可可满分方乃锃：为什么说一年逆势增长近5倍，是克制的结果？

文字:王驾林

来源:浪潮新消费（ID:lcxiaofei）

随着生椰拿铁的爆红，椰类饮品重回大众视野，成为饮料界的“新宠”。

然而，在过去的二十年里，椰子产业并没有掀起多大波澜。以椰子树和特种部队为代表的椰汁饮料总是出现在聚会的餐桌上和商店的货架上。在原料资源被几家龙头企业瓜分后，椰子市场似乎已成定局。

那么，近两年的“椰子热”究竟是资本的一厢情愿还是真正的品类革命？如果同质化不可避免，下一阶段谁会胜出？

近日，在浪潮新消费“回望2022，迈向2023”及疫情后的消费新世界系列直播访谈中，椰子健康生活品牌创始人方乃坤深度分享了他对椰子市场的洞察，以及在经历了近两年的“弯路”后，品牌成长过程中对收集和发布节奏的底层思考。

可可满分创始人方乃坤

“我们确实走了很多弯路，但现在我们可以更清楚地控制节奏，知道何时收集、何时释放。就像去年一样，尽管我们全年有5倍的增长，但品牌的投放在总收入中的占比不到2%，这是克制的结果。”

正如方乃坤所说，在一切如火如荼的2022年，可可满分也选择了低调的品牌发布会，但其全年销售额达到1.5亿，比2021年增长了近5倍，并在今年年初完成了第五轮融资。

随风飞翔或许是运气，但逆势增长绝不是偶然。相信他对这两年创业历程的反思能给大家带来一些启发。

01

被低估的宝藏水果和椰子如何才能火起来？

浪潮新消费:近年来的市场环境并不乐观，但可可在营销相对克制的情况下仍能实现非常强劲的增长。你认为这取决于椰子品类的某些特性，还是我们自己抓到的东西？

方乃坤:增长肯定不会是单一因素。至于哪个方面占比更大，我们倾向于选择市场。

首先，椰子产品的延展性是无限的，无论是椰子水、椰奶、椰干、椰酥还是一些工艺品。

所以对于公众来说，它实际上是一种非常珍贵的水果，但在过去的几十年中没有得到充分的探索和教育。

这就是为什么两年前，当植物基和植物蛋白饮料在市场上流行时，我们率先生产椰子。

而且，近两年的创新产品和渠道，加上疫情的影响，使得市场上的消费者行为和消费场景发生了一些变化，催生了一些原本不存在的椰子市场。

在这一点上，我们有强烈的使命感。我们希望把椰子的所有好处都搬到消费者身边，让消费者更多地了解到椰子可以出现在生活的方方面面，比如被融入到很多与吃喝相关的场景中。

因此，市场的变化是为了升级我们许多产品的创新水平，这可以成为消费者的选择。

新消费浪潮:过去十年，这个行业好像没有特别大的波澜。那么除了以上这些，过去制约这个品类发展的瓶颈是什么呢？

方乃坤:概括起来包括四个方面:产品创新、购买渠道、消费场景和成本控制。

在过去的二十年里，人们认识到椰子可能更多的是椰奶，它们的场景大多在餐饮领域，例如聚会聚餐和吃火锅。以前的购买渠道可能更多的是线下，包括KA、夫妻店、餐厅等，这些都是非常传统的购买渠道。

最后，关于成本控制，在过去，如果你想制造一瓶100%原材料的饮料，其成本将非常高。一瓶100%椰子水的价格可能在10-15元左右，但这一价格已经超过了过去二十年来消费者可以负担一瓶饮料的价格范围。

如今，这四个制约因素都有了一定程度的改善。

比如在产品创新方面，相信大家都能看到，无论是用于咖啡、线下饮品店还是100%国产的椰子水，这些创新都打开了整个椰子的潜力，让大家看到椰子除了椰奶之外还有更多选择。

这些选择让我们椰子品类的新玩家有机会将其渗透到许多新的消费场景中，同时与发达的购买网络和渠道合作，不仅包括线下KA和餐饮，还包括Tik Tok、毛超和各种私人领域等碎片化渠道。

