百福控股CEO王小龙：精品咖啡的定义已经发生变化

文:顾笑笑

来源:窄广播(ID: exact-interaction)

作为研究咖啡市场多年、并具有全球和全产业链视角的产业投资人，百福控股CEO王小龙向我们分享了他对中国咖啡市场整体发展、不同价格带咖啡的竞争要素、和不同价格带咖啡代表品牌现状的一些看法。

近两年，线上流量红利见顶后，很多投资机构将目光投向了餐饮行业，尝试在这个绝对需要的传统领域投资一些模式相对较轻、可复制性相对较高、更具零售属性的品类，比如拉面、烤串、茶、咖啡。

其中，咖啡成为今年少有的仍在线下快速扩张的子行业。

当市场上有很多新转型的餐饮投资者时，老牌餐饮机构的行业积累和行业洞察就显得更加珍贵。百福控股作为弘毅投资打造的多品牌新型餐饮平台企业，一直致力于通过投资、运营、数字化三重布局，打造行业生态，提升平台价值。

以数字化用户运营为核心，弘毅、百福已运营、管理或投资了和合谷、新辣道鱼火锅、遇见面、跷跷板咖啡、煲仔皇、比萨正野等18个知名餐饮品牌，在全国拥有1000多家线下门店。

早在2017年，百富控股就投资了五年前成立的精品咖啡连锁品牌跷跷板咖啡。2021年7月，跷跷板完成1亿元A+轮投资，由喜茶领投，百富控股跟投。

近日，“窄播”与百富控股CEO王小龙围绕线下咖啡连锁进行了一次对话。作为一名研究咖啡市场多年、具有全球和产业链视角的产业投资人，王小龙与我们分享了他对中国咖啡市场整体发展、不同价位咖啡的竞争因素、不同价位咖啡品牌现状的看法。

以下是窄播(微信微信官方账号ID: exact-interaction)根据对百富控股CEO王小龙的专访整理的对话:

窄播:终端咖啡连锁品牌如何分类？分类的依据是什么？

王小龙:不同消费群体的需求是不一样的，所以我们站在消费者的角度，用价格带来划分。我们以一杯美式咖啡为例。从低到高，终端咖啡连锁品牌可以分为六大类。

第一类是最沉的一类，也是新出现的一类。米雪冰城旗下的“幸运咖啡”就是代表之一，一杯美式只要五六元。当然，这个市场以前也有一些浓缩的，袋装的速溶咖啡。这里我们还是讨论现成的咖啡。

第二类是便利店咖啡，比如全家和便利蜂。一杯美式咖啡10元左右。便利店也是常见的咖啡消费场景。

第三类是大型西餐连锁店的咖啡，比如肯德基的Kcoffee，麦当劳的咖啡。这种咖啡品牌在口感等方面都比便利店好，卖的也比较贵，一杯10到15元。

价格高一点，第四类是性价比高的咖啡，比如瑞幸、曼地。它们受众广泛，更受白领欢迎，价格大概在十几到20块。

第五类是星巴克。一个中号的美式杯大概28元，大号的30出头。在原来的咖啡市场，这种品牌就是终端连锁咖啡的天花板。

然而，最近两年出现了一个新品牌。包括跷跷板，李丁丁& apos包括s Coffee、%Arabica、M stand在内的一系列品牌，都被定义为“精品咖啡”，在产量和品质上更加精细化。

窄播:价格带形成的背后，其实是咖啡消费市场的成熟。这个成熟的时间节点何时出现，有哪些催化因素？

王小龙:我认为中国的咖啡市场刚刚进入快速发展阶段。

白领阶层的崛起使得需求集中，这是触发咖啡市场发展的决定性因素。为什么上海的咖啡店最多？因为上海拥有中国最密集、最庞大的白领群体，很多跨国公司都把总部设在了中国。他们的工作强度大，有时会加班，所以有缓解疲劳、提神的需求。

