做好准备，预计三年内无法获得新资金。

对于成立12年的美团及其8万多名员工来说，2022年并不像该公司标志性的黄色那样明亮。主营业务受到疫情冲击；新业务持续亏损，进展慢于预期。2021年，包括社区团购、网约车、共享出行和速食购物在内的新业务运营亏损达384亿元。3月15日，美团股价跌至103.5港元，创一年来新低。

美团管理层总结称，确保现金流安全、追求盈利性增长以及系统性降本增效——这三点已成为这家市值超过1万亿港元、2022年排名第三的中国互联网上市公司的关键命题。

01

被动降低目标

上海一度是美团打车今年战略规划中最重要的城市。2021年第四季度为美团贡献了20%-30%的自营打车费用，成为美团打车费用最高的城市。

预算也向上海倾斜。从2022年第二季度开始，美团在上海的打车补贴率和租车补贴率均超过20%，而其他直营城市仅为12%左右。

据美团分析，美团希望在今年验证一件事，那就是集中精力做一个城市，看看生意能不能做起来。“美团打车未来的趋势可能是0和100两个极端。如果做得不好，它将成为下一个机票和火车票业务——不再大力投资维护，业务将从进攻转向防御。”

今年4月，随着上海的静态管控，美团在上海的打车数量几乎为零。根据交通运输部的数据，4月份，美国出租车数量环比下降13.4%。美团打车在上海的员工现在能做的，除了运营少量公益车队项目外，就是写材料和“练基本功”。

疫情难以预测，难以制定应对方案。对于受到疫情冲击的城市，美团员工的回答通常是“没有办法救他们”。不过，也有员工表示，疫情过后，美团打车在上海的运营策略可能会更加激进。毕竟，市场已经被清空，这是一个难得的转变用户习惯和思想的时机。

到货业务也不容乐观。3月，上海餐饮商户平均流量同比减少60%-70%；4月份，仅完成了GTV（总交易量）目标的60%左右，但在过去，该目标通常会成功甚至超额完成；今年5月，暂停在北京就餐意味着在北京门店就餐时至少会损失10%的GTV。

一位来店里的人说，现在他们只能在五六线城市加大投入。相当于一个客人赚了50元，但现在我找了三个客户，每个客户赚了10多元。

美团所有部门都在降低目标。例如，美团在2021年购买了600亿至700亿GTV，原定在2022年达到1100亿，但最近增长率已从70%下调至约60%。

在部分城市，美团主动暂停了部分业务。今年，美团游喧已经关闭了其在甘肃、青海、宁夏和新疆西北部的服务。

整个社区团购行业已经从“进攻”和“覆盖”走向“打磨”和“精细化运营”。《晚点LatePost》此前报道称，2021年，美团优选GMV（交易总额）约为1200亿元，未达到1500亿元的目标。美团内部复盘时得出结论:经营难度远超预期，利润非常薄，未来5-10年亏损状态不会改变。

增长仍然是美团今年选择的关键词，但同样的关键词是增长之前的限定词，即持续和累积的增长。精益管理思想在优化中被频繁提及，这源于日本汽车公司丰田的管理机制。核心是减少浪费，以最少的资源投入创造尽可能多的价值。

快驴和美团也放缓了买菜节奏。《晚点LatePost》此前报道称，今年1月，快驴在大连、太原、石家庄、徐州、沈阳和扬州等六个城市关闭了服务，而买菜则暂停了苏州开设一个城市的计划。

快驴内部的各种会议和项目已经开始强调UE（单位经济模型），强调自营商品毛利指标的提升。商品毛利的计算将取决于扣除履约成本后的实际毛利，“分析也是基于此”。同时，快驴已经完善了平台内商品的佣金模式。

与美团的其他业务相比，美团的杂货购物受疫情的负面影响较小。但它也在缩减补贴预算，降低新店增长目标。

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在成熟市场中成长

为美团贡献超过一半营收的外卖业务，正处于一个更平静也更残酷的市场。而这种残酷并非来自市场竞争。

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站在今天，美团外卖需要在微利的市场中实现更大的商业价值，同时也需要兼顾更多的社会价值。

2021年，美团外卖收入和交易的同比增速逐季放缓。第四季度营收和交易同比增速分别为21.3%和17.4%。王兴在财报电话会议中解释称，订单增长受到疫情防控期间送餐服务不便、宏观环境疲软等因素影响。

美团仍被外界看好。其首席财务官陈韶晖表示，外卖业务仍有很大增长，美团将继续向日订单量1亿的目标迈进。

美团外卖2022年的目标是到年底达到日均订单6000万单。2021年第四季度，美团外卖的日均订单量为4250万单。这意味着美团今年需要实现40%以上的增长。

大幅增加空并不意味着增长速度很快。即使排除疫情和宏观经济的影响，外卖食品也普遍度过了快速增长期。

有业内人士观察到，近年来，外卖底层的营销手段和工具几乎没有变化，仍以会员、红包、卡券等方式增加消费频次，增加用户粘性。每天重复类似的动作。低端市场的渗透率很低。

一些想法被反复讨论但没有实施。美团一直在研究是否有可能建立一个大会员体系，以便不同的业务可以相互指导。但它从未真正开始。困难之一是美团不同业务的经济模型、口径和计算方法不同，账目不清。

