瑞幸难超，更难抄

文字:谢泽峰

来源:华略（ID: hstl8888）

从跌落到涅槃再到成为行业标杆需要多长时间？

瑞幸的回答是两年。

“这是中国商业史上的奇迹，瑞幸将在中国超越星巴克。”

两年前，参与空瑞幸的雪湖资本对瑞幸的评价也出现了大反转，甚至声称自己购买了瑞幸的股票。

谁能想到，一家经历财务造假、声誉下滑的公司，能通过实控人与管理层的大换血、产品创新和业务重组，重新获得强劲增长？

瑞幸主导的这场“资本奇迹”，仍在继续上演。

01

走向价值增长

用连续“逆势增长”来形容今年的瑞幸并不为过。

刚刚发布的2022Q3财务报告仍然震惊市场。在疫情反复、消费不振、行业低迷的情况下，瑞幸的营收、营业利润和营业利润率却不断创新高。

其中，营业收入为38.95亿元，同比增长65.7%；美国会计准则下的营业利润为5.85亿元；自营店同店销售额增长19.4%，在主要竞争对手持续下滑的背景下表现出更强的韧性。

瑞幸的门店利润率一直保持在29.2%的行业高水平，在美国会计准则（GAAP）和非GAAP下均实现了超过5亿元的净利润。

▲来源:瑞幸财报、富途

2019年亏损，2021年扭亏，2022年首次盈利（GAAP准则下），并持续超预期，瑞讯成功实现业绩“三级跳”。

业绩向好，吸引资本追逐。尽管处于粉榜市场，但瑞幸的股价一直在连续上涨，从不到1美元上涨到19美元，两年内涨幅超过20倍。

与此同时，瑞讯还发布了首份公司治理报告，回顾了瑞讯近两年在全新价值观引领下逐步步入良性发展轨道，最终逆风翻盘的历程。

相比之下，星巴克中国2022年第四财季营收为7.75亿美元，同比下降19.6%，门店销售额下降16%。这是星巴克中国连续多个季度业绩下滑。

随着价格的上涨和下跌，市场的交易量也会增加和减少。根据雪湖资本的报告，星巴克的市场份额从2018年的45%下降到2022年上半年的18%，而瑞幸的市场份额从2%上升到14%。

▲来源:雪湖

瑞幸的崛起让星巴克的“铁王座”受到了前所未有的冲击。

但事实上，不仅是星巴克，随着现有咖啡赛道越来越拥挤，咖啡品牌之间的竞争也在加剧，这导致获客成本不断增加，销售单价不断降低，门店盈利难度呈指数级上升。

例如，崔氏咖啡去年也筹集了近1亿元人民币，但由于持续亏损和缺乏造血能力，几乎关闭了所有线下门店。

今年5月，咖啡新势力MANNER也陷入了薪酬风波。此前为其最大股东的今日资本因不看好其发展，于去年选择完全退出。

去年上市的奈雪的茶2022年上半年收入20.45亿元，同比下降3.8%；净利润转为亏损2.54亿元。

▲图片来源:奈雪的茶公司业绩公告

刚刚借壳上市的TIMS中国也在流血。其招股书显示，自2019年进入中国市场以来，其净亏损不断扩大，2019年亏损8782.8万元，2020年亏损1.4亿元，2021年巨亏3.8亿元。巨额亏损，使其股价不到一月就腰斩，使其母公司笛卡尔资本集团遭受了64%的巨额亏损。

血淋淋的上市，让资本市场忍不住“用脚投票”。

数据显示，2022年上半年，咖啡领域披露的融资金额仅为18.03亿元，而仅2021年上半年，融资金额就高达50.76亿元，降幅近2/3。咖啡赛道的热情显然已经开始消退。