我的观点是，没有白领，没必要喝咖啡。中国的传统文化是喝茶。为什么？因为它很慢。再近一点，十几年前，大家都是靠红牛等功能饮料来解决疲劳问题，但并不是所有人都喜欢喝红牛。随着经济发展，产业细分，白领市场的扩大，雀巢等速溶咖啡品牌逐渐兴起，一线城市也开始出现咖啡店。

并不是廉价咖啡的出现让咖啡市场爆炸，只是描述了一种现象，底层还是市场需求产生的。十年前廉价咖啡没有出现是因为没有需求。比如二三线城市的人中午可以回去午睡，喝什么咖啡？

即使是现在，咖啡也还没有到需要过多下沉的地步。Lucky Coffee现在有1000多家门店，但是门店非常分散。

很多创业者不太了解咖啡市场。他们看到资本很热，觉得有机会，就开始涌入。但如果在三线城市创业，不可能成为大咖品牌，区域市场也没那么大。

咖啡市场的成熟是由需求驱动的，而不是供给。当然，作为大品牌，提前布局也是对的。星巴克进入中国，也是发展缓慢。

窄播:那么如何判断需求集中的节点已经到来？

王小龙:当一个城市像CBD这样的白领集中区越来越多的时候，就意味着一个成熟的节点。客户群不密集，需求不集中，开店很难。虽然现在有了外卖，但是线下店还是更多的依靠位置的便利来聚集需求。

目前在一线城市开店没有问题，新一线二线城市也没有大问题；但如果再往前走，城市的经济发展水平和白领集中程度都没有达到那个程度，市场容量有限。

然而，不同价位和不同商业模式的品牌有不同的策略。没必要去县城喝上等咖啡。他们的市场足够大，县城也没有太大需求。每个人都有自己的商业模式和单店模式。

比如蜜雪冰城开在县城，单店月产量可能只有8到10万，因为单店投入低，所以挺好的；不过西槎和乃雪去县城可能还不够，不过没关系。开在一二三线城市就不错了。

需求和定位决定了你的发展战略和整个市场到现在的规模，而供给不能。货源好做，拿钱开店就行，但是所有的店能活下来吗？没有需求怎么生存？

窄播:不同的价格带有不同的策略，那么同价格带之间的竞争因素是什么？

王小龙:以跷跷板所在的精品咖啡为例。在星巴克存在的基础上，精品咖啡之所以能发展，是因为他们做到了其他咖啡品牌所没有的，包括品牌感、体验和产品创新。

首先是品牌体验。星巴克是统一标准，而跷跷板每个店都不一样，空更有调性。

跷跷板有更多的产品创新。不仅仅是美式，拿铁，还结合水果和香气做成创意咖啡，或者创意咖啡饮品。这是奶茶行业走过的过程，精品咖啡行业也在借鉴，这也是其快速崛起的重要推动因素。

即使从产品口味上来说，像星巴克这样大的连锁店也要保持供应链的高效，咖啡豆在预制作过程中要经过重烘焙才能保证更长的保质期，所以它的口感不如轻烘焙的精品咖啡。当然，直到今天，能喝出这种差别的人还没有那么多，行业的发展是循序渐进的。

窄播:你是如何定义精品咖啡的？早期的重度咖啡消费者中，只有不连锁、小众、以手洗为主的，才能称得上精品咖啡。

王小龙:其实精品咖啡的概念是在进化的，前期真的像你说的那样。跷跷板创业的时候也是这样。它强调我的咖啡很好喝，轻度烘焙，精心冲泡，有很好的空体验，是当时定义的精品咖啡。

但当时精品咖啡被认为需求有限，做不了多少。原因有二:一是价格贵，二是真正能喝到咖啡品质的人不多——这个还是跟需求有关。没有客户培训的过程，任何行业都不容易区分好坏。

为什么现在精品咖啡在进化？因为最初定义的精品咖啡确实很难种，所以这个过程比较长，一直到今天都是这样。消费精品咖啡的人群会慢慢逐渐成长，这些既注重咖啡品质又注重环境的人群不会突然出现。

你现在如何定义精品咖啡品牌？大部分都加入了创意咖啡饮品，大大改变了咖啡的口感。对于那些有消费能力却喝不到苦咖啡的消费者来说，如今的精品咖啡给了他们更多的选择。换句话说，现在的精品咖啡放大了市场需求。

