于东来的100条商业思考：培养健全的人格，成就阳光个性的生命
文字:田珊珊
来源:离石商业评论（ID:libbusiness）
商业是美好的，也可以是不美好的，这取决于企业如何思考一个问题：企业存在的目的是什么？
有的企业把利润当作目的，追求利润最大化或者是股东利益最大化。在当下快速变化的时代，利润驱动的企业会强调增长要快、规模要大，会重视营收和利润的持续增长，不能容忍利润下滑。急功近利的心态下，出现了用有限资金撬动万亿债务、最后不得不申请破产的地产巨头，也不足为怪。这样的企业谈“商业是美好的”，就像是海市蜃楼，看上去很美好，却不现实。
而有一些企业“出淤泥而不染，濯清涟而不妖”。它们抛弃了以“利润最大化/股东利益最大化”为目标的经营方式，选择了另一种更好的商业运作方式，让“商业是美好的”这一看似是海市蜃楼的观点，照进了现实。它们成为美好商业的典范。
在国内，这类企业中最具代表性的是胖东来，一家被称为“你学不会”的传奇零售企业。
01胖东来，一家你学不会的传奇企业
胖东来有多传奇？马云盛赞胖东来为“一面镜子，可以照出其他企业的不足”。雷军在社交媒体上称其为“在中国零售业是神一般的存在”，还专门跑去胖东来超市“朝圣学习”。去过胖东来的顾客都称其为“中国商超天花板”。
赞誉度如此高，胖东来却是一家从未走出过河南省的零售企业。
胖东来成立于1995年，当时是一家卖烟酒的街边小店，至今经过28年的发展，它已经成为拥有百货、服饰、电器、电影、医药、餐饮等多业态的综合零售商，在河南的许昌、新乡这两个三线城市中拥有35家连锁店，7000多名员工。
在这28年中，中国零售业经历了多个周期：商业连锁、线上电商、新零售，龙头零售企业从国美、苏宁换成了京东、阿里等，而胖东来始终在许昌和新乡这两个城市稳坐第一，就连沃尔玛、家乐福、世纪华联等零售企业都无法与之抗衡。在胖东来方圆5公里范围内，几乎没有其他大型超市的身影。
为什么胖东来能被称为“中国商超天花板”？从它的三个鲜明特点中，我们可以一窥其传奇程度。
①把顾客当家人，也把员工当家人
近年来，胖东来多次登上热搜，完全是被顾客夸上去的。去过胖东来的顾客都会发现，自己在那儿体验到了从未有过的优质商品和服务。
胖东来的服务有多好？可以从各种细节中看出。
顾客还没有走进超市，胖东来的服务就已经开始了。门口可以提供宠物寄存服务，仅购物车就有七种类型，老年人的购物车还配置了座位和放大镜，带小孩的顾客可以选择婴幼儿手推车。
在商品方面，胖东来的商品非常丰富，盒马、永辉超市等零售企业在这方面也毫不逊色，但是论产品的服务方面，胖东来做到了国内超市天花板。
在这里，顾客可以享受100多项免费的服务。比如，陈列架上有详尽的商品说明，还专门列出海鲜等物品的各种吃法、个别食物的禁忌等。高档海鲜可以免费加工，平价海鲜可以挑除虾线。顾客买面粉，如果不知道是选择高筋面粉还是低筋面粉，旁边会有选择指南。就连用手难搓开的购物袋，也配备了湿手器。需要特别注意新鲜度的生鲜产品，胖东来会精准把控售卖时效。通常，面包、肉类的保质期只有一天；水果如果切开4小时以上，则8折出售，6小时6折，超过8小时就会下架处理。
更令人意外的是，胖东来在每一件商品都会标明产地与进货价，利润透明；还在商场中设置专门的展示空间，公开披露全部的供应商名单和联系方式，做到信息透明。要知道，对零售商而言，进货价格、供应商名录，算是核心商业机密。胖东来却公开这些信息，以透明的方式让顾客感到放心，让顾客自行判断要不要买，买得值不值。
在售后服务方面，胖东来也做到了国内超市天花板。
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自1999年起，胖东来就规定，其售卖的所有商品都可以进行无理由退换，这种服务意识远远甩开了当时国内众多连真品都不能保证的零售企业。在胖东来，即使是吃过的生鲜食品，比如吃了一半的西瓜，如果顾客觉得不好吃、不满意，也能全额退款。顾客在胖东来商场看完电影后，如果不满意，也可以在20分钟内去往柜台退掉电影票价的50%。这 50%是胖东来赚到的金额，也算是做到了全额退款。
更令人惊讶的是，胖东来还设立了“服务投诉奖”，给提出服务意见的每位顾客奖励500元。如果顾客遇到食品质量问题，胖东来会赔偿一千到五千。
可见，胖东来真的是把顾客的需求放在心上。需要指出的是，胖东来并没有把顾客当上帝，“而是当家人”，是以对待家人的真心来提供“丰富的商品，合理的价格，温馨的环境，完善的服务”。
除了顾客之外，胖东来也把员工当家人，其管理措施非常人性化，堪称打工人的“心上企业”。
在胖东来，员工一天上班6-7小时，不允许加班；在业内率先设立一项“反商业”的规定——每周二闭店，员工休息；每年带薪休假至少40天，其中10-20天要用于河南以外的长途旅行；算上法定节假日，每年胖东来的员工休息日能达到135-145天；中高层干部每周工作40小时，晚上6点后禁止加班，抓住一次罚5000。
此外，胖东来每家店都设有员工健康娱乐中心。有的门店还投资600万，聘请诚品书店的设计师来设计图书室。重点是，图书室里最多的并不是营销和职场能力提升的书籍，而是很多历史人文书籍，希望以此提升员工的品味和素质，体会生活的美好。
有人怀疑胖东来对顾客和员工的态度如此之好，在实际中难以真正做到，尤其是遇到顾客和员工之间的纠纷事件时，一定会出现令人不满意的结果，一碗水难以端平。胖东来最近两次的热搜恰恰证明了自己有能力真正做到。
