对话麦德龙中国副CEO：中国会员店模式启蒙者如何谋变？

2024-5-6

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文:李可

来源:快消品（ID: FBC 180）

华中，又一个孩子。

昨日，麦德龙在武汉的华中首家会员店开门迎客，进一步完善了麦德龙华中业务的“拼图”和麦德龙会员店业务的全国布局。当天，新店内人山人海，消费者排起了长队，这成为疫情形势偶尔波动、消费者信心需要重振的又一个好消息。

最吸引武汉消费者的第一件事是SKU量和店内差异化单品的数量。据了解，与Costco和Sam常规SKU数量约为4000个相比，此次开业的麦德龙武汉会员店推出了近6000个SKU，其中包括超400个新品，进口、自有品牌和独家产品的比例达到40%以上。

事实上，对于拥有成熟全球采购链的“老玩家”麦德龙来说，增加SKU数量并不难；真正的挑战仍然来自于如何更贴近当地消费者，如何在同质化业态的竞争中脱颖而出。

谈及快消君，陈志宇表示，“麦德龙2001年进入武汉，多年的本地运营让麦德龙对武汉本地的消费需求有了更深入的了解。”

蒯小军了解到，为了打造更符合武汉消费需求的会员店，麦德龙针对武汉新一代中产家庭和年轻化客群，通过加大产品研发投入，扩大了零点食品的品类，并销售更多专属产品，满足年轻客群对新奇和新奇的需求。此外，考虑到武汉人喜欢吃鸭、鱼、虾的饮食习惯，麦德龙自有品牌“麦珍轩”上架了麻辣鸭舌、麻辣鸭胗、麻辣鸭脖、南北白虾、法国银鳕鱼等产品。

从差异化SKU来看，麦德龙武汉会员店上架了多款自有品牌“麦珍轩”及大牌新品，包括麦珍轩联合鲜啤推出的精酿鲜啤30km、网络名人品牌虎头局联合推出的蛋黄酥、鹿溪河联合推出的桃酥礼盒等。其中，新投放的虎头居蛋黄酥是麦德龙与品牌联合开发的独家口味新产品。

陈志宇表示，“麦德龙自有品牌的每一款联名产品，都会花大量精力在用户评价和与工厂的共创上，以求品牌优势与市场需求最大化结合；同时，麦德龙还拥有自己的开发食堂和餐饮学院，邀请厨师和顾客与我们一起创造商品。”

值得注意的是，与不久前刚刚开业的麦德龙北京四季青会员店类似，麦德龙再次将新店选址在大城市的中心地带，一改会员店在城市一隅的“刻板画风”。

在陈志宇看来，新店选址市中心不仅进一步方便了消费者的本地化考虑，更源于传统仓储式门店退出核心区后，麦德龙会员店对于核心区资源的前瞻性布局。他表示，尽管传统大卖场已经失去了对购物中心的引流功能，但在许多大卖场逐渐撤出门店的情况下，业主仍然很难利用好空物业。

因此，在未来，会员商店将更多地抢占市中心的位置，而市中心较小的会员商店是一个值得把握的机会。

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从“求变”到“提速”

近年来，客流下滑、营收损失是传统超市不得不面对的现实；垂直电商、新零售、社交电商等新零售业态的诞生，对传统连锁超市造成了更致命的打击。根据公开财务报告，多家尚超上市企业在2021年交出了亏损成绩单，其中许多企业亏损数百亿元人民币，从数亿元人民币到数千万元人民币不等。

因此，“求变”成为中国几乎所有连锁超市的主要工作和战略重点。在此背景下，去年以来，曾经以企业业务为主的麦德龙逐渐转型发展C端会员店，并提出“打造更适合新一代中产家庭的会员店”的口号。

不过，虽然会员店睥睨天下，但要做好并不容易。国内很多会员店只是以私域的形式进行变相的促销和折扣；而消费者只是以会员费的形式提前获得商品折扣的权利，并没有获得真正的增值服务。对于仓储式超市来说，会员制只是一张入场券。要想把这种模式做到极致，就得在消费者洞察和供应链上下功夫。