所有这些都在椰子类别中引起了非常不同的变化。之前限制其发展的点被一一打破，因此其潜力可以被爆发。

新消费浪潮:在欧美，椰子饮料似乎是每个人相对正常的饮料。那么你认为中国可以借鉴之前欧美成熟市场的路径吗？

方乃坤:肯定有值得借鉴的地方。这里分享一个故事。

我们品牌的椰子水产主要位于泰国曼谷附近的一个地区，所以春节后，公司的高级管理团队去了泰国。此行主要有三个核心目的:

首先，尽量在泰国寻找生产和代工的机会，或者直接在当地购买一家更可靠的工厂。

事实上，许多欧美公司也在泰国设立工厂，然后将东西运回欧美销售。但是我们看了之后发现，相比于本地生产和代工，中国的工厂在时效性、质量控制和工厂标准化方面其实更强一点。

因此，我们判断国内代工厂包括生产设备和技术在全球范围内都非常有竞争力。我们可以去世界各地获得最好的椰子原料，但我们仍然必须将生产放在国内，并使用国外代工作为备用计划，因为我们的供应链仍然具有一定的优势。

我们也更愿意在中国看得见、摸得着的地方生产自己的产品。

第二个目的是看看在椰子的源头是否有更新的技术，可以制造更好的产品和更健康的保存原材料的方法。寻找产品创新中值得学习或技术合作的地方。

但是看了他们的一些技术，我觉得中国一点都不落后。虽然世界上与椰子相关的原材料和产品集中在东南亚，但我们可以在创新产品的研发方面领先世界。

例如，粉色椰子水以前可能在国外就有，但我们完全可以在中国实现不同形式或具有专属中国口味的产品。无糖椰奶这个品类在国外甚至落后于我们。

第三点是我希望在原材料价格方面有更深更好的长期绑定。这也是我们这次泰国之行最大的收获。

因此，在借鉴了这些国外的经验之后，我们仍然选择走自己的路。

浪潮新消费:目前国内的这些技术条件可能足以满足创新的需求。那么如果这个行业接下来要发展，最大的挑战会是什么呢？

方乃坤:行业的挑战可能在于是否有更多的玩家一起去教育市场。

我希望在行业竞争的过程中，我们也能共同解决原材料和产品创新的问题。只有一个行业中有更多的玩家能够健康发展，为消费者创新出更多好的产品，这个行业才会越做越大。

你可能经常听到一句话:只有蛋糕越做越大，每个人才能享受到这块蛋糕带来的红利。

所以我觉得玩家能否坚持长期的品类价值并持续做下去，是短期内可能会遇到的挑战。

但从长远来看，我坚信椰子能更好地被消费者接受，尤其是在不同场景下的不同产品形态。

02

从投资到创业，我的心态发生了哪些变化？

浪潮新消费:你几年前做过投资，但你实际上见过各种规模的风口，很多风口都是从蜂拥而上到一地鸡毛。有很多东西是真的假的，这两年椰子汁和椰子水突然火了。

你认为哪些机会是真实存在的，哪些是应该警惕的？

方乃坤:其实很多时候创业者选择的方向是正确的，这是我们正在经历和正在经历的。比如共享单车、共享充电宝、联合办公等。我觉得都是真实的市场和用户需求。我们仍然每天使用充电宝，并不时骑自行车。