2023年5月，胖东来因为设立了针对员工的“委屈奖”而蹿上热搜。员工在正常的工作流程中受到委屈，可以获得5000到8000元的补偿。当时有人提出质疑，胖东来如何落地执行这一成本不小的措施。一个月后，胖东来亲自“示范”了这一委屈奖的落地执行方法。
6月底，一位顾客在胖东来与员工发生争执。事后，胖东来发布了一份长达8页WORD文档的调查通告，详细列明了事发后第2天以及第5天的两次调查结果、处理方案，甚至对比了两次调查的偏差、陈明偏差原因，并就此给出处罚。
图片来源：胖东来抖音号
在这份报告中，胖东来对全部管理人员降级三个月，并要求他们带着礼品与500块钱作为“服务投诉奖”，给顾客上门致歉；对当事员工进行“降学习期一个月”的处罚，但同时也给予“委屈奖”——5000元精神补偿的奖励，理由是：
“在顾客权益受到损害或不满时，（顾客）可通过投诉渠道进行反馈，理性解决问题！但不能现场对员工大声呵斥指责，这是伤害人格以及尊严的严重行为！也是社会不美好的导向！因此，我们给予员工5000元精神补偿。”
如此处理完全体现了胖东来“以人为本”的价值观：把顾客当家人，把员工当家人。
在胖东来创始人于东来看来，“只有真心实意对顾客好，才能留住顾客。只有真心实意对员工好，才能留住员工，才能让员工像老板一样关心工作。”
②95%的利润和股份都分给员工
除了人性化的管理措施外，胖东来还在制度上给员工分权和分钱，让员工实实在在享受到高薪和分红。
1998年，胖东来员工的每月工资最低已达到1000块，还包吃包住，到年底还有分红，平均下来，每个人能拿到一万多回家过年。而当时许昌市工人的平均工资是每月300块钱。
2000年，胖东来实行股份制。据于东来介绍，胖东来95%的股份在管理层和员工手里，自己只留了5%。同一时期，胖东来开始实行利润“三三三”的分配原则：30%用于先付下一年的成本，30%分给所有员工，剩下的30%用于社会捐献。之后，胖东来不断提高分给员工的利润，从30%增加到50%，再到如今90%-95%的利润都分给了员工。而于东来只拿300万工资。
如今，在河南整个省份里，胖东来的员工工资是零售业里最高的。胖东来的最新工资标准显示，其店长的工资达到了5万/月，处长为3万/月，员工为5千/月，甚至规定了，员工最低工资必须达到5千/月。
胖东来员工的工资政策
③不上市、不盲目扩张，主动限制增长速度
难得的是，胖东来有着如此高的赞誉度、顾客忠诚度，实现了多年的盈利增长，却始终没有上市做大的想法，更是反对盲目扩张，甚至在扩张中主动压缩规模。
2011年，胖东来开始扩大规模，在新乡市计划增加门店数。2012年，胖东来发现新乡门店的服务质量有所下降，员工幸福度下降，于是主动选择闭店、缩小规模，即使当时新乡的门店是盈利的。直到2020年8月，胖东来才再次开新店。
2021年8月，胖东来集团的销售额达到70亿元。而早在2011年，胖东来集团的销售额就达到了60亿元。也就是说，这10来年里，胖东来在总营收上是“原地踏步”。
不仅如此，2021年，于东来还提出了限制超市部门增长速度的战略目标：
“许昌超市五年内不允许超过三十亿的销售规模、十年内不允许超出四十亿的销售规模！
新乡超市十年内不允许超过二十亿的销售规模！
其他部门和门店五年内不允许超出20％左右的销售水平！”
有人问胖东来为何不去河南省会郑州开店，于东来回答：“郑州的房价太高了，员工买不起房，不愿意他们喝西北风”。当有人问未来要不要把胖东来开到全国时，于东来更是坚定拒绝：“这并不适合胖东来”。
看完这3个鲜明特点，我们大概懂了为什么“走不出河南”的胖东来被称为“中国商超天花板”，并吸引众多企业前去“取经”学习。
令人奇怪的是，这么多年，国内几乎没有一家零售企业的商品服务、顾客满意度、品牌赞誉度可以媲美胖东来。胖东来成了人们口中的“学不来、学不会”的零售标杆企业。
为什么胖东来是“学不来”的？
02
为什么胖东来是学不来的？
胖东来这家企业，“学不会”并非“难于上青天”。
分析一家伟大企业的成功之处时，我们既要看到其具象可见的经营管理决策、制度等，即企业做了什么（What），还要搞清楚它是如何落地这些方法的（How）。
胖东来早已公开了其经营管理之道，即自己做了什么（What）和如何做到的方法（How）。在胖东来官网，人们可以公开查到胖东来各个部门的管理制度、流程、服务标准、员工培训手册、企业文化等信息，这几乎是一家企业的经营管理方法和经验的汇总，信息非常透明。
于东来非常热衷分享自己的经验。他多次为其他面临闭店困境的零售企业、超市做落地整改方案。一开始，这些零售企业会根据于东来的建议进行整改，经营状况会有所好转，顾客满意度提高，资金状况好转。但没过几年，这些企业又走回了“老路子”：盲目扩张，利润下滑，人才流失，再次陷入闭店的境地。
烤鸡架
可见，仅仅知道“做了什么”（What）和“怎么做”（How）的方法是不够的，这只是“形”。更重要、也更难的一点是要看透其“神”，即企业的为什么（Why），这就涉及到本文一开始就提及的问题：企业存在的目的是什么。
有的企业把利润当作目的，追求利润最大化，以股东利益最大化为目标。但是，企业存在的目的并非利润。
彼得·德鲁克在1956年出版的《管理的实践》中指出，“企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”。利润是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。企业需要赚取必要的最低利润，以保存生财资源，以承担未来的风险，继续在现有行业中求生存。