长期服务B端会员的积累，让麦德龙拥有遍布全国的门店和广泛的用户基础；大规模采购的优势将使麦德龙在上游供应链上获得更强的议价能力。然而，为了成为“更适合新一代中产家庭的会员店”，麦德龙不仅需要进一步关注消费者满意度，还需要提高运营效率和深化组织管理变革。

陈志宇表示，为了实现2B-2C业务的转型，麦德龙将两大业务板块进行了分离，关注商业客户和个人客户的不同需求，让采购和供应链可以分摊成本，从而提高效率；此外，麦德龙将更多非财务指标放入2C业务中进行观察，并在内部建立了基于“NPS消费者推荐指数”的全员考核体系，倒逼商品部门思考如何让更多消费者喜欢商品，培养更多消费者的消费习惯。

快消君注意到，在工信部指导下的权威机构Chnbrand发布的榜单上，麦德龙成为2022年大型超市顾客推荐度第一品牌，较去年提升8位。

在陈志宇看来，会员满意度的“因”最终会体现在做好一家C端会员店的业绩“果”上。事实上，这些调整正在不断带来新的增量。据了解，今年麦德龙自主品牌整体销量预计较去年增长25%以上；目前，许多品类已经超过了这一数字，例如冷冻食品和方便食品，今年比去年翻了一番；零食增长了80%。

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逐步打破了传统零售渠道模式的桎梏，为麦德龙会员店的加速扩张创造了根本条件。

公开资料显示，自2021年6月以来，麦德龙已在北京、成都、南京、青岛、长春和常州等城市快速部署付费会员店，覆盖华北、西南、华东和东北地区。随着武汉洪山店的开业，麦德龙会员店数量已达到23家。根据麦德龙发布的数据，在过去的一年中，麦德龙付费会员的增长率超过了50%，截至目前已超过300万。

如何回归商业本质？

多年前，麦德龙在中国以“现购自运仓储式超市”的身份出现在消费者面前，填补了现购自运仓储式超市的空白。如今，随着会员店数量的扩散和商业模式的不断调整和进化，扎根中国市场20多年的麦德龙逐渐在B2B和B2C模式之间找到了正确的定位，以会员店为切入点，探索出了涵盖商品价格、门店选址、竞争策略等多个维度的全新商业模式。

事实上，2020年物美集团收购麦德龙中国时，在当时公布的协议中明确写道:多点是麦德龙的数字化合作伙伴，物美与麦德龙的合作是典型的全面拥抱数字化未来，同时坚定不移地回归商业本质。

对于麦德龙近两年的内部变化，陈志宇告诉快消君，作为雇主，物美对麦德龙的赋能主要集中在三个方面:2C个人业务发展、数字化赋能和供应链赋能。从结果来看:经过两三年的发展，麦德龙整体的线上销售占比已经从0.0%增长到10%以上，部分门店可以接近30%的水平；通过数字化工具，麦德龙梳理了内部业务流程，明确受流程影响最大的部门为流程负责人，并在线审批工作流程，使公司流程和工作节点透明化，大大提高了内部流程的效率。

其中，陈志宇特别表示，麦德龙目前最大的机会是整合国内集团的供应链以及2B业务和2C业务的供应链整合。就前者而言，麦德龙已与物美在中国北方的仓储、物流、生鲜等领域深度融合；在2B和2C服务的融合中，麦德龙开发了“宜客”和“麦珍轩”两条自有品牌线路，分别满足消费者的性价比需求和市场的消费升级需求。

展望未来，陈志宇表示，在会员店的赛道上，与追风的资本投资者不同，麦德龙的目标是成为持续探索中国式会员店业态的长期运营商。他还透露，“未来麦德龙的会员店模式还将继续打磨，预计明年在市场稳定的前提下，将开设更多新店。通过不断进化，我们将为中国中产家庭提供更好的消费体验。”