尽管行业仍然非常热闹，新品牌层出不穷，但一个明显的趋势是，随着头部企业的快速扩张和深厚护城河的建立，行业格局已基本确立。过去后来者只需面对巨头星巴克，价格带是空白空，而现在要同时面对星巴克和瑞幸两座大山，价格带几乎是空白，那些没有规模优势和成本优势的中小品牌很难弯道超车。

截至第三季度末，瑞幸的门店数量已达到7846家，星巴克在中国的门店数量已超过6000家，而排名第三的品牌数量只有1000多家，MANNER只有400多家。

门店规模的巨大差距不仅意味着头部品牌可以触达更广，更在于规模下头部品牌在原材料采购和门店租金上可以拥有更大议价权空的巨大成本优势。也就是说，在同等质量下，头部品牌可以以更低的价格销售但仍有利润，但中小品牌无力反击。

更关键的是，在对行业不再抱有幻想后，资本现在更加务实，更加注重营收和利润的确定性。没有资本的支持，大量缺乏造血能力的品牌死亡，似乎并不遥远。

此外，面对消费疲软、疫情反复等不确定风险的干扰更是难上加难。据Dining Book发布的调查报告显示，11.5%的咖啡店活不过3个月，42.4%的咖啡店已经是“老店”两年以上。闲鱼2021年防雷指南显示，咖啡店创业失败率排名第二。

瑞幸之所以能够持续增长并实现盈利，在于其围绕数字化构建的商业模式成本低、运营效率更高、灵活性更强，在规模的加持下更具抗风险能力。

瑞幸的单店面积只有35平米左右，而且以自提+外卖为主。这种消费习惯一旦养成，短期内很难改变。经过疫情的洗礼，人们更加注重社交距离和身心健康，“自提+外卖”也正成为主流购买方式。

自成立以来，“高品质、高性价比、高便利性”的咖啡产品一直是瑞幸的坚持。

在“快店”模式下，瑞幸店就像是咖啡流水线的“前置仓”，辅以标准化生产、自动化机器、柔性供应链+生产线，用“平价”策略实现“品质平等”。

财务数据是企业战略的“会计”展示。今年以来，一路回暖的瑞幸正在用数据印证战略的正确性。

从最新财报可以看出，在外部疫情扰动、内部巨头围堵的背景下，瑞幸能展现其阿尔法韧性，迎来业绩和估值的“戴维斯双击”。

显然，瑞幸已进入“投资-盈利-现金流正循环”的优质成长阶段，这是一家企业走向价值成长的标志。

02

新咖啡故事

在中国，如果你选择在咖啡赛道上创业，一开始就会遇到两种截然相反的观点。

很多人认为，中国人均咖啡销量与欧美仍有巨大差距，潜力无穷；观看空节目的人认为咖啡作为一种舶来品，味道不好，不适合中国市场。

这就是浑水幸运时指出的商业缺陷。

但商业的所有症结都可以通过创新来解决。

彼得·德鲁克曾提出“第四战略”，即“改变产品、市场或一个行业的经济特征”。即聚焦用户需求和市场价值，优化或改变产品策略、价值主张和服务解决方案。

面对咖啡的“自然悖论”，瑞幸开创了咖啡产品不断更新迭代的成长之路，这与彼得·德鲁克的思想不谋而合。

通过快速迭代和持续爆款策略，重新占领市场，享受先锋红利。这种“破坏性创新”成功消解了咖啡的“中国矛盾”。

再往前追溯，瑞幸也有自己的方法论，即“高频新品+数字化产品开发”、掌握可持续推出“爆款产品”的密码、加强供应链和门店模式改革、转变营销增长方式等。，从而为战略的成功运作奠定坚实的基础。

瑞幸持续打造爆款产品，与消费者有着深刻的认知。浓牛奶拿铁、生椰子拿铁、椰子拿铁和生奶酪拿铁继续销售，不断提高粉丝的期望。其中，生椰拿铁自上市以来销量已突破1亿杯，椰云系列的目标也是1亿杯。10月10日上市的生奶酪拿铁创造了新的销售记录。

