两种力量，三维模式，元气森林为快消注入新元气
文：王子陽 朱武祥等
來源： 中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）
如今，提到新消費，沒有人能繞開“元氣森林”。靚麗增長的另一面是爭議：元氣森林是否擁有持續增長能力？傳奇般的銷售數據背後，是資本“大力出奇跡”的結果？還是需求的真實反映？如當可口可樂、農夫山泉等巨頭紛紛下場肉搏的時候，元氣森林是否有招架之力？
要回答這些問題，我們需要深度思考元氣森林內生增長的要素和機制到底是什麽？這些要素是否可以支撐元氣森林的持續增長？
01
新品“不斷”，
快消不“快”，
元氣初生
回到2016年，中國GDP增速為6.7%，而社會消費品零售總額增長率則達到10.4%。可以看出，在基本的溫飽問題解決後，中國廣闊市場的消費潛力逐步釋放，但與日益增長的消費品需求不匹配的是當時快消市場創新力的不足。
快消品品類創新程度不足的背後，是消費者到企業端漫長的需求反饋鏈條、企業內遲緩的組織響應速度及其生態系統內復雜的利益權衡。一瓶飲料需要經過多級經銷商和末端銷售網點才能到達消費者，而銷售數據也通過同樣的鏈路層層回傳，準確性和即時性都很難保證。新品方面，需求調研一般委托外部咨詢公司，周期數以月記，這讓飲料公司對市場需求的把握如隔霧看花。而新產品從內部立項到最終推出到消費者往往需要較長的時間周期。快消品企業的銷售終端管理也一直是其工作的難點。企業無法有效預估市場需求、促銷政策難落地到終端消費者、區域竄貨、渠道商及網點無法直接管理等種種痛點困擾快消行業多年。
消費品行業新品不“新”，快消不“快”的問題讓元氣森林從出生起就帶著創新的使命。元氣森林選擇以“產品主義”為核心支點，通過數字化持續賦能和商業模式創新，實現在與其他品牌的競爭中占據主動地位。
以產品主義的“元”為基，元氣森林衍生出“創新”和“數字化”兩股“氣”。兩“氣”融合，元氣森林以數字化支撐了全新的商業模式。這也成為其快消森林生生不息、持續增長的基石，讓元氣森林在用戶側、合作側和組織側都表現不俗。
◎圖1 元氣森林“三維模式”示意圖
02
一生二，
兩力注入“元氣”
兩力注入“元氣”
創新為氣，唯新能克重重難
中國經過幾十年的快速發展，各行業的的經營環境已經和以往大不相同。正如艾森哈特在《邊緣競爭》中提出的，各企業開始面臨變化多端的競爭環境，各行業的產業結構都存在動態變化的可能性。這使得新企業完全可以通過商業模式創新，重塑產業業態、重組產業內各主體分工、重造流程、重定價值鏈中各主體的角色，與原有的行業巨頭實現模式上的差異化競爭。為此，如果想要挖掘元氣的內生增長機制，就需要對元氣差異化的模式創新做細致的拆解。
數字為氣，一數貫通道道關
數字為氣，一數貫通道道關
從本質上看，我們可以將企業內的各類活動分成兩大類，一類是業務活動，一類是管理活動。業務活動指具體的研發、生產、銷售等具體業務環節，管理活動指針對一個業務活動或幾個業務活動的組合實現制定計劃、配置資源、拍板定案、評價反饋的匹配性活動。通過數字技術不僅可以提升業務活動過程的效率，如利用機器代替人進行焊接、裝配等，也可以提高管理活動的水平如通過AI進行輔助決策等。最重要的是通過數字技術對業務活動和管理活動綜合進行優化、重構往往是帶來行業革命的開始。例如，如何更準確地了解消費者需求，如何實現渠道的低成本運營，如何提高組織的管理效率等等，這些傳統企業曾面對的“老大難”問題因為數字技術的加入而有了新解決方案的可能。
天生帶有互聯網創新基因的元氣森林將數字技術的利用貫通到研發、供應、生產、渠道和銷售各個活動環節，開啟了快消行業的數字化革命。
兩氣融合，有機數智新模式
快消行業的傳統模式中，營銷、渠道、研發等不同業務活動環節雖然應該針對的是同一群目標消費者，但由於不同業務活動由不同部門承擔，其真正落地執行時可能面對的是不同的群體，由此導致了活動之間的摩擦以及效率損失。以研發和營銷舉例，快消企業進行研發產品時往往會請相關咨詢公司做市場調研，但這些被調研的群體是否準確，是否真的會是未來產品的消費者卻無從考證。營銷環節的這個問題更為突出，廣告大師約翰·沃納梅克曾說過“我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，不知道是哪一半被浪費了”，其本質是企業無法知道其營銷是否真正觸達了其目標客群。與此同時，企業更不可能根據企業的營銷反饋信息及時進行產品的研發迭代。如果只是單純將傳統模式中各個環節的活動標準化、線上化，沒有數字化的整體模式優化，雖然可以一定程度上提高效率，但各活動間無法有效協同，是“機械的數字化”而非“有機的數字化”，無法真正發揮數字化的潛力。