只是资本可以加速市场的发展，也会加剧劣币驱逐良币的现象，但你不能说这个方向错了。

椰子机会真的存在吗？答案是肯定的，否则，在过去的20-30年里不会有这么多的传统玩家，不断在这个市场上获得更多的客户并达到如此高的销售额。

因此，我们作为新玩家需要做的是与传统玩家一起保持和增加原有的用户需求，同时做出更多椰子品类的新产品来创造和满足市场的潜在需求。

无论是椰奶、椰水还是浓椰奶，它们的消费场景都是存在的，都是真实的用户需求。是消费者告诉我们应该为他们提供更好的产品。

新消费浪潮:回顾过去两年的投资热潮，很多人觉得投资者似乎代表着浮躁和缺乏耐心。那么从投资人到创业者，你的预期和心态发生了哪些变化？

方乃坤:不是所有的投资者都是这样的。坚持长期价值的有经验的投资者必须有耐心，并坚信一个好企业在7-10年内向正确的方向发展是正常的。

而我自己也是投资人出身，后来我选择了创业。的确，我的心态和预期发生了很大的变化。总之，你知道了很多事情，但你仍然不能过这种生活。

我们看到了很多企业做得不好的地方或踩过的坑，但也许只有踩过这些坑，反复犯这个错误，我们才能找出自己的管理经验和方法。

在实践中，虽然我们可以理解许多所谓的伟大真理，但当我们遇到这些真理背后的事实时，这是相当折磨人的。

所以我永远不会给自己设定任何期望，而是你如何正确对待和理解失败，研究失败的原因，然后再次回到这条主干道上来。只要你不放弃，其实每一次失败都会让你学到更多。

我觉得这是我心态上最大的变化。

最终的成功留给市场来定义。我们自己不设定这个期望。我们最终能否上市，公司能否实现我们的愿景，都将被讨论。我们坚持做正确的事情，让市场告诉我们最终的结果。

新消费浪潮:创业需要承受很多压力、孤独和不理解。如果心中没有极大的不满，大多数人是不愿意去做的。在你创造完美的可可评分之前，你似乎一直在等待一个机会。为什么一定要创业？你心中最大不满是什么？

方乃坤:原因有很多。

其实我心里一直有个问号，从做投资人的第一天就有了。

我一直在想，如果这些投资项目是好的赛道和非常确定的趋势，我为什么不做呢？如果我这么做了我会怎么做？会是什么样子？

我自己就是一名运动员，我有非常强的竞争意识和心态。所以我经常问自己:

为什么不自己做呢？你为什么不带领你自己的队伍去打仗？你为什么不试着继续给别人送子弹呢？

随着投资和时间的流逝，这种自我越来越大。

我想我是一个会带着枪去打仗的人。这是我自己的一个价值观，也是可可现在的价值观。我们的行为准则之一是“做错事永远比不做更伟大”。

最后，我也希望我能在这个市场上留下一些属于我自己的印记，或者是我们所有朋友一起创作的作品。

可以在这个世界上留下足迹，让大家知道这个东西是我们创造的。这可能是做投资人和真正想着创业最不一样的地方。

03

为什么说一年涨五倍是克制的结果？

浪潮新消费:完美可可评分能否从赛道杀出来？核心是由于产品差异还是什么？

方乃坤:首先可能是我们内部允许犯错，然后我们会迅速调整方向，坚决向一年半或者一年的战略目标和方向前进。

事实上，我们并没有真正被杀死，我们走了很多弯路，这可能是每个人都不知道的。

因为企业发展的每个阶段都会有不同的选择，无非就是两点:一是我要克制；第二，我想加速。这就像一个人的AB面，也是我们整个管理决策层在不断抗争的东西。

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谁跑到这两个小人的前面，谁就代表了公司的短期发展方向。如果你错了，立即打电话回来，然后选择保守地前进。这是一个非常动态和有趣的事情。

