从娃哈哈到元气森林：深度分销的红与黑

文:肖超

来源:窄广播(ID: exact-interaction)

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只要和线下销售有关，分销就是一个永恒的话题。

洋芋叉叉的做法

根据从制造商到消费者中间环节的不同特点和数量，流通模式大致可以分为三类:直销(制造商-消费者)、直销(制造商-零售商-消费者)、分销(制造商-分销商-零售商-消费者)。

在中国分散的零售格局下，快消品、3C、家电、建材、家居等诸多领域的消费品企业大多采用“直销+分销”的模式:大型全国性KA采用直销模式，广泛分布的零售终端采用分销模式。

其中，消费频率越高，渠道越分散，客单价越低，就越要求厂商对分销网络有较强的控制力，以保证销售的规模和稳定性。饮料无疑是这个意义上最难做的品类之一。

饮料由于单价低，分量重，自然非电商友好，销售依赖线下。分渠道看，饮料销售主要依靠传统渠道(如小杂货店、夫妻老婆店，占比44%)、现代渠道(如连锁超市、便利店，占比23%)、餐饮渠道(占比14%)、电商渠道(占比6%)和其他渠道(如各种车站店、自动售货机，占比13%)。

因为频率高，几乎任何街边小店都可以卖饮料。根据可口可乐的统计，中国饮料约有800万个网点，其中零售终端450万个，餐饮终端350万个。

这样一来，全国饮料品牌可以覆盖350万到400万个网点，区域品牌要覆盖几十万到上百万个网点。要实现这样的覆盖，只能靠深度分发。

另一方面，饮料价格呈极纺锤形，大部分产品定价集中在2-6元。相比同样是万亿规模的酒和化妆品，单品价格从几元到几千不等，在有限空的空间内，饮品之间的竞争几乎没有差别，所以被迫互斗。

同时，层层分配也就是层层分配利润，但对于一盒饮料来说，中间的差价可能是4-5元。据虎嗅研究总监伊斯特兰拆解，农夫山泉出厂价约为0.43元/瓶。虽然每瓶毛利高达60%，但绝对量不到3毛钱，净利润只有几毛钱。

利润微薄意味着系统的脆弱，瓦楞纸价格、油价、公路铁路运费、人工成本中的一个或多个的上涨都可能对价值链产生重大影响。

从厂家、一级批发商、特约承包商、二级供应商、三级供应商到终端，中间环节不计其数，销售人员和服务人员多达数万人，对厂家的成本控制和组织能力提出了极高的要求。

能解决结构性难题的公司，未来注定会成为大公司。事实上，深度分销模式正式进入国内舞台，最早的标志性事件可以追溯到1994年娃哈哈在经销商大会上首次发布联合营销体系，也被哈佛商学院视为中国渠道创新的经典案例。

饮料的一些其他特性带来了解决这个问题的可能。

首先，饮料是一个很大的市场。

农夫山泉招股书引用的行业数据显示，2019年中国软饮料市场零售额为9914亿元。在近万亿的整体市场中，一些常见的分类有2000亿包装饮用水，1400亿果汁饮料，1100亿功能饮料，近800亿茶饮料。

其次，大市场里，饮料里有大项。

疫情发生前，可口可乐、红牛和王耔牛奶的销售峰值分别为250亿元、228亿元和220亿元。就算不是那么响亮的名字，农夫山泉旗下的茶π2020年卖了50亿左右，同年在下沉市场的山楂树下卖了40亿。早一年的海之言和小明，2015年前后也有超过16亿元的业绩。

大单品保证了销售的高度集中。做好一个区域，一个单品，就能活得很好。做好一批民族单品，就可以成为大公司，甚至民族品牌。

事实上，这只是十年前的事。娃哈哈创始人宗后卿在2010年、2012年和2013年三次成为中国首富。以2019年零售额计算，饮料市场CR10为42%，可口可乐、娃哈哈、康师傅、农夫山泉、统一都在列。

饮料的深度分销很难做，但是做了之后，它的壁垒也体现在一旦形成，就很难打破。

一般来说，饮料公司年销售额超过十亿以后，一般会上台阶，超过五十亿就很难掉下来。诚然，如今业内对娃哈哈的评价并不高，营收也从2013年782亿元的巅峰缩水不少，但2021年依然会有500亿元之多。

虽然品牌创新和产品创新总是在发生，即使深度分销也在不断暴露其落后和低效，但只要传统分销渠道仍然占据着销售的基本市场，从新渠道起家的新品牌在进入旧渠道扩张时，只能遵守传统势力设定的游戏规则。这部分传统势力不仅包括会出现在大街小巷的老品牌，也包括新品牌所依赖的经销商。