显然，胖东来并不追求利润最大化。
良心企业的商业经营方式
近年来，以全食超市（Whole Food Market）、连锁超市开市客（Costco）等为代表的国外企业，发起了一场“商业觉醒”（Conscious Capitalism）运动。它们抛弃以“股东利益最大化”为目标的经营方式，而是将客户、员工、投资者、合作伙伴、社区等视为“利益相关者”，善待所有的利益相关者，渴望为所有主要利益相关者创造财务、智能、社会、文化、情感、精神、物质和生态方面的财富。
全食超市的创始人约翰·麦基称这类企业为“良心企业”。它们构建了一个相互依存的利益相关者系统，将企业变成实践人文关怀和服务人类的载体。
全食超市的理念是“股东的利益在顾客和员工的背后，利润不是重中之重，而是与人为善的副产品”。
从长远来看，不把利润作为企业的首要目标往往会带来最好的利润。如果公司只追求利润最大化以确保股东的价值，而不关注整个系统的健康，则可能在短期内产生利润，但会忽视或滥用这个相互依存的系统中的其他支持者，最终导致恶性循环，其后果是损害投资者和股东的长期利益并导致整个系统的崩溃。
胖东来就是这样一家良心企业。它运作一个相互依存的利益相关者系统，并善待所有利益相关者。
从这个角度来看，我们真正理解了胖东十几年来坚持不盲目扩张、不上市，把大部分利润分给员工，并要求员工的最低工资必须保证他们能在当地过上好日子。
从这个角度来看，我们也理解了为什么其他企业很难从胖东来身上学到“真经”。他们必须放弃对利润最大化和股东利益最大化的追求，建立良心企业的商业模式:善待所有利益相关者的商业管理体系。
那为什么胖东来能成为良心企业呢？重点是什么？
约翰·麦基认为，善待所有利益相关者的尽责企业可以成为伟大和成功的企业，因为它们坚持以下四个关键原则:
崇高的目标和核心价值观
为每个利益相关者创造价值。
聘用愿意为企业和利益相关者服务的尽责领导者。
保持企业文化和管理方法的一致性。
回顾胖东来的创立发展历程，它确实做到了以上4个关键原则。胖东来之所以能做到这些原则的关键点，有两个。
自觉的企业家:于东来
缺乏良心领导者和企业家，就没有良心企业。胖东来的良心企业之“灵魂”，就来自其创始人于东来。
每当人们对庞冬评价很高时，于东来都会很高兴。他说:“一路走到今天，我的希望不是做生意，而是让更多人幸福地生活。”
他能想出这个主意，是因为他早年的创业和摸索经历。
1966年，于东来出生在许昌一个普通的农村家庭。后来，他初中没毕业。他外出打工，卖过花生和冰棍，做过临时工，在社会上谋生。他倒卖烟酒赚了一大笔钱，然后他赔了很多钱。他还被拘留过两次。上世纪90年代初，于东来欠了30多万元人民币，一度被债主追债。
曾多次投机赚快钱的于东来决定从头再来，脚踏实地地开店赚钱。“你在乎对方，不是你自己的决心，而是你应该从一点一滴做起。”赚的每一分钱都是小钱，争取早日还清债务。
1995年，他向哥哥借了1万元，与他人合伙出资6万元开了一家面积40多平方米的杂货店，取名“望月楼胖店”。后来，它改名为“胖东来烟酒购物中心”。
当时市场上烟酒假货盛行，人们经常买到假货。于东来在他的商店里立了一块招牌——“货真价实，不满意就退货”，向顾客保证他的商店出售的商品绝对是真的，并打出“随意鉴别，假一赔十”的口号，表示愿意接受任何专业机构的检验。通过诚信经营和口碑传播，胖东来的声誉不断上升。
1996年，于东来赚到了他人生中的第一个一百万元，还清了所有债务，开设了第一家分公司，并扩大了产品类别。1998年，庞东来总公司的营业额已经达到了300万。
但一场意外让他的人生再次跌入深渊。
1998年3月15日凌晨，庞东来总店发生火灾，所有货物化为灰烬，8人遇难。经过调查，于东来意识到这是一场人为灾难。放火的是三个当地的流氓。原因是他们与店员发生冲突并故意报复。
随着商店的消失，货物化为灰烬。于东来背负着100万英镑的巨额债务。于东来心灰意冷，决定关闭商店。他苦苦思索，也无法解决:为什么人心如此恶毒？赚钱的目的是什么？
火灾发生前，胖东来刚刚出售了一批购物券，但现在货物都不见了，所以于东来不得不退款给顾客。他贴了一张告示:所有持有我们购物凭证的顾客都可以到商店申请退款。
通知张贴后，来自许昌的村民从四面八方赶来。令于东来惊讶的是，几乎没有人来退款，而是来看看能做些什么来帮助。每个人都鼓励于东来重建超市。一位阿姨找到于东来，对他说:“孩子，不要因此而沮丧。不要因为这个站起来。如果没有钱，阿姨和叔叔已经存了2万元，可以给你用。”
这一事件成为于东来人生中的一个顿悟时刻，使他陷入深思。1998年之前，他为了尽快挣钱还债，诚信开店。火灾发生后，面对许多村民的帮助和期待，他意识到他的超市不是为自己开的。
他说，“在那之前，我抱怨很多，1998年之后我就不想抱怨了。”“钱是好的，但人情是坏的。当时觉得胖东来不是我自己的，是大家的，是社会的。我只能以更好的方式对待这个企业，没有权利践踏它。”
巧合的是。全食超市在经营初期也经历了一场火灾，所有库存都被烧毁，超市面临破产。当创始人约翰·麦基（john mackey）感到无助并想放弃时，正是社区邻居的自愿帮助和资助使他有足够的勇气重建超市，并决心使其成为一个与众不同的超市，善待顾客、社区和员工。这是全食超市近年来发起的“唤醒商业”运动。