推出爆款可能有运气成分，但持续的高质量输出靠的是实力。

这背后是瑞幸以数字化能力为保障打造精品的一整套机制，包括从策划、R&D、测试、上架、反馈全链路的R&D体系。

“我们不相信巧合，但我们相信数据。”正如瑞幸副总裁兼产品总监周伟明所说:“一个好产品的快速推出并不能反映竞争力。真正有用的是能够快速推出好产品的机制。”

以瑞幸爆火的生椰拿铁为例。这种产品经过严格测试。经过一年的打磨和与各种拿铁品类的对比，终于在2021年4月上市。

瑞幸特别注重收集市场数据、流行趋势和消费者的真实反馈，并进行量化比较。上架后还会根据App等线上反馈迭代操作和物料损耗，提高效率。

与两年前野蛮粗放的发展模式相比，现在的管理团队更加精细化。团队内部的“战略创造会议”会不断打磨产品、营销、研发、定价等各个环节。

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今年以来，瑞幸产品的上新频率是星巴克的2.5倍、MANNER的4.2倍。

2021年瑞幸新品数量高达113款，增速远超星巴克，甚至高于茶饮行业头部企业。

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另一方面，营销和用户管理是消费企业的必修课。瑞幸联合创始人兼首席增长官费阳认为，“货运一体化”、“精细化管理”等用户运营策略与产品研发、数字化门店运营策略的协同，打造“人、货、场”三大支柱，是瑞幸引领新消费零售时代的关键。

通过研究年轻人的喜好，瑞幸认为牛奶咖啡是最大的细分市场，瑞幸由此确定了“大拿铁战略”。“厚胸”、“生椰子”和“天鹅绒”因此成为2021年的“拿铁三剑客”。

在用户管理层面，瑞幸更注重线上生态化。2022年Q3，瑞幸的平均交易客户数为2510万。

拥有如此庞大的用户资产，瑞幸付出了巨大的努力，并辅以优质的青春偶像代言、跨界IP联合品牌和事件营销来不断扩大流量池。

基于“庞大的私域流量池”，瑞讯可以真正实现C2M式的产品研发，并不断优化其业务和销售策略。

目前，瑞幸的自有App贡献了总销售额的55%，加上小程序等线上渠道贡献了70%以上的销售额。这无疑会降低销售费用率。雪湖资本预测，到2025年，瑞幸的管理+销售费用率之和仅为12%，而2021年为20%。

当然，就像奶源之于乳企一样，优质的咖啡也离不开优质的供应链。瑞幸已经开始在全球范围内挑选优质原材料。

SOE云南红米系列咖啡豆主要来自云南保山和普洱产区。瑞幸今年采购了1000吨云南精品咖啡豆。

一季度，瑞幸还从埃塞俄比亚采购了3000多吨优质咖啡豆，成为埃塞俄比亚“花魁”在中国的超级买家。

今年9月，瑞幸咖啡宣布未来三年将从巴西采购约4.5万吨咖啡豆，并与巴西在咖啡行业开展深度合作。

在中国国际进口博览会（CIIE）期间，瑞幸还签署了印尼优质咖啡豆合作意向书。

在中游产能方面，瑞幸建设了首家咖啡烘焙工厂，该工厂已在福建正式投产，设计产能为1.5万吨。第二家烘焙工厂已进入选址规划阶段，预计产能3万吨。

深耕咖啡的每一个环节，形成“优质原豆+高效供应链+独特烘焙生产处理方式+优质终端服务”的全产业链服务，瑞幸不断为高品质加码。

通过对各环节的颠覆性创新，突破增长天花板，以对中国消费者的需求洞见，找到打开消费新需求的钥匙，并不断培育出更多咖啡消费者。瑞幸的商业飞轮得以良性运转。

当前的咖啡市场实际上充满了商业残酷。

一方面资本跑进市场，但另一方面又关起门来答谢客人。

老字号咖啡就是一个正在发生的真实案例。这家成立三年的创业明星在一年内完成了三次融资，但地点大多在核心地段，租金高、运营成本高、管理制度不完善，导致资金枯竭、现金流断裂，最终不得不草草收场。