所以对深度分销的了解和学习，对有意进入线下的新品牌还是有帮助的。以饮料行业为例，通过观察最困难的业务，我们可能会得到最大的启发。

01

深度分布的起源

娃哈哈的联合营销体系最初是作为厂商和经销商之间的一种新的契约关系提出来的。

在此之前，饮料销售模式是“赊销”，先发货后付款，品牌追着经销商回收应收账款。联合销售协议规定，每年年底，一级经销商必须向娃哈哈支付当年销售额的10%作为保证金，娃哈哈付给他们高于银行存款的利息；同时，经销商每月进货前必须结清货款。

联合营销体系的建立，意味着品牌提高了对经销商的话语权，合作的基础是保证大家有钱赚。为了实现这个基本前提，娃哈哈还建立了严格的分销体系。各省经销商分为一级、二级、三级批发。每一级由下一级供应和管理，每一级都有相应的销售价格和销售区域。不得随意定价销售商品，否则将受到取消经销权和没收保证金的处罚。

因此，娃哈哈不仅保证了自己的现金流，还在R&D、生产和销售方面加大了投资。同时基于利益分配和经销商裂变，编织了一张遍布全国的经销商网络，最终覆盖到今天数百万大大小小的零售终端。

深度分销的建立有其历史背景和时间窗口。

深度分销系统需要大量的人力和资金成本投入。根据农夫山泉的招股书，到2020年，农夫山泉1.9万名全职员工中，将有1.1万人从事销售和营销工作，而同期农夫山泉拥有近4500名一级经销商。如果算上所有的各级经销商，直接从事农夫山泉销售的人数可能与美团外卖小哥在一个数量级。

所以，只有人力成本足够低，销售利润足够保证各级分销，只有营销团队庞大的大企业、大品牌能够建设、控制和管理，这个深度分销网络才能成功建立；同时，编制也是壁垒。在世纪之交渠道为王的时代，掌握终端就意味着销售保障，反过来深度分销又成就了大企业、大品牌的出现。两者交织在一起，造成了饮料行业众多巨头品牌并存的现状。

一旦巨头公司的地位确立，基本上就意味着黄金时间窗口的关闭。农夫山泉成立于1997年，一直被认为是一个迟到的聚会。如果不是几次重要的营销活动和持续经营，恐怕很难达到第二梯队的行业地位(第一梯队永远是康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈)。

有趣的是，深度分销与时代的交织还体现在对零售渠道演变的影响上。

正如我们在《超市衰落的背后:零售去中心化的演进》中提到的，在90年代中国零售业刚刚起步的时期，深度分销体系意味着连锁超市不得不与不同地区的不同经销商对接，原有地区销售规模带来的采购成本优势不会扩展到新的地区。而且，在新进入的地区，年限较长的当地超市还可以联合当地经销商，以利益输送的形式采取拒绝供货或被动供货新超市等恶性竞争措施，阻碍正常发展。

可以说，中国零售业高度分散，没有诞生像美国沃尔玛那样的全国性寡头，其中深度分销体系功不可没。反之，渠道越分散，分销的必要性和重要性就越大，零售业的问题就越难解决，被迫陷入尴尬的境地。

02

深度分销的门道

华夏基石管理咨询集团首席专家卫诗曾在《深度分销》中总结:掌握渠道价值链:人是深度分销的关键，深度分销需要营销团队在日常耕耘中一丝不苟、认真务实，孜孜不倦、勤勤恳恳——这种精神、态度和价值观是深度分销的必要条件。

在深度分销的分工上，对一线业务人员的要求包括:利用分销和网点高覆盖做好终端门店布局；利用销售点的生动展示做好终端建设；用合理满意的利润对终端店家进行有效激励；为经销商赋能产品卖点、销售技能培训、有效沟通、售后服务，做好终端门店的高效服务。

这些要求看似门槛很低，其实蕴含着丰富的细节管理和人生智慧。

以生动展示为例，零瓶展示、端架展示、堆码箱展示、买断展示分别适合什么终端类型，什么时候应用单品，什么时候组合应用，什么时候使用单品，什么时候组合SKU作为堆码头，如何通过推拉贴等其他材料的使用达到“店外可见，店内处处可见”的效果，都是实际操作过程中的专业体现。

同时，在终端数量最多的非连锁零散小店中，有些陈列往往直接关系到业务员和店主的关系，需要所谓的客户维护。

在农夫山泉、今麦郎等一线企业工作多年的新媒体发行合伙人张宇在《快消品经销商做这个赚钱吗》中提到了这样一个实际案例:

“我在工作访问期间，和店家聊天，把产品塞进冰柜，用顾客的感受和体验来判断老板的最大接受度。要明白，你放在冰柜里的多少，就相当于你卖了多少。宠物饮料只要冷冻超过2小时就不能拿出来。一旦取出，就会面临瓶体变形和标签脱落，造成损失，所以产品会一直放在冰柜里，直到购买。」

他在书中还引用了农夫山泉创始人钟睒睒早前强调的对终端的理解:“产品是基石。没有好的产品，企业无法高速发展，这是第一前提。接下来就是市场了。其实没必要去研究那些高深的理论策略。我和几个区经理整天想的不是策略，更多的是终端店，终端店老板，终端店老板的工作场所——收银台。」

一家店一家店的拜访，一家店老板一家店老板的谈心，一箱箱饮料的递送，构成了前面提到的像农民一样的“日常耕作”。这是一个需要时间和耐心的过程，不是靠重投入等外力就能催熟的。传闻宣传营销高达60亿元的恒大冰泉，就是一个实实在在的失败案例。

而这种耐心通常只出现在一个品牌的生命周期和成长期。同时，品牌对业务人员的控制力越强，这种耐心背后的战斗力就越强。因此，尤其是在核心市场，一线业务人员通常由品牌直接管理并承担成本，即使劳动关系可能象征性地与经销商的名字挂钩，以保证更强的执行力和驱动力，最大限度地减少营销资源和灰色空可能造成的浪费。

一个新饮料品牌的创始人曾经这样跟我们说过:“北京的经销商很难，一线城市的经销商都在等着被喂饭。他们只做发行，不想花精力。在我们创业初期，要找和我们一样有创新精神的经销商，等饭吃的经销商不适合我们这个阶段。」

高速增长曾经掩盖了很多问题，渠道为王的时代结束后，经销商的日子也不一定好过。饮料本身就是典型的量生意，真正能看懂账的经销商很少。公司车多，哪辆车赚，哪辆车亏，赚多少亏多少；服务几十万个网点，哪些网点在赚钱，哪些网点在亏钱，赚多少亏多少，是很多经销商的一笔糊涂账。

最后，到年底，年营业额500万的第二批商家，除去所有的人力物力成本，可能实际收入只有20到30万。

这种深入的分销网络也伴随着巨头们从成长期到成熟后的漫长岁月走向衰败和臃肿。2015年前后，娃哈哈、康师傅、统一等企业集体进入增长瓶颈期。

时间窗口关闭，饮料行业没有新的showstopper，但原有的巨头并没有带来多少令人耳目一新的创新和产品。这还是和深度分发的强大惯性有关。线下货架的有限性意味着推一个新产品会取代一个卖得好的老产品。没有一个本来可以轻松赚钱的经销商愿意主观承担这种不确定性。

茶蛋的做法

所以有个笑话说，在消费升级的大潮下，国内饮料市场偷偷躲在黑暗的角落，但奶茶等现有饮料在那些年发展得如火如荼。饮料的价格还是几块钱，可乐和AD钙的受欢迎程度几十年不变，直到袁琪森林的出现。

03

优胜袁琪森林

现在说到活力森林，都说第二条曲线难找，渠道容量缺乏。似乎贬义占了上风。

但事实上，在担心我们今天要面对的问题之前，我们必须先成为一片活力森林。

不可否认，袁琪森林仍然是年销售额达到70亿最快的饮料品牌:统一、可口可乐、董鹏特饮都用了15年左右，康师傅用了快10年，袁琪森林只用了五六年。

2020年后，饮料的新品牌如此之多，没有继任者能达到袁琪森林现在的高度。公司和产品还是基础。除去这些内因，2016年后的便利店红利，2020年疫情影响下缺失的新品红利，以及新的消费融资红利都是帮助其崛起的重要外因。

如前所述，饮品由于单价低、分量重，自然非电商友好，其销售依赖于线下。从这个意义上说，渠道永远是王道，但渠道本身也在发生结构性的变化。

2012年以来，中国便利店销售额以两位数的速度增长，对实体零售业的悲哀免疫。根据中国连锁经营协会和毕马威联合发布的《中国便利店发展报告2020》，2017-2018年是连锁便利店发展最快的时期，年增长率超过10%。截至2022年6月底，全国便利店数量达到约27万家。

新渠道意味着新机会。特别是以便利店、超市为主的现代渠道，公司化经营，有完整的配送体系，有一定的连锁率；便利店是主要面向有即时需求的中青年消费者的新产品，具有较高的渠道价值、天然的亲近感和品牌调性。