1998年底，胖东来重新开业。从这一年，于东来开始摸索着经营一家良心企业。
知行合一，企业文化和管理方法始终如一。
当被人问到胖东来的经验时，于东来会说，“文化第一，经营第二”。也许这听上去很抽象，但反映了良心企业的一个关键原则：保持企业文化与管理方式一致。
在经营胖东来的过程中，于东来做到了企业文化与管理方式一致，始终善待顾客、员工、供应商以及社区等利益相关者。
从1999年，胖东来开始真正把顾客的需求放在第一位。在商品上，引进了服饰、电器等量贩店，丰富了品类；在服务上，率先在业内做出“不满意就退货”的全新经营理念，还推出了很多免费服务，比如打电话、饮水、干洗、熨烫、缝边等。自此，胖东来的优质服务就成了其最鲜明的标签。
为了提高商品周转效率，胖东来还建立了配送中心，方便直采货物的中转和向各个门店配货。为了降低供应链成本，胖东来还与信阳、南阳、洛阳的另外三家区域连锁超市共同成立“四方联采”，以更大的采购量换取更有竞争优势的价格，获取巨大的盈利空间。
2000年，胖东来的利润达到1000多万。
由于当年员工总人数大幅增加，人工成本随之增加，如此平摊给每位员工的工资会比之前变少。但胖东来不愿意员工拿到手的钱变少。他干脆把1000多万利润折成股份分给了员工。当时胖东来的员工每月工资最低也达到了1000块，再加上年底分红，平均下来，每个人都能拿到一万多回家过年，而当年许昌工人的平均月工资是300块钱。
于东来后来回应说自己从来没有认真算过，给员工发多少钱才合适，只是考虑他们一年能挣多少钱，办多少事。一万块钱对于许昌员工，回到农村可以给自己家盖一个四合院，让老人有地方住了。
自此，利润分给员工就成了胖东来的一个关键制度。2000年起，胖东来实行股份制，员工开始持有公司股份。之后，每年于东来都把公司赚到的利润分给员工们，一开始是分掉利润的50%，到2002年涨到了利润的80%都分给员工。
除了给员工高工资和股份之外，于东来也开始实行人性化管理。从一个细节可以看出他是如何善待员工和供应商的。
在2000年左右，公司人数扩充到500多人，于东来能够叫出其中300多人的名字。至今在胖东来，工作年限超过10年的员工超过70%。不管在哪儿巡店，于东来见员工的问候语都是：“兄弟，有事没？你这月发了多少钱啊？干活高兴不？”
胖东来对待供应商也像是对待顾客一样，设身处地为对方着想。比如，胖东来为供货商提供的是超短结算账期，仅相当于同行业三分之一。于东来见了供货商就会问“挣钱中不中，有啥意见尽管说”。
2002年，胖东来建成了当时许昌最大的大型综合超市——胖东来生活广场，这是一个集购物、休闲、餐饮、娱乐于一体的大型综合超市，营业面积23000平方米。当年就创造了5亿元的销售额。从此，胖东来一跃成为许昌知名商超。
2002年，于东来把胖东来的企业文化升级为“创造财富、播撒文明、分享快乐”。2006年，又升级为“公平、自由、快乐、博爱”。
此时的胖东来已经成为初具规模的、有独特文化和价值观的良心企业。
良心的商业经营模式，始终要善待所有利益相关者，尤其是顾客和员工，尤其是在企业快速发展阶段，要抵挡得住盲目扩张以追求短期内更高额利润的诱惑。
注意，良心企业并非不能扩大规模、不能追求更高的利润，而是在善待顾客、员工、供应商、社区等所有利益相关者、不损害其价值的前提下，理性做大做强，这是一个坚持做正确的事情、良性循环、长期主义的结果。坚持“顾客第一，员工第二，股东第三”的全食超市就是一个鲜明的例子。
从2004年到2017年被亚马逊高价收购之前的这段时间，全食超市的销售额从2004年的39亿美元增长至2017年的160亿美元，美国有机食品市场市占率超30%，但它的顾客口碑一直在线，并且凭借灵活放权的工作制度、公开透明且具有优势的薪资水平，一直被《财富》杂志评选为“全美最佳100雇主”。
胖东来在扩张过程中经受住了考验。
2000年到2015年，中国零售业处于快速发展阶段，当时线下零售行业中有苏宁、国美、沃尔玛、家乐福等强势竞争者，胖东来也进入了扩张阶段。
2005年，胖东来走出许昌，在新乡市开店。2008年，中国零售业的数据显示，胖东来的人效、坪效在中国民营企业排名第一。2011年，胖东来的销售额增长到60亿元。于东来也计划在许昌和新乡两个地方继续扩张，开更多超市。
可是，于东来在巡店视察时发现，胖东来的商品、服务质量下降了，“不仅不能保证员工幸福地成长，也让顾客失望，我也会很累”。这让他意识到，胖东来的能力还不足以撑起现在的规模，“欲望大于能力，是一种灾难”。
他果断放弃扩张，主动压缩规模。2012年，胖东来陆续关闭了许昌市区多个便民店。2013年4月30日，于东来宣布2015年胖东来将关闭新乡所有店面，退出新乡市场。一直到2020年8月，胖东来再也没有扩张、开过一家新店。
于东来开始对胖东来进行精细化运营。他提出了20字的经营方针：丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务。之后，胖东来出现了很多其他企业中不常出现的、人性化管理措施，提升员工的幸福度。
比如，2012年起胖东来规定每周二闭店，让员工休息；春节闭店5天；不允许加班等。更令人意想不到的是，员工入职培训时除了《岗位实操手册》之外，还会收到一本《人生规划手册》，里面内容有如何租房子、装修房子，如何买鲜花，提升生活品味，以及如何教育孩子、赡养老人，甚至教员工如何立志、如何做人、如何学习等等。