越来越多的咖啡创业公司需要面对“快生快死”的命运，而只有少数人能够跨越创业死亡的低谷。

行业内出现了“冰火两重天”，许多新品牌的失败揭示了一个事实:当市场格局稳定时，后来者几乎没有弯道超车的机会。

目前，头部企业已筑起坚实的围墙，头部品牌在规模、供应链、品牌、数字化运营等多方面牢牢筑起护城河。凭借租金、原材料价格和运营效率方面的优势，可以在保证质量的同时极大地降低成本。

随着竞争的加剧，价格中心线不断下移，运营成本较高的小品牌很难盈利空。当资金耗尽时，他们中的大多数将成为炮灰来引爆火热的行业。在此背景下，加盟商在选择合作伙伴时会更加谨慎，也会更青睐头部企业。

如今，瑞幸完成了历史切割，重新上路。通过重塑价值观，严守金融铁律，加强内控管理，在全新价值观的引领下，推动公司进入良性运行轨道。

在激烈的竞争中走出至暗时刻、逆势增长，正是在瑞幸全新价值观的指引下实现的。这是瑞幸重新赢得消费者、市场和资本信任的底层基础。

目前，瑞幸已经成功落地并找到了成长的秘诀。

一是定位的差异化，对比主打“第三空房、定位精英和白领的星巴克；瑞幸定位于大众消费领域，从学生到新锐城市，产品更加多元，可以满足不同用户的咖啡喜好。

在咖啡市场，星巴克经营着“third空咖啡业务，而瑞幸则在讲述咖啡普及的故事。

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瑞幸的打法可以看作是“品牌探索、产品下沉”，让更多消费者喝上“物美价廉”的高品质咖啡，提升大众咖啡市场的整体品质。

二是先抢占下沉市场，瑞幸一改过去自营模式，推出新零售合伙人招募计划。

“一二线自营+下沉市场合资”的模式灵活高效，可以摆脱过去高昂的资本支出，轻装上阵。

瑞幸董事长兼CEO郭谨一曾在财报会上指出:“借助合作方的本地优势和智能远程指导，我们可以快速占领下沉市场，并有效降低管理成本。”

目前，瑞幸门店数量超过星巴克，在低线城市的门店数量是其两倍以上，在下沉市场具有先发优势。截至第三季度末，瑞幸的合资门店数量达到2473家，占比超过31.5%，特许经营收入占比达到23%。郭谨一在业绩说明会上表示，今年12月将发布下沉市场新一轮合资伙伴。

第三，面对茶企的“逆袭”和其他资本力量的新进入者，瑞幸建立了深厚的竞争壁垒，实现了正向盈利循环。

资本是逐利的，但最终会回归理性。当市场降温后，下半年将是本土化和供应链实力的全面比拼。

第四是原生数字能力赋能的商业模式转型。例如，基于企业自身的私域流量，瑞幸智能选址并优化“场”的运营；选择、R&D和供应链优化的“商品”；精细化运营“人”，提升留存率、复购率等等。

这些护城河是“人人都在学瑞幸，却无法复制瑞幸”的重要原因。

瑞幸的一切努力都是围绕“高品质、高性价比、高便捷”的“铁三角”来寻求最优解。

纵观全球咖啡巨头，星巴克注重品质，但缺乏性价比；雀巢速溶咖啡的便利性最高，但它基本上告别了高品质。

在大众咖啡领域，瑞幸具备世界级咖啡企业的潜质。在中国的成功也证明了这一点，中国有许多多层次的城市，咖啡文化不是原来的地方。未来，瑞幸将走向咖啡消费更为盛行的海外，其想象力无疑将上升到一个更高的层次。