因此，许多新品牌的饮料，包括袁琪森林，一般选择通过现代渠道开始销售。而现代渠道发挥品牌影响力后，可以吸引经销商，然后以两倍的市场份额进入传统流通渠道。

但进场费、条码费、展示费等各种收费项目始终是现代渠道的顽疾。这就提高了新品牌进入的门槛，让新品牌在进入产品力的比拼之前，先经历一轮资金实力的比拼。

一个新饮料品牌的创始人曾经给我们算过这样一笔账。在国内拥有1000家以上门店的便利店系统中，将饮料放入冰柜(而不是普通货架)会收取专门的冰道费。2022年收费标准为65元/月/店。如果要保证三个SKU在柜半年，需要付出的成本是3×65×6×1000 = 117万元。

仅一千个终端就要花上百万，这对创业公司来说不是个小数目。所以，即使夏秋两季冰柜里的饮料销量会比常温货架上的好很多，品牌也没有选择支付这笔费用。

所以前期要融够钱，才能让自己尽可能多、尽可能快、尽可能好的上架。通过这个阶段，进入传统渠道，才是真正进入正面资金的时候。

袁琪森林不是白手起家的公司，前期进入成本应该更低。有人说过，2016-2019年，袁琪森林以品牌便利店和连锁大卖场为主要渠道进行扩张。到2020年初，几乎已经进入所有一二线城市的这类主流终端。

2020年的关键还体现在，突如其来的疫情打乱了巨头公司正常的创新步伐，线下货架暂时空短缺。袁琪森林借此机会迅速提高了市场份额，也在随后的消费融资热潮中牢牢掌握了主动权，获得了大量融资，甚至开始自建工厂。

然而，很多此时刚刚起步的新品牌，很快就在2021年的疯狂中遭遇了大公司的新反击。在渠道内卷化、产品内卷化之后，融资热潮逐渐降温，快速上升的通道被关闭，只剩下一片活力森林。

在现代渠道已经站稳脚跟的活力森林，去传统渠道下沉，将面临深度分销和传统势力的泥潭。

根据2021年底的一份券商总结，袁琪在京的一家大经销商表示，与老字号不同的是，它最重视传统渠道。当时袁琪最重视的渠道第一是便利店(覆盖率95%以上)，第二是超市(覆盖率90%以上)，第三是传统渠道(夫妻店、小超市、水吧)，但传统渠道也是最差的，在京覆盖率40%左右。

该经销商认为，康师傅和农夫山泉是饮料行业渠道控制力最强的。他们对经销商要求很严格，费用和投入也很到位。甚至很多营销策略和销售计划都是工厂业务员直接制定的，经销商可以照着做，但生命力还是差远了。

假设康师傅和农夫山泉打了95分，生命力现在是75-80分。经销商说。

04

楞头青袁琪森林

当一个尖子生，也就是俗称的傻逼，一头扎进人情社会，他会发现，真钱不一定比社会钱好。

有意思的是，有报道称，经过2018-2019年的持续走访和无数次的集中交流，袁琪森林创始人唐斌森曾对身边的朋友感慨，做饮料这件事和当初想的并不完全一样。最近为了补渠道能力，唐斌森又频繁拜访。

在现实世界中，根据尼尔森的数据，2022年1月至9月，中国饮料行业整体线下零售额同比下降3%。2022年增长最快的一个单品不是新奇口味，而是今麦郎的一款1L冰红茶，产品名称叫“两瓶”，主打价格两瓶。

有些坑总是要踩在脚下才知道的，更何况对于袁琪森林来说，他的基因已经是前几年跨界互联网的背景了。

在2020年销售额快速增长后，袁琪森林在2021年密集尝试“转型”饮料行业，包括内部成立多个团队尝试智能容器项目并密集上线，与多点Dmall、今日便利店合作进行线下渠道A/B测试的新尝试。

但另一方面，袁琪森林对线下发行的陌生和傲慢也有所体现。

另一位来自华北袁琪森林的经销商曾经向我们抱怨，缺货的问题就不用说了。整个2021年，因为包装上的一些标签、图案、说明书不符合线下渠道的要求，袁琪推给他的一段时间的新品被多次召回或销毁。说起来容易，酒水新窗口只有几个月，错过时间就是最大的损失。

根据经销商的反应，2021年第四季度，袁琪出现了是否取消部分地区经销商团队，完全改为直营的摇摆，让他和几个熟悉的经销商都很担心，明明新一年的合同应该快签了或者已经签了，但他的人员、车辆、仓库如何分配，也因此悬而未决。