就像奶茶一样，如果喜茶等品牌不通过产品创新提升口感，添加各种水果和杨树枝的花蜜，而仍然局限于传统奶茶，那么奶茶的消费者也是非常有限的。

所以，精品咖啡不要停留在原有的概念上，要保留原有的内核、品质、环境、洗手能力；创意产品的加入扩大了它的客户群和需求。所以现在的结论是，精品咖啡也可以做大。

窄播:在精品咖啡还在不大的狭义定义下，百富是如何决定投资跷跷板的？你预见到未来市场的开放了吗？

王小龙:我们对中国咖啡行业的发展趋势有一个长期的判断。在投资跷跷板之前的很长一段时间，我们接触了很多国际咖啡品牌。韩国十大咖啡品牌中，我们接触过前五名，谈过整体收购曾经的韩国第一大品牌。

无论是首尔还是东京，都面临着和上海一样的需求和发展逻辑。几十年前他们没有这么大的咖啡市场，现在是三步五步的咖啡店。六七年前，我们预测咖啡会在中国快速发展。

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但是我们当时没有卖这些国际品牌。因为当时的休闲咖啡业态，采取了大量的加盟模式，布局相对分散。我们认为这种模式在中国很难持续，因为市场还没有到扩展到全国的时候，我们还是要从一线城市开始。

当时我们就想，精品咖啡能不能做大，首先不要轻易和星巴克比。人是天下第一。一个行业能做到世界第一的有几个？我们要考虑的是，即使普遍认为不大，它的天花板是多少？

我们的判断是，随着时间的推移，开几百家店其实是没问题的。只是时间问题。可能要十年二十年。但同样，它的价值会迅速上升。就像蓝瓶一样，可以成为全球网络名人。它在东京开了好几家店，全东亚的人都去打卡。我也去过几次东京的蓝瓶，和星巴克真的不一样。

窄播:从品牌、体验、产品创意的角度看有什么区别？

王小龙:我是从投资品牌消费走过来的。品牌是有层次的，是有情怀的。但这种品牌感是无形的，并不是每个人都能明白所谓的品牌差异在哪里。

就消费者而言，一走进蓝瓶，就能感受到店内的氛围更加轻松，星巴克的三号房更具商务气息，对于对咖啡鉴赏能力较高的人来说，精品咖啡更能满足他们的口味。

当时我们投资跷跷板的时候，我们的想法并不是三五年后会是什么样子。我们知道市场需求应该逐步培养。但是久而久之，它的品牌价值会非常高。几年前雀巢收购蓝瓶的时候，30家店花了6.5亿美元，相当于一家店2000多万美元。因为有价值，所以是稀缺标的，这叫品牌。

窄播:你怎么判断跷跷板也是稀缺标的？

王小龙:很简单。跑了一圈，发现没有比跷跷板更好的了。可以说，跷跷板就是中国精品咖啡黄埔军校。据说Manner的创始人也是练过跷跷板的。

一个品牌必须有灵魂。这种灵魂是品牌传达给消费者的整体感受，就像一个人的气质。看过去就知道一个人气质好不好。

跷跷板的兴起不是普遍现象，绝大多数精品咖啡都失败了。不要以为是追风。这是不对的。精品咖啡很难做，门槛很高。

如果非要拆开来看，就要对精品咖啡的关键要素，如产品、空设计、咖啡师文化给予足够的重视，同时形成传达品牌的整体价值主张。

首先，产品必须绝对好。关于如何注意还有细节。你需要了解全世界的咖啡都有哪些口味，这些口味有什么特点，不同的口味如何搭配，如何在全球咖啡产业链中采购这些咖啡豆，如何保证质量和成本控制等等。