这些人性化管理措施提高了员工的幸福度，但也不可避免地产生了财务损失。在胖东来主动收缩规模的十年期间，胖东来的销售额增长几乎是“原地踏步”，2011年为60亿元，2021年为70亿元。
不过，考虑到这期间，胖东来的员工数量翻倍增长，人工成本增加了；而客流量没有下降，顾客满意度一直在线，所在的市场份额一直在线，这证明胖东来的盈利能力是增强的。
数据也证明，这些表面上的财务损失带来了隐性的、长期的增长。比如，胖东来每周二闭店，让员工休息，但依然有很多顾客选择等胖东来开门再购买。即使胖东来的商品卖价并非是当地超市最便宜的，但胖东来超市里经常人满为患、周边经常堵车，这就是客流量在线的最有力证明。根据胖东来的财务数据，胖东来原计划因周二闭店会损失7000~8000万元的年营业额，但实际损失只有一半，大概在3000~4000万元。
因闭店所产生的员工满意度、顾客赞誉度及其所带动的销售额，是没有精确算进去的。超高的顾客赞誉度支撑了胖东来强大的销售量和高周转率，让胖东来在采购时保持着很强的议价能力，很多商品的采购价格低于其他采购商30%-50%，这让胖东来多年来拥有比竞争对手更大的盈利空间。良心企业有一个简单但强大的信念：随着时间的推移，出于正确的理由而采取的正确行动往往会带来良好的结果。
在一众强调狼性文化、内卷的零售企业中，不内卷、不再强调KPI指标和绩效考核、给员工设立委屈奖的胖东来像个“异类”。但胖东来就是靠着这种“人性化”的经营管理方式，始终在许昌和新乡市屹立不倒，即使面对家乐福、沃尔玛、华联超市等资本雄厚的劲敌，胖东来也占到了许昌、新乡商超市场份额的60%。
于东来的知行合一证明了，胖东来是一家追求自由和美好，而非追求规模和盈利的企业。
2019年，胖东来的企业文化升级为“自由、爱”，其愿景不是成为世界500强、全球第一的连锁超市，而是“培养健全的人格，成就阳光个性的生命”。
从这个角度看，我们大概才会理解2023年6月于东来退休时说的一句话，“胖东来的属性是学校，不是一个企业”。这句话至今在胖东来官网置顶显示。他多年来公开分享胖东来经验的初衷，就是想把这个企业做成一个样板，分享到更多的企业，“让更多的企业往更加美好的方向去发展，对他们有帮助”。
从这个角度，我们大概能体会为什么于东来会落泪说出，“有的人说胖东来是神话，其实就是真诚了一点，善良了一点，如果这样都被说是神话，那我们过得多悲哀。”
有人说胖东来重新定义了商业。与其这么说，不如说，胖东来让商业找回了其本初应有的模样，那是很多企业遗忘已久的美好。
下文梳理了于东来创立和领导胖东来至今的100条商业思考，包括5个部分：创业经验、经营、管理、企业家和人生态度，带你更直观、全面地了解于东来内心朴素至臻、崇尚自由和爱的商业思想，以帮助读者明白为什么他能领导胖东来成为一家别人学不会的企业。
03关于创业经验：文化第一，经营第二
1.胖东来走到今天，或者说我的人生走到今天，最大的还是性格的原因，天生比较心软，可能是父母给的。性格和阅历的原因，我的故事讲不完，太多了，我自己都认为传奇。早期的经历、盲目造成了太多的坎坷，走了非常多的弯路，也成就了后来的我，在做任何事情的时候相对考虑得比较稳健。
2.伟大的企业，不论大小，一定是能给社会带来美好的企业。
3.对我来说，胖东来是一所学校，我希望它能真正地影响更多的人懂得创造、分享、传播爱的美好。
4.我们永远在活自己，做自己喜欢做的事。胖东来经营理念是什么？喜欢高于一切。
5.在20多年前，我就对很多的同行分享：不要盲目做大，对员工好一点，让企业健康地发展。（2023年3月，于东来在中国超市论坛上的分享。）
6.我在很多年以前跟大家分享的时候就说，不要上市，因为我们现在的能力达不到，上市了会很累，因为上市是为了挣钱，并不是因为有这份责任。
7.郑州的房价太高了，如果来郑州开店，我怎么安排我的员工？老板都几个亿几个亿的，员工在郑州一个月拿4000多、5000多，让员工整天喝西北风，你说他怎么活呀？这又有多高尚呢？（2023年，于东来回应为什么不在郑州开店。）
8.如何才能让我们的企业健康发展呢？首先我们要建团队，我还没有发现有一个企业是发自内心的想建团队。我们不要因为责任，而是喜欢做这个事，因为喜欢所以开心。就像芒格、巴菲特、韦尔奇和比尔·盖茨一样，我们应该像这样的企业家，因为喜欢，因为让自己乐在其中而干这个企业，而不是为了挣钱。因为有这种正直的使命感，推动这个社会更美好。（2009年，于东来接受专访。）
9.我做零售行业的超市，就想着怎样把这个民生的问题给解决好，然后我有合理的回报，合理的利润，形成这样良性的循环。让顾客受益，让自己受益，让社会受益，所以能发展得非常不错。虽然说不是非常优秀，但是胖东来每一个部门，就是因为受益于这种理念，才有今天的这种美好，我希望更多的企业也能有这样的理念。
10.在那之前我抱怨很多，1998年之后就再也不想了。做企业不是给自己做的，而是给社会做的。
11.（1998年，胖东来遭遇人为恶性纵火，整个超市全部烧光）钱好还，人情不好还，那个时候我就觉得胖东来不是我自己的，而是大家的、是社会的，我只能把这个企业往更好的方式带，没有任何权力践踏这个企业。那时候就想着让胖东来的每个门店，在许昌的每个街道都有，让老百姓买东西方便、放心，那时候是这样的梦想。（2023年6月，于东来谈及1998年胖东来发生大火，自己一度心灰意冷，最终在乡亲顾客的帮助下东山再起。）