美团外卖还做了一些早些年被放弃的项目，比如早餐。在过去的探索中，在早餐场景中，客单价低、用户对时效性要求高、履约成本高，是“跑不动的经济模型”。

重启早餐项目，无论成功与否，都意味着美团外卖正试图在一个成熟的市场中反复挖掘细分场景，渴望新的增长。

美团外卖一直没有放弃探索新模式，典型的模式是好餐和企业团餐。

2020年，美团试图“做一顿好饭”。用户可以邀请同一小区或办公楼的用户参与拼多多。单量集中后，可以降低配送成本，增加优质供给。一份制作精良的餐食可以让用户以10元左右的价格吃一顿饭或喝一杯奶茶。

最初，准备好的大米在美团外卖的战略部门孵化，然后业务子团队做行业研究、战略制定和业务规划，现在已经拆分为独立的部门。一开始只存在于微信小程序中的好饭，现在可以在美团APP首页的服务板块找到。

好饭正在从三四线城市进入一二线城市。3月16日，预制饭在北京上线，并提出“9.9元吃好，零配送费”的口号。

据了解，熟饭的履约成本已“大幅降低”，但其商业模式尚未得到充分证明。一位业内人士认为，平台、商家和代理商都在亏损。“现阶段，好好做饭只是利用低价外卖获取流量。”

然而，在一线城市，几块钱的外卖市场并没有那么大，而在下沉城市，供应成了问题。

据《晚点LatePost》报道，饿了么也在探索外卖订餐模式，但目前还没有成型的产品。2021年下半年，盒马生鲜生活全国运营管理总经理胡秋根调任阿里直播，担任到家业务中心商业运营部负责人。他负责秘密项目“拼团”，为标准组做一顿好饭。

但仅仅几个月后，饿了么的美团业务就陷入停滞。一位饿了么人士表示，最终决定项目质量的是美团能否完成从引流到留存的设计。“饿了么没有快速跟进，主要是考虑到留存效果不佳。”

美团还在尝试企业团餐。这个项目从2019年下半年开始孵化，中间被叫停。重启市场调研后，美团于次年5月成立了团餐孵化中心。根据美团内部测算，如果全国铺开，企业团餐每天可为外卖带来数千万订单。

企业集体用餐正处于争夺好餐的早期阶段。一位美团成员表示，企业团餐从供应链到履约需要大量投入，现在产品基础设施基本完成。

陈韶晖在2021年第四季度的财报电话会议上表示，预计2022年外卖补贴的比例将低于过去几年。据《晚点LatePost》报道，2022年，美团计划将外卖补贴支出从交易金额收缩0.3%。这意味着，至少在补贴方面，美团今年节省了超过20亿元。

03

系统成本降低

降本增效，“成本”不仅仅是人，还有可做可不做的长期和短期投资。所有花钱的地方都是“成本”。

今年上半年，美团更新了商旅管理规定。出差审批变得更加严格，大多数工作序列都需要获得L9或以上级别的审批。以前，他们只需要部门主管的批准。如果机票标准降低，您只能选择低于30%的折扣机票，这些机票在11: 00 -16: 00以外的时间出发，价格最低的机票是在出发前后一小时。如果超过30%，则需要额外批准；周末和节假日不再提供差旅补助。

今年3月，美团定下了人员收缩的目标。有些部门是多余的，所以裁员，有些部门缺人，所以HC（人头数）暂时锁定。

首先采取行动的是商场业务组。3月下旬，来访的业务集团宣布将冻结所有人力资本，所有报价都应提交给业务集团人力资源总经理周晓明审批。清明节过后，美团部分员工发现无法查看打卡时间。“不仅我自己看不到，我的上级和HR也看不到。”一位美团人士表示。考勤记录可以证明员工的加班时间，并可用于劳动仲裁。

小平（化名）和大多数人一样，经历了“当天通知，当天离职”。从和HR谈判到上交电脑，他只有三个小时的时间。在此期间，他迅速写了一份交接文件。与此同时，在附近的工作站上，一名同事正在抽泣，旁边的几名同事小声安慰。

美团此轮人事调整主要集中在L8以下员工（对比阿里P7），部分部门L9、L10也有涉及。到店商群、打车、优选、买菜、快驴营业部的人数为10%-20%；美团优化平台的人数约为7%，单车和无人车事业部的自然流失率略高于往年，受影响较小；同样受影响较小的是家居事业群，而人员优化主要集中在集团好货业务部。

美团本轮优化不涉及三期（孕期、产期、哺乳期）员工、在沪员工和应届毕业生。

美团员工经常把自己的公司称为“开水团”，意思是员工的福利很差，唯一的福利就是开水。自嘲就是自嘲。员工真正关心的是工作带来的成长和薪水。“福利只是饭后甜点。重要的是公司能让你充实。”一位美团人士表示。