“我认为生命力的内部是混乱的。作为经销商和线下渠道，我们可能不会对袁琪100%满意。但他们给人的感觉是总在对方之上，相当牛气，劲头十足。这不是到处树敌吗？经销商当时告诉我们。

在这个由数百万个终端组成的销售网络中，一个不起眼的节点可能会发挥重要作用。

“即使他是一个小代理商，他也可能和罗森、便利蜂关系很好。在这个渠道里，他可以帮我们把产品放在活力森林旁边，这个位置别人抢不到。这是他的核心能力，这种能力会让我们成为合伙人。另一个新饮料品牌的创始人曾经这样告诉我们。

而这些所谓的核心能力，都是坚守和排他的。代理商不会直接把进货的联系方式给品牌，一切都经过他的手。在水下，品牌和代理商都会参与到客户感情的维护中。“一个便民系统采购饮料，一年灰色收入两三百万是没问题的。”

而这些熟人的社交不真诚，也是相信袁琪森林的年轻人一时半会儿学不会的。

同样在2021年第四季度，袁琪森林完成了近2亿美元的融资，估值接近150亿美元，在融资过程中处于强势地位。据中国投资网报道，唐斌森在那段时间透露，他的真正目标是市值4400亿港元的农夫山泉，袁琪森林超过农夫山泉“没问题”。

然而，风向变化很快。在2021年12月的一次后期采访中，唐斌森的语气已经变成了“这四年我们走得太顺利了”“2022年我们要回归一家传统公司”。

即使唐斌森当时对回归所谓传统公司的预期是保证未来三年年化增长50%-60%，但现实还是给活力又上了一课。传统巨头对袁琪的追捧，袁琪自身快速扩张带来的组织架构压力，以及为完成2021年销售目标提前向经销商积压大量货物，都面临着疫情影响最严重的一年。

新手很难对付，于是“樱花白”就成了生命力滞销问题的一个缩影，大量窜货进入临时市场的案例也时有发生。据媒体报道，预计2022年袁琪销量同比增长10%-23%。

到2022年底的经销商大会，袁琪森林将放低姿态。据虎嗅报道，唐斌森在会上表示:“从长远来看，依靠经销商来发展我们的销售网络才是正道。所谓去中心化，这种互联网思维是毒药，对销售的理解不够。」

在反复强调线下渠道建设事关袁琪森林生死之后，根据窄播获得的经销商大会相关资料，袁琪总结了2022年存在的问题主要包括产品溯源方式单一、商品走私管理不足、二手商品占用成本挤占市场投入、终端执行有待完善等，并提出了更新的经销商管理方案等细则。

但仍须强调的是，袁琪森林在2022年遇到的以窜货为代表的客观问题，既与此前设定的销售目标过高导致经销商大幅压货的内在原因有关，也与去年疫情频发导致销售受阻、整体消费市场需求疲软的外在原因有关。

这背后，深度分销模式本身也在受到冲击。

深度分销的价值链分配是建立在严格的价格控制基础上的。但正如我们在《消费正在进入新一轮“低价周期”中提到的，低价周期下渠道的碎片化和渠道自身对低价供给的需求，给品牌价格管控带来了前所未有的难题。

比如，2022年，盒马成立了专门的“商品走私部”，鼓励买家在全国范围内采购商品，现金拿货，突破了区域经销商的价格限制；近两年在零售行业备受关注的所谓长沙模式，代表企业有乐尔乐等，也以断价、窜货出名。

强势渠道再次尝试独立获得更大定价空。“品牌和渠道应该是一种分工合作的关系，相互竞争才能保持活力。如果一方强大，另一方弱小，强大的一方一定很酷，但也意味着开始进入衰老衰落的状态，武功弄巧成拙。目前确实有传统品牌和渠道逐渐向相对平衡关系转变的趋势。在最近与快消品行业B2B头部平台的交流中，其首席运营官陈生强向我们描述道。

同时，经过近30年的运营，深度分销本身的落后也逐渐体现出来。由多级经销商进行的传统流通本来就不如新渠道有效率。此外，近年来，显性(工资)和隐性(社保合规等。)人群战术的人力成本越来越高，快消品品牌自建渠道、控制渠道越来越难。许多企业发现很难支撑这个庞大的系统。

朝着更加规范化、精细化、数字化的方向发展，这种流通模式的改变似乎注定了。然而在现实世界中，百万小店看似脆弱，实则蕴含着巨大的惯性。线下的变革漫长而缓慢，单一品牌既等不起，也等不起。所以，包括袁琪森林在内的很多新品牌，要想找到更大的增长空，只能再去趟这趟浑水。