12.文化第一，经营第二。
13.胖东来好是因为它的文化好，其次是体制好，分配政策好，员工愿意干，管理层愿意干。
14.干了这么多年，我做的最多的就是分权和分钱。（2014年，于东来参加论坛分享经营经验。）
15.先让我们像个企业、像个团队，我以前挣的钱也够自己花了，也没包袱了，每个门店挣多少钱，公司挣多少钱都是透明的，坚定至少3年的时间我就不挣钱，利润就用来造福团队。（2023年4月，于东来在甘肃一家超市做分享和指导。）
16.企业好了，自己占的效益比例、收入比例越低，最好是三七开状态。打个比方，将来一年能挣1个亿的时候，7000万是团队的，3000万是股东的，这样企业发展，团队愿意干，股东愿意投资。比例就像Costco（开市客）一样非常健康，哪怕做到50%也行，千万不要把所有的钱都装在自己口袋。
17.我建议企业在工资保障的基础上，至少拿50%的净利回馈给创造这些财富的员工和管理人员，按他们的付出合理分配，或发奖金或增加到每个月的工资上，无论用哪种形式只要能让员工得到就行；50%的净利回馈股东，这样才是合理的公平，这样团队会更用心，更有凝聚力和执行力。我们从1999年开始按照这个理念发展分配企业的财富，这十几年坚定着这种信念一路走来，我基本没有胖东来的股份分配，所以才有今天的胖东来。
18.老板们若是舍不得拿出50%的利润分给员工，那就别到胖东来学习了，来了也学不会！
19.经历过的人知道，在生存阶段，只要体现出尊重、爱、公平，企业生存是没有问题的。
20.什么是尊重？让员工生活有保障，在企业工作感觉有希望和信任。信任怎么来？挣的钱生活能说得过去，上班时间能说得过去。要让员工能得到尊重和关爱，让员工感觉到信任，感觉他做这份工作值得，员工心净下来了，执行力就上去了。但是，很多老板没有思考这些问题。（2023年2月，于东来在一家超市做分享和整改指导。）
21.有的人说胖东来是神话，其实就是真诚了一点，善良了一点，如果这样都被说是神话，那我们过得多悲哀。
22.我们牢记着企业的做人理念和做事理念：你心我心，将心比心，不是自己的坚决不要，不急功近利，要从一点一滴的小事做起。
23.胖东来追求的文化和中国国家所倡导的文化融合在一起进行了浓缩，也是把人性当中的美好理念沉淀出来，让人们活得更有尊严、让这个社会体现更多的公平、正义、和谐、美好、自由、博爱。
24.我还是希望分享给更多的人，让更多的人少走弯路。这就像一个会游泳的人看见别人落水了，如果不救的话自己会内疚。（2023年，于东来谈及自己多年积极“传道”，分享胖东来的文化理念、经营经验的初衷。）
25.很多人说：哥，你是有钱了，才说这个话。那我也很无奈，只能把这些美好，把这种无奈交给时间。所以，前几年我基本不跟外界接触那么多了，因为我觉得接触了以后会伤心。再怎么教，将来还是这样，再去分享，起来以后又想做大，做大以后又是牛，牛了以后又是倒闭，再痛苦，再找我去帮，我哪有钱啊。那算了，我躲得起。刚好，我可以静心完善自己的企业，这样我们也把胖东来的文化，把中国传统文化和世界上优秀国家和地区的文化融合在一起，结合在一起，沉淀出企业的理念。
26.盲目的发展，无论将来结果如何，这个过程一定是辛苦的。就像夫妻之间，总是想着等到有钱了再享受生活，再好好的相爱，再让孩子更幸福，等到多年以后有钱了，健康也没有了，美好的时光也被浪费了，这就是我们的这种生活方式，很多人还不知道自己的这种生活方式是多么的悲壮。
27.胖东来也不成熟，但胖东来有一个好的方面是方向明确，就是要让更多的人能活得有尊严，让更多的人能活出自己喜欢的样子，让更多的人活出健康的、健全的生命！
28.如果做一个企业，方向明确，方法对了，非常简单，不需要承诺，随着感觉走就行，我们有多大的能力就释放出多大的爱，不背包袱。
29.（我退休是因为）团队行，他们长大了，让他们去做，我做我自己应该做的事情。这是一种质的改变，当我们明白了这样的方法的时候，整个企业焕发出来的生机是不敢想象的。整个的管理团队、高管团队、每个部门即便是小小的基层管理人员必须要知道，整个公司每个月卖多少、挣多少、员工发多少等等，全部透明，这样才真的人才济济。（2023年6月，于东来参加一次行业会议，宣布自己退休。）
30.胖东来出现任何事情的时候，不是埋怨，而是要解决问题。发生问题了，如果不快乐，感觉结果不好，要知道是方法不对，寻找方法，让他变得快乐、变得正确，而不是埋怨，形成好的生活的习惯。自然而然我们的生活会越来越圆润，不会那么躁了，不会整天愁眉苦脸的，会焕发出更多的热情。
31.要放下竞争的心态，放下嫉妒心。因为嫉妒会让自己很痛苦，没有意义，这是伤害自己，我们要做智者，一定要学会爱自己，远离嫉妒、心眼小、虚伪这些对自己造成伤害的东西。要有成人之美的心。在跟对方竞争的时候，就做好自己，做好了就去传递美好，做不好了别人做好了，就把店关了，让别人去干，不影响别人去创造美好。有这样的心态，不可能不幸福。
32.最重要的是老板，老板不改变，下面人再改变也没用。如果我们不是老板，我们是基层的，那就韬光养晦，要有这种胸怀，慢慢去沉淀自己的能量。等自己将来当领导的时候，做一个智慧的领导，要超越老板，做一个更美的人，才能对得起我们的生命，这才是更理性科学的方法。
33.我也有些急功近利，我希望每个员工都能住上自己的房子。其实这种事情也要慢慢来，不能急。你看我做得很好，其实我做得并不好。我就坚持这个梦想，往这个路上去做。公司挣了钱就分给员工。对我个人来说，我什么都有了，房子有了，车有了，然后还有3千万的资产，够用了。万一企业有什么问题，这些资产要拿出来，也没什么。看开了，你就幸福了。（2009年，于东来接受专访。）