所以我们真的走了很多弯路。我们只能说，在快速尝试和犯错后，我们变得更加谨慎。

第二，品牌化仍然是一个需要克制的过程。

虽然公司很幸运地成功引入了这么多股东，但我们背后有7只基金和产业资本。开战烧钱完全有可能，但我们还是克制的。

在公司的这个阶段，疯狂购买流量可能是一种兴奋剂，这增加了销售额，但非常不健康。停止购买这些流量后？事实上，市场上已经有很多这样的案例。

当然，就像我之前说的:道理我都懂，但我自己还是要踩很多坑。所以我们确实走了很多弯路，但现在我们可以更清楚地控制节奏，知道什么时候关闭，什么时候释放。

就像去年一样，尽管我们全年有5倍的增长，但品牌发布占总收入的比例不到2%，这是克制的结果。

所以大家都在走弯路，但你要在走完之后总结出什么更适合你公司的阶段性战略。踩了这么多坑，我们其实挺淡定的。

浪潮新消费:现在市场还处于早期阶段，竞争可能没有那么明显，但我们未来面对其他玩家的信心是什么？

方乃坤:竞争肯定会基于品牌力和产品力。在品牌方面，我们以前是克制地做这件事，今年将是增加品牌发布的一年。

在产品力方面，我们首先应该意识到，在快速消费品市场中，未来产品变得同质化是大概率的事情。看时间轴，最后一瓶产品带来的差异化其实比较小。

如果我们在下一阶段生产一种新产品，其他企业可能会模仿它并在半年内生产类似的产品。如果你卖得好，为什么别人不做和你一样的东西？

我觉得这么庞大的消费群体，这么多不同的地区和地域，每个人在打这场仗之前都应该把握好自己的战场，这是非常合理的。

因此，实际上很难找到这些方面的差异。我想多谈谈供应链。

可可满分近两年一直在持续优化成本结构。我们最近的两轮融资都积极引入了产业资本，这也代表了我们不断深化和升级供应链的决心。

甚至我们去了泰国，非常努力地解决原材料的问题，以便以更低的成本和更高的时效性使原材料变得更好。这些都是我们在追逐的东西。

这个过程就像爬山。每一步都很困难，但你必须不断克服这些困难，达到新的高度。

所以，我们最大的自信来自于自己。我们在供应链的升级改造方面做了很多事情，仅纸箱的升级改造就进行了不下几十次。

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事实上，从实验室和产品形态的选择，到原材料的采购、在不同工厂的生产测试，再到物流箱中包装的纸箱和盒子的测试以及仓库中的交付测试，整个过程已经更新和迭代了数十次。

慢慢地，我们也探索出了一种更高效的供应链流程，在涉及的每个节点都有更好的质量和更低的成本。

浪潮新消费:评论区有同学问渠道。能否分享一下线下渠道拓展过程中的经验？

方乃坤:渠道扩张，其实和品牌化差不多，也需要很大的克制。

我们也有过快速拓展渠道的时间，但渠道多了，我们会发现产品的核心定位和品牌优势会被分散和打乱。因此，找出品牌和产品的定位并找出该产品的用户所在的渠道至关重要。

快速消费品的规模非常大，每个人每天都在喝饮料。你能每天喝一杯可可吗？

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然后我每天都要去找TA买饮料的地方，除了这些地方，我不用进入其他渠道。

所以，这件事真正的难点不在于类型和尺度的多少，而在于准确性和节奏。我现在有钱拓展几十万的线下终端渠道，但这适合我吗？不一定，也没必要。

04

我如何思考组织问题以满足下一个增长曲线？

新消费浪潮:可可现在已经取得了阶段性的成功。你觉得目前最让你头疼的是什么？你能谈谈你对这件事的阶段性思考吗？

方乃坤:其实这个问题已经困扰我好几个月了，甚至达到了最高警戒点，需要尽快解决，就是组织架构的升级和人才的发展。

事实上，我很高兴现在的高管团队非常稳定，他们的能力非常出色，他们都有很强的专业背景知识。但我们雄心勃勃，需要更多的人才和更多的中高层管理者。

事实上，作为一家创业公司，每天面对企业的生死是非常孤独的。找到一个真正志同道合的中高层人才并不容易，他可以理解我们公司的价值观、使命、目标和抱负，并让他加入我们的战斗。

要了解每个人的真实价值观，以及他是在追求短期利益还是真的愿意跟随公司追求长期价值，需要花费大量时间。

这没有捷径可走，只有通过反复交流，我们才能在思想和价值观之间做更多的碰撞。如果我找到这样一个合适的人，我不会考虑太多短期成本，因为我自己就是一个长期主义者。

我刚读完一本书，叫《注入心脏》。我从本书中收获最多的是，我们需要在真正的增长曲线开启之前建立和完善我们的管理团队，并找到那些在大型企业中具有管理经验并愿意在传统行业中与我们一起成长并追求长期公司价值的人。

对我自己来说，也有一定的角色转变。我会从一些小企业拿出来，找更多更好更强的人来弥补现在的不足。

新消费浪潮:我看到可可对2023年抱有很大的期望，那么具体的策略是什么？

方乃坤:今年最重要的战略之一是如何快速为中高层管理者引进高素质人才，提高部门间的沟通效率，建立更适合可可进入下一个增长曲线的管理团队和组织架构。

同时，与星巴克的ESOP（公司员工持股计划）类似，可可满分也设立了满分官机制，以吸引有意愿加入我们的合作伙伴。我们希望在企业做大做强后，有更多的人才能与我们一起分享这一员工持股计划带来的经济效益。