其次是空设计。并不是设计师模仿其他店的外观就能成功的。爱马仕的店也在那里。你用和它一样的材料复制一家店，也叫爱马仕。有人认得吗？有一种精神和灵魂在里面。

咖啡就是文化，这也是跷跷板非常重要的品牌内涵，和它对精品咖啡的理解有关。跷跷板认为，好的精品咖啡店离不开咖啡师的精神。他们的咖啡师很酷，很有个性，对咖啡充满了热爱，发自内心的为咖啡消费者服务。这和那些做快销高周转的店铺不一样。

就像奶茶行业的茶一样，非常注重品牌的调性和主张。其创始人聂云臣是国内少有的真正懂品牌的企业家。

爱茶和跷跷板很有共鸣。一个品牌，从产品到环境，再到交互和社交，要让消费者对品牌产生认同感，认同品牌能代表他们的生活方式。

我带喜茶创始人去体验了跷跷板的万象新天地店，他也对跷跷板高度认可。所以喜茶投资跷跷板也是一拍即合的结果。当时疫情控制的时候，喜茶团队还没有见到跷跷板的创始人，投资的钱已经到了。

窄播:喜茶现在的体量和天花板会是未来跷跷板可以触及的天花板吗？

王小龙:很多奶茶品牌也在做咖啡，所以很容易把这两个东西放在一起，但是奶茶和咖啡不一样。他们实际上是两个行业。

目前没有一家奶茶店的咖啡卖的好，占咖啡销量10%以上的更是凤毛麟角。

虽然都是连锁品牌，管理、供应链等底层能力是共通的，但是奶茶和咖啡的客户群体差别很大。奶茶店的主流顾客是16-27岁的人群。他们更年轻，相对收入更低，更时尚，对尝试新事物的需求很大。咖啡的主要消费者一般是下班后的白领。收入低的时候，他们喝的更便宜。工作几年后，他们觉得越贵越好，就喝得越贵。

奶茶店铺天盖地，可以加盟，可以加盟，因为它的核心是口感好，方便，消费者对品牌的忠诚度没那么高，品牌会换饮料。精品咖啡的主流客户对空的需求很大，所以对精品咖啡品牌空的塑造能力很重要，这也是其品牌感和溢价的一部分。

窄播:高溢价、高价格其实意味着难以下沉。那么你对跷跷板有什么期待呢？

王小龙:跷跷板现在有100多家店，目前的目标是开300-500家店。

公司还没有做太宏大的规划，万店对跷跷板来说毫无意义。如果跷跷板把品牌感和规模做到了最主流市场的精品咖啡中的第一，那它本身就是无价的。

精品咖啡肯定不可能开到上千家店，也没有必要。千店有机会，但短期内没必要定这样的目标。维持品牌感并不容易。太多太散，就“低”了。我们一步一步来。

奶茶和咖啡不一样。奶茶市场成熟较早，发展较快。已经到了行业集中度比较高的阶段，并且还在继续提升。但是咖啡行业还没到这个阶段，会比奶茶行业晚5-10年。

窄播:当精品咖啡的定义有了进化和拓展，跷跷板发生了哪些变化？

航天领域里程碑

王小龙:除了保留产品、空和品牌的核心竞争力，还进行了三大变革。

首先，它拓宽了产品的边界，增加了创意咖啡饮料，扩大了客户群。

二是改变单店模式。以前每个店都是100多平米甚至200平米，现在有的店只有50平米甚至30平米。大店租金很高，而且为了让消费者互不打扰，跷跷板把店内的座位安排得很分散，大店的地板效应有限。而且大量开在写字楼的店铺可以开小一点，大店小铺合起来盈利能力会大大提高。

第三是线上线下的融合，这是最有价值的改变。目前线上快消品月均销量已经超过1000万，其线上线下已经达到闭环，相互引流，在用户端已经形成循环。所以和我们之前说的线下连锁品牌不完全一样。这是一个新物种。

窄播:线上咖啡品牌的竞争还是挺激烈的。为什么跷跷板能做到这么高的月销量？

王小龙:有两个原因。一方面，跷跷板是线下精品咖啡的掌门人，替代品很少。对于很多忠实粉丝来说，如果线下买不到，就会喝它的线上产品，而不是线下买别家的。

另一方面，跷跷板扩展到线上，自带流量，不完全依赖平台流量，所以它的投放成本不是很高。比如李佳琪做直播的时候更倾向于和跷跷板合作，因为他也需要一些好的品牌来体现他的商品质量；而且李佳琪的收费也很低，上了他的直播间——跷跷板，还是有收益的。