34.胖东来的营收，包括基层的员工都得知道，包括我的家产，我在哪里有多少钱，有多少房子，我们的管理层都必须得知道。因为不想累，因为不想说谎话，说谎话太累，想活得纯粹，想活得轻松，想活得自由。当我们走到这个层面的时候，确确实实那种生命的美好是不可想象的，太阳光了。（2022年，于东来在行业会议上的分享。）
35.胖东来希望用理性的方法改变人性，不想像鲁迅、柏杨一样只是呐喊，来解决苦悲的生活状态；也不想用很多极端、激进的方式改变。希望可以采取一种理性的方法真正理解我们的母亲、我们的国家，做国家的好孩子。慢慢沉淀出一种模式来帮助我们的国家、帮助我们的人民向更加真诚、幸福的方向进步。不知不觉这样的路走过来20多年了，这一条路并不简单，我的心态也在发生变化。
04关于经营：欲望大于能力，是一种灾难
36.胖东来的理念不是说的，也不是随便写的，而是知行合一。
37.欲望大于能力，是一种灾难。当不成熟的时候，钱挣得越多，可能挖的陷阱越大，钱不是甜蜜的，而会成为毒药。
38.我发现规模一大，我们就不如以前做得那么精细。这不仅不能保证员工幸福地成长，也让顾客失望，我也会很累。压缩规模，是胖东来的主动选择。
39.规模大一点，涉及的业态一多，我发现我们就不如以前做得那么精细了，这说明我们的经营管理能力还不足以管理好这么大规模的店面，还不能保证让员工幸福地成长，还不能保证企业文化理念的良好落实。服务不达标，让顾客失望，凉心，这样更浪费员工的青春，我也很累，这都是我早期盲目发展的苦果。所以，眼下压缩规模，是胖东来的主动选择，我们要根据自己的实际能力控制企业的规模和业态。
40.很多企业都是我学习的对象。我会看家乐福、沃尔玛怎么做，好的地方我会去学习，我也会看比我小的企业好的地方。每个企业都有优秀的东西，只要是能帮助自己成长的、对的东西，我都要学习。（2009年，于东来接受专访。）
41.企业最大的杀手锏：第一，体制，体制不能体现出对员工的尊重；第二，商品，劣质的商品让顾客受到伤害、失去信任，不能让顾客感受到零售行业的价值和美好。（2023年2月，于东来在云南一家超市做分享和整改指导。）
42.做好超市，做成榜样，其他部门顺其自然。
43.超市要满足保证民生，把民生产品做好，老百姓的生活产品做好就行了。只要你做好，生存是不成问题的。问问现在我们做得好吗？然后在这个基础上提升我们的时尚产品，个性产品，保证老百姓生活的时尚需求。（2022年，于东来在行业会议上的分享。）
44.围绕着满足民生需求来展开我们的工作，优化我们的商品，质量不好的慢慢梳理淘汰，卖的商品我们自己要愿意买，一定要抛弃搞差异化多盈利的概念，一定要卖好产品，好产品卖得越好顾客信任度就越高。（2023年4月，于东来在甘肃一家超市做分享和指导。）
45.要有正确的目标，满足民生，满足时尚需求。胖东来十几年来不断地优化产品，保证我们的商品越来越好。有了信任，才有了今天的胖东来，挣钱多了多花，少了少花，不挣不花，赔钱的关门，就很简单。
46.不要把顾客当上帝，要把他们当家人。
47.保证让顾客满意，通过商品，环境，服务，价格去体现，如果不能让顾客满意，那就不要去做商业。（2008年，于东来的内部分享。）
48.我们在技术、产品方面的规划、战略，包括落实，只是在启蒙阶段。满分100分的话，现在只是10分左右。虽然技术这么弱，但是慢慢来。因为太急了还是累，干嘛要那么急？10年的事情用10年来完成，干嘛非要用3年来完成，一步一步地来，大家该玩就玩，有充分的时间。
49.要有战略的思维，不是随着感觉走。战略是什么？知道为了什么而做，知道未来1年、3年、5年、甚至10年以内是什么样，个人、家庭、生活、企业是什么样，要非常明白，要有画面感，而不是随着感觉走，这是需要去提升的。（2023年2月，于东来在云南一家超市做分享和整改指导。）
50.产品最低应该是国家质量标准。原材料的标准，加工工艺的标准，加工环境的标准，加工流程的标准，产品的包装质量，运输质量，加工产品的企业质量，这些标准是最低标准。有这个标准才合作，开始生产商品，在国家标准基础上，再用3年、5年、10年的时间，逐步向欧盟标准、国际标准走。因为欧盟标准比国内标准要求更高、质量更好，顾客买东西更放心、更安全！
51.遇事抱吃亏态度，敢于承担责任后果，这是价值、信誉、品牌的意义所在！比如手表售后，顾客因品质原因第二次再过来维修，就必须给顾客办理退货，或者更换新的手表；比如食品退货，当顾客面直接销毁，不允许再次售卖。
52.什么都可以没有，什么都可以失去，但“胖东来”这三个字的品牌价值绝对不能损害！因为，它的精神层面已经远远高于了生理层面，它的价值远远高于生命。
53.2007年开始，我们对经营思路做出了及时有效的调整，提出了“合理的价格”的订价理念，杜绝暴利商品，严格控制商品的毛利率，在保证质量的前提下制定合理的价格。让顾客买到货真价实的商品，培养顾客正确理性的消费理念，学会帮顾客正确理财，不消费无用商品。（2012年，于东来在行业论坛上的分享。）
54.为了让消费者对他所购买的商品真正放心，我们推出“不满意就退货、退差价、顾客投诉奖、售后服务的跟踪与处理标准”等很多措施来保证消费者的利益，这完全是由于我们的专业能力保证不了顾客的利益而推出的办法，我们一定要提高自身的专业能力，不让顾客为退货浪费时间。