在大公司“爬梯子”更难，这与业务增长空更小、增长速度更慢、“打架”的机会更少有关，也与公司的制度设计有关。

一位今年主动辞职的美团前员工表示，去年晋升制度调整后，虽然调薪改为一年两次，但秋季特殊调薪只针对少部分员工。要想涨得多，还是得靠晋升。晋升变成了一年一次，通过率很低。“据说L7到L8的通过率只有15%。”

04

激烈地学习亚马逊

在美团，基层员工周末几乎不用加班，而业务部门的“老板”和S-team经常在周六和周日开会。

近两年，“学习亚马逊”已经从一句口号渗透到这家公司的毛细血管里。字节、阿里、腾讯、百度等公司，广告业务非常赚钱，所以他们不需要任何创新就能通过许多机制找到机会，而美团则类似于亚马逊，而且他们的主营业务是低毛利。

王兴曾表示，美团学习亚马逊时，学到的不仅是公司层面的战略，还有管理机制。

现阶段美团对亚马逊的学习主要涉及亚马逊的两个核心机制，OP（运营计划）和S-team goal。

OP可以简单理解为年度规划。它是亚马逊核心资源分配和规划的一个过程，包括业务战略规划和财务预算。它将深入运营细节，对业务目标、推广时间和里程碑做出具体计划，然后据此提出资源匹配。

OP分为OP1和OP2两个阶段，亚马逊的OP1流程贯穿整个秋季。具体到美团各个部门，OP的做法各不相同。有的部门不到半个月就定了OP1，员工觉得“缺乏严谨论证”，有的部门像亚马逊一样经历了漫长的过程，改了30多个版本。

2021年，美团开了20多场业务会议，整个S-team花了一周半、约60个小时集体评估美团所有重要的运营。各业务将根据S-team的反馈和第四季度的业绩调整OP1，产生OP2，并最终确定预算和团队目标。

S-team goal是一种补充op的机制。当OP中筛选出重要事项时，将在S-team级别上全年跟踪这些事项。

我们无法知道美团S-team goal的全貌，但可以通过亚马逊推断其风格。亚马逊有大量的S-Team目标，包括五六百个，细节层次高，进取精神强。在亚马逊工作过的人得出的结论是，S-team目标过于激进，以至于亚马逊仅预计其中四分之三的目标将在今年内完全实现。

美团OP2的制定正在进行中。如上所述，许多部门正在降低增长预期。一位美团成员表示，新一轮计算不仅要从投资者和股市的角度考虑今年需要实现多少数字，还要考虑各项业务的实际运营曲线。

制定OP和S-team目标，对一年的业务从目标到资源进行详细规划，最终需要落在关键的“可控投入指标”上——这是美团向亚马逊学习的另一个重要环节。

可控投入指标遵循的思路是产出（如业务gtv）不是完全可控的，市场、竞争、天气等因素都是不可控的，所以要牢牢把握可控部分。

2021年3月，美团S-team开始讨论亚马逊的可控投入指标体系，并选择了几个业务进行早期试点。今年5月，可控投入指标开始在美国大型和相对稳定的企业中实施，外卖、餐饮和住宿是最先实施的。

据了解，在一次内部交流中，一位外卖员提到，他们最近拆除了许多新指标。另一个部门的工作人员问:“为什么在如此稳定的业务形式下，你会有大量的新指标？”对方回答:“这是一个秘密项目。”

现在，可控投入指标对美团来说不再是一个神秘的词汇。“周会和月会将变得可怕，无数数据将水落石出。”

王兴自言自语道:“不能只谈结果，更应该看可控的投入。菩萨怕因，凡夫怕果。”

美团到家业务集团总裁王在会上也向员工强调，我们不应该沉迷于数字世界，而应该回到物理世界，了解某个指标在某段时间内增长5%背后的现实世界发生了什么。

美团向亚马逊学习是从外到内的，就像华为向IBM学习一样。路径首先是刚性的，然后是优化的，然后是固化的。

用一些员工的话说，就是“像素级抄作业”。一个可以证明的例子是，美团像亚马逊一样将每周/每月/每季度会议的名称改为WBR/MBR/QBR（每周/每月/每季度商业评论）。不仅如此，还应该研究亚马逊会议的流程和原则。

王兴对三年后的美团有很多希望。不仅是管理和组织的能力达到了一个新的高度，而且在他的设想中，在2025年，美团外卖可以达到每天1亿订单，而在2026年，闪购可以在万亿零售市场中占据4000亿的份额。更长远来看，到店餐饮可以实现每天有1亿人使用美团在店内购买一餐；科技应该能够服务、促进甚至引领业务。

美团一位退休高管曾表示，美团常说“长期耐心”，但人们往往忽略了前一句话，那叫“对未来的信心和对现在的耐心”。一个人和一家公司现在很有耐心，因为未来一定是正确的。

在3月份的战略会议上，王兴再次向员工强调，要相信美团的基础业务，相信美团对社会和客户的价值。

他还特别提到自己暂时不会退休，会和大家共进退。