产品的拓展，单店模式的改变，线上线下的融合，这三大突破让跷跷板的线下门店越来越多，数字化运营能力和用户运营能力也有所提升。门店少的时候很难做，成本会很高。我们现在不单独讲线下和线上销售，因为用户都是一群人，是线上线下融合。

除去上海最差的几个月，跷跷板的单店增长已经连续两年在50%以上。

窄播:精品咖啡在变，星巴克永远是标杆。如何评价星巴克？

王小龙:很多人认为星巴克在迅速衰落，但我不这么认为。

先说现状。星巴克在体量和规模上仍然是绝对的领导者。体量规模不是基于门店数量，而是基于单店的产量和总营收。星巴克平均年收入200亿左右，第二名只有100亿，相差一倍多。

其次是它的盈利能力，星巴克每年的净利润比业内所有其他品牌加起来都多。

然后就是位置的排他性。星巴克很多店都是长期锁着的，能定位的区域也不是其他品牌能覆盖的，到现在也没人能撼动。

星巴克有很强的直营店管理能力也很重要。管理五六千家店，管理几十家或者几百家店，都是不同程度的难度。从单店模式、供应链、发展扩张能力、品牌建设和数字化能力等方面。，中国有几个企业家敢说我能管理这么多直营店？

所以虽然很多人在唱烂歌，但我还是觉得星巴克是值得学习的标杆。

当然，星巴克也有压力。什么工作没有压力？每个人都有。星巴克的压力在于市场细分。任何行业、任何品牌都会面临这种挑战。当你是唯一的时候，后续的发展就看你的进化迭代能力了。这是挑战，也是机遇。

客户的划分是一定的，但是对于那些需要第三空的核心客户，星巴克还是最安全最方便的。他们不会为了便宜和品味而在另一个地方谈生意。

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另外，虽然市场细分，但整体来看，市场是向上的，不是纯粹的股票竞争。星巴克还计划在三年内再开3000家店，并公开提出营业利润要提高到现在的4倍，这一点我非常佩服。一个成熟的公司是关于利润的。谁不会烧钱？

窄播:百富像瑞幸一样关注性价比咖啡的投资项目吗？

王小龙:我们一直关注整个咖啡市场。这个赛道有机会，但是门槛高。因为瑞幸在那里定义了标准，所以很难对标。

这个门槛是看不见的。瑞幸以数字化能力为核心发展，商业逻辑不同于传统零售连锁企业。瑞幸当初内部用了五六百个程序员重建数字系统，投入的决心和力度非常大，没有几个亿是做不到的。

除了数字能力，还要有推送能力，运营店铺的能力等等。瑞幸团队有各种背景和成功经验的人，所以他们的故事都很完整。他们能做到的，不是任何一支球队能做到的。

所以这个赛道的门槛很高。如果你想再压榨瑞幸的份额，你要先付出数倍于它的价格，这是不必要的，也是没有价值的。

想要突破，只能找区域市场突破，就像奶茶品牌的发展路径一样。现在大家创业做奶茶都在找一个不那么饱和的区域市场。第一，要做区域第一，在守住大本营的前提下，选择时机延伸一点。咖啡行业会慢慢进入这种状态。

窄播:但是先生一直想把鲁的打法复制到餐饮领域。他在制作面条和预制菜肴时也遇到了问题，现在他又在制作帝喾咖啡。

王小龙:两个行业里，吃比喝要复杂得多，两者差别巨大。一杯咖啡长这样。一顿饭在一千个人里有一千种样子，不能简单复制。

餐饮的现场操作非常复杂。瑞幸的自动化和数字化播放是可行的，因为咖啡的前端操作非常简单，大部分事情都在后台完成；而传统的连锁店一般都是店铺前端做大部分事情，后端系统薄弱。他们的基本逻辑是不同的。