抢夺江山，肆意妄为，“可乐系”为什么成为企业创始人的噩梦？

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来源:快消品(ID: FBC 180)

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可口可乐的高管

前几天和国内某日化品牌的负责人聊天，说公司本来计划2022年上市，现在情况不乐观。公司花大价钱请来了穆某(化名)和可口可乐前主管销售的高管，不仅没有给公司带来更好的业绩，反而让公司的销售和市场更加混乱。重点是，以后不一定能成功。最让他无奈的是，这个穆是管理层指定的人，公司动不了他，只能看着他“任性”地管理。

我对这个穆某有所了解。但是，我不知道这位负责人是了解他的整个工作经历，还是只关注他在可口可乐的部分。

从可口可乐离职后，穆某至少去过蒙牛，掌管蒙牛饮料公司，卖过知了。大家都知道蒙牛和可口可乐的关系是属于中粮集团的，通常从中粮可口可乐出来的人来管蒙牛是很好理解的，但是当时蒙牛饮料公司的消息是穆某来自华润。也就是说，他不是可口可乐和蒙牛之间的内部调动。

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其实芝浦的前身是芝浦磨坊。因为蒙牛和达能的关系比较复杂，蒙牛想负责芝浦的生产和销售。但无论是芝浦磨坊还是芝浦磨坊的销售都不理想，这也是穆某离开蒙牛饮料的原因。

穆某也是这家日化公司的二次工。刚来这家日化公司的时候，因为理念不同，很快就离职了。第二次，我在资本的支持下回到了这家日化企业。他这次“回归”后，这家日化企业彻底改变了以往的管理体制，采用了销售责任制。也就是说，穆某才是公司里真正的人，这个公司的创始人已经完全失去了话语权。用公司员工的话说，两位创始人偶尔露脸，但实际权利都在穆手里。

这种资本家插手企业经营的套路，在国内经营中比较常见。比较出名的是贝因美公司应恒天然要求聘请的鲍秀飞团队。之后，创始人谢红长期失去话语权，最后不得不再次出面“光复国家”。

事实上，穆某在可口可乐公司并不负责全国市场。毕竟他是从以北方市场为主的中粮可乐出来的。而且他在蒙牛其实也是做全国市场的，但是芝浦每年的销售高峰都没有这个日化企业高。毕竟这家日化公司也有12亿左右的销售盘子。从他对可口可乐的坚持和在经销商管理上有意模仿可口可乐的模式来看，至少他认为华润和蒙牛没有值得学习和分享的成功经验。

至少，蒙牛的饮料经历绝对算不上成功的业绩，虽然他当时负责的是全国市场。其实也可以看到穆“脆弱”的一面。

首先，他的经历不能给这家日化公司带来奖金。他在蒙牛负责全国市场，种植园区本身发展并不成功。虽然他在可口可乐负责的销量比这家日化公司高，但是区域经理的眼光并没有全国布局的能力。其次，他的沟通能力和整合能力值得怀疑。不管是在蒙牛饮料工作，还是第一次在这家日化公司工作，都挺短暂的，没有安定下来。遇到困难的时候，以他的能力是没有办法逆转的。否则智普的销量和第一次辞职都不会有什么起色。但入宫后，在资本方的加持下，他有底气“任性”了，让公司按照自己的想法运作。显然，这种操作的结果并不理想；最后，在于他对新公司、新行业的改造能力。他的运营多是饮料找经销商、做渠道的套路，并没有融入日化行业低频高价的现代门店运营思路。

其实别说做饮料的跳槽换到日化行业了。可口可乐人跳槽到银鹭，可口可乐人跑去执掌蒙牛，效果并不好。

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近几年资本方在快消品行业的眼光比较迷茫。他们对快消企业的人员了解太少。最重要的是他们没有心思沉淀下来，看看各个企业的人事管理如何。他们招人的套路是从大公司请职业经理人。这样，即使错了，责任也不在执行人。所以我们看到，中粮一收购蒙牛，孙伊萍就被派去执掌蒙牛，导致蒙牛一段时间经营混乱；雀巢收购银鹭后请来了可口可乐的职业经理人孙益农，银鹭也陷入了销售困境，最后不得不卖回给创始人。蒙牛在卢敏上市后也有所好转。