55.我们做商品的时候是想着顾客的，介绍商品的时候也是想着顾客的，是想办法为顾客解决问题的，而不是找理由、找借口。如果顾客一定要这一件商品的话，你可以去外面帮顾客采购；如果是停产的商品，那么你就给顾客详细地解释这件商品是什么时候厂家停产的，现在又有哪一件产品替代了它，并且把新的功能讲解给顾客，相信顾客也一定会理解的。
05关于管理：工资决定企业的生存，文化决定企业的品质和未来
56.在企业发展中，对人的关心永远是第一位的。
57.1995年，胖东来的企业文化是“以真品换正品”，当时销售的明信片上的一句“以我之心换你之心，友谊深似海”延伸了这一文化。我说的和做的大体上是一致的，尽管它并不完美，但它是一个原则。
2002年，庞东来的企业文化是“创造财富、传播文明、分享快乐”；2006年改为“公平、自由、幸福、博爱”，这是信仰层面的；最后（2019年更改）是“自由与爱”，它将国家的优秀传统文化与世界上的先进文化相结合，以鞭策这一企业，使更多的人可以围绕这一文化开始他们的生活、事业和生活。
58.作为一家企业，胖东来最大的智慧是系统。“胖东来”的制度不仅仅是公平的，因为我在2002年赚了钱之后，我把所有的钱都分配给了每个人，员工得到了尊重、关心和认可，这样员工就会有信任，当你教他如何做事时，他们就会有很强的执行力。
59.你是领导，不是操作者。经营者是总经理、财务总监、运营总监、物流总监和业务总监。让他们去做，给他们提供这个平台，让他们释放自己的能量，成就自己去培养更多的人。你应该为企业提供战略指导，做最好的组织者和领导者。
60.制度是为企业服务的，不是控制员工的。（于东来2008年的内部分享。)
61.为企业制定标准就像国家制定法律一样。如何让这样的法律和制度为每个公民服务，让每个公民有尊严、幸福、自由和热情地发展自己的生活。
62.遇到问题时，让大家讨论如何根据标准和制度来处理。如果系统不合理，让我们一起讨论如何调整系统。
63.不鼓励加班，上班时专心工作，下班后关掉手机，即使公司着火了。（2008年，于东来在内部分享了。)红玫瑰葡萄酒
64.如果你来自胖东来，你就是不能加班。加班是在占用别人的成长机会，这是不道德的。
65.我工作20多年了，从来不担心招不到人，只担心把人赶走。庞东来公司管理层的损失基本上都被开除了，我的脾气也很不好。我曾经是一家家长式企业，但现在我已经过渡到用制度来经营企业，就像西方发达国家一样。最近两年我没有参与运营，它已经实现了独立管理和运营。（2014年，于东来在行业论坛上分享道。)
66.我们很少招人，尤其是公开向公众招人，因为没有办法招人。那么多人来申请，如果申请失败了，他们会很沮丧，我无法面对他们。今年（2009年）开了一家新店，招了700多人。这些新员工是由内部员工推荐的，十人中有一人被选中。最后，给没有申请到这份工作的人发了纪念品和100元安慰他们，他们也推迟了几天申请。（2009年，于东来接受了采访。)
67.目前我们要求胖东来的中层以上管理人员每年至少有20天不在河南出差，即使从这里到山东不到200公里，在村里租一个月的房子也是可以的。因为我想让他理解生活，让他在当下看到更美的东西。现在，管理层每年有必要去西藏和新疆旅行至少20天。当他第一年去的时候，你不必在第二年告诉他。你自己已经计划好了。现在不仅仅是管理层，还有员工，所以去你想去的地方更好。
68.胖东来的管理层每年由员工评估两次。满意度低于80%的基本上都要培训。经过三个月的训练，他们将再次投票。如果他们不够好，他们就会下来。（2023年3月，于东来在行业论坛上分享。)
69.在许多部门的管理任命中，竞争制度已经实现。没有管理层的参与，员工自己竞争任命，谁投票谁报名任命，决定权在决定谁被选中的参与者手中。虽然很多方面还没有完全成熟，但它极大地激发了员工的信任，激发了他们对公司的信任和参与。
70.健康企业的最高离职率应控制在20%以内，健康企业的离职率应在10%左右。然而，中国大多数（零售）企业的离职率都在70%以上。
71.制度是科学的，所以对员工好一点。例如，平均每周工作时间不超过40小时，即使你每天工作6天7小时，每周休息一天，每年有20天的年假。保洁员最低工资4000多元，理货员最低工资4500多元，幸福极了。这样员工会相对稳定，不可能十全十美，至少离职率会控制在10%-12%以内，人们不会感到担心。
72.流失率控制在15%以内是健康的，最低也要控制在20%以内。做企业就是整天招人，太累了。解决了什么样的问题？如果员工累了，产品的问题就会因为产品累了而得到解决。虽然我不是专业人士，但通往简单的道路是相同的。
73.做企业，首先要有一个团队，让团队中的每个人都能为创造的价值和回报付出，并感到满足。为什么胖东来的员工执行力好？因为他想要100元，公司给了他150元，所以他心里很满意。
74.工资决定企业的生存，文化决定企业的质量和未来。虽然话很粗糙，但很实用。（2022年，于东来在联合商业会议上分享。)
75.工资政策应该有一个基本原则，就像做人做事的原则一样——公平。收入应根据努力、创造的价值、脑力劳动、技术和体力等多种因素进行评估和分析。比如生鲜不赚钱，但是很辛苦。他的工资比其他部门高一点，工资政策是根据每个部门制定的。
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