不是说可口可乐的这些职业经理人不“专业”或者能力弱，而是他们在可口可乐这个平台上的成绩不错。只是交错的时候，他们的角色和能力没有及时改变。毕竟可口可乐有几百年的历史，任何人都不可能复制它的成功。而当你真的以为“半个字统治世界”，想靠可口可乐这个品牌给自己加上“金身”的时候，只会让自己看起来光鲜亮丽，公司一片混乱。让下面的员工感叹:这就是某公司的人，这个水平？

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如何找到合适的人

近年来，我们看到越来越多的资本家介入企业的经营。在雇主眼里，快消是一块大肥肉，但雇主之所以吃不到，是因为他们投资的企业混乱、不规范、不专业。要请有资历有背景的人，让企业更上一层楼，让他们看看先进的管理是什么样子，请职业经理人，保证企业上市。

而他们自己也没有办法判断聘请的职业经理人是否专业，只能通过企业的口碑来判断。我们说，当资本冲进快消行业的时候，诞生了一批“P&G职业经理人”。他们依靠过去的名字在新的消费品公司担任高管，为企业背书，并帮助它们找到下一个接盘侠。但在企业管理方面毫无建树。被业内称为“P&G互助集团”。当然，私底下也会有人说是“骗子集团”，对企业和资本都没有好处。

如果大家只是找个接盘侠，有宝洁、可口可乐等公司的代言也是可以的。但对于那些已经有一定市场基础，希望走得更远的企业来说，这种伤害是巨大的。没看到他们的专业，反而把自己的市场搞得更乱了。尤其是那些创始人，虽然他们的船有点破漏，但是他们在前进，自己在补漏洞。但突然之间，资本家把创始人踢出去了，能聘请到的职业经理人没有整体运营经验，只是为了赚钱，随时准备跳船。你怎么会认为这样的人能管理好企业，让这艘“破船”成功靠岸？不仅上不了岸，修船的时间也浪费了。等船跑不动了，创始人找回来，船就真的毁了。

这样的例子并不少见。收购一家企业后，资本家请来了职业经理人，大家在公开场合跳船，然后把公司卖回给创始人。创始人拿回来之后，发现已经救不回来了。所以资本方记住一个原则，你投资的企业，不要把创始人踢走；还有一个。每个行业都有自己的玩法。不要用你认为的专业人士进行跨行业务。跨行业务能成功的人才都在大厂，因为大厂有时间和资金让他们去适应。

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事实上，这样的失误不仅容易让资本方“失眼”，对于成功的大企业管理层来说也是如此。比如我们经常看到一个区域经理在自己的区域做得很好的问题，他也很有上进心。如果你想给他更大的平台去尝试，你会找一个公司管理不好的区域，让他的职位提升一个档次，管理的范围更大。但是当他到了一个新的市场，不仅他之前的优秀不会显露出来，新的区域会比之前更加混乱。更何况他是一个大区的负责人。他负责最小的区域，结果这个区域的年增长在他的领导下排名第一。你觉得这是真品，就把他送到公司最好的区域。结果一年下来，别说不能带领公司业绩增长，连基本任务都完成不了。

这种情况在快消品企业中最为常见。首先要明白，一个人的表现并不能真正代表他的能力，因为平台已经极大地祝福了一个人。可能他分管的区域不错，领导和指挥能力也不错。同时因为他在地区的水平不高，是个夹着尾巴做人。当他是大区域的“土豪”，能力不足以支撑他的野心，自然不会有好结果。最后一类比较好理解，从1到5，结果是5次，数字很好。但是你突然让他从5市场负责5000或者50000的市场，他还是按照自己1-5的经验去做，结果自然差。

不管是企业还是资本家，如果一个人到了一个新的企业或者新的岗位，他做的第一件事就是先搞人，再搞业绩，那么这个人一定不行。你所有的人或改变，都是以绩效第一为前提的！