此時，更有效的解決辦法是以數字化為基本驅動力，重新拆解企業內的各個活動，通過創新商業模式將企業各活動環節重新組合，讓各環節能夠組成一個共同指向用戶和產品的有機體。元氣森林正是有效地將其業務全鏈路數字化，通過數據標準一體共享，數字邏輯一以貫之，以用戶為核心，實現以數字化為基礎、從研發到銷售到反饋再到研發的有機閉環。
02
二生三，
三維革新“快消”
元氣森林有機數智新模式的不凡表現體現在方方面面，尤其在用戶側、合作側和組織側表現卓越。
◎圖2 快消傳統模式
◎圖3 元氣森林“合作側”“用戶側”模式
用戶側：近 | 從推到拉，零距離鏈接用戶
用戶側：近 | 從推到拉，零距離鏈接用戶
◎圖4 傳統產品邏輯和元氣產品邏輯對比
在飲料行業，由於價值鏈發展不均衡，在很長一段時間處於以渠道為核心的狀態，產品能賣多少不直接取決於產品好不好，而取決於能接觸到多少消費者。於是，如何更有效掌控渠道成為飲料企業最重要的關注點。為此，飲料公司多花費大量成本打造自身的分銷體系，並將價值鏈中較大比例的利潤分配給渠道方。在渠道至上的模式下，消費者購買的產品很難是“自發想要”的產品，消費者的聲音往往被淹沒。
但隨著時代的進步以及消費力的提高，年輕的消費者更加追求生活品質，更重視“選擇”。飲料不僅要“解渴”，也要口感好、更健康、更時尚。
面對消費者這樣的新訴求，作為新來者的元氣森林選擇了“精準滴灌、以拉為主”的創新模式，做消費者會自發想要、能主動想起的產品。相比於傳統飲料公司，新模式下的元氣森林能在產品上市前就能獲知真實市場反饋，這也給予了它以底氣先根據消費者需求設計產品，再根據成本設置價格，即從需求到產品的外部篩選邏輯，將選擇的權利還給消費者。這樣，盡管元氣鋪設的終端相較那幾家巨頭相形見絀，但消費者一旦在心中為元氣森林“留好位置”，需要時便會直奔元氣，甚至提前囤貨。那麽如何做出消費者“自發想要”的產品呢？
首先在產品研發過程中，元氣森林讓自己的員工扮演了多重角色。由於元氣森林的主要消費群體是18~35歲的年輕人，而元氣森林的員工絕大多數正好也屬於這個群體。因此，元氣先做出讓員工“自己想要”的產品，其實就是做出用戶可能想要的產品。在元氣森林大堂的冰櫃裏，永遠擺滿了各式元氣產品，供員工自由取用，剛剛調配的新品也會送到各個辦公間讓大家品嘗。所有員工反饋的意見會直接反饋到研發團隊，而配方更新往往只需要一兩天。
元氣森林在產品通過內部測試後，會通過各種方式盡可能獲得外部用戶反饋數據來迭代優化產品。
第一步是在其私域內收集數據。元氣的忠實用戶可以通過元氣森林官方小程序中的“元氣體驗官”活動報名，中簽即可僅支付運費體驗元氣森林新品並給出反饋意見。
第二步是投放到電商渠道。相比內部和私域獲取的非標準化評論，電商測試獲取的主要是消費者點擊、瀏覽和購買等行為的標準化數據。以類似產品或同期新品為基準，如果某一新品數據達到一定閾值後會進入便利店測試階段。通過對線下數據的解讀，元氣森林會對產品形成初步判斷，是不是消費者喜歡的產品，然後和同類產品再次進行比較。通過控制變量，元氣森林能很好地避免季節等因素對產品表現評價的影響，真正了解消費者偏好。
產品通過所有測試正式上市後，迭代的腳步也沒有停止。在小紅書、微博等多個平台上，元氣森林會持續收集用戶評價並改進，並將結果反饋給用戶。例如，由於元氣森林氣泡水的氣含量比普通汽水高，為了承受住更高的壓力，曾經其瓶蓋設計得過緊。在網上得知部分用戶反映瓶蓋不好擰開後，元氣森林為此專門進行了研發，更改了瓶蓋的設計方案，並發微博表示希望“再也沒有擰不開的氣泡水”。
酒香也怕巷子深，“自己想要”的產品需要用戶“主動想起”。不同於過往鋪天蓋地的廣告包圍，元氣森林選擇了信息的精準傳達模式，在內容、形式和傳遞渠道上都精挑細選，以實現跟年輕人時刻站在一起，用更懂年輕人的方式與年輕人交流。年輕人在寫字樓上班，元氣森林就投電梯廣告；年輕人看網劇，元氣森林就讓《開端》的主角團喝上白桃味氣泡水；年輕人喜歡B站，元氣森林就成為了B站跨年晚會的首個冠名贊助商，讓B站爆紅的騰格爾唱《今天要做元氣er》。元氣森林總是能精準預測下一時段年輕人關注的熱點，提前布局。信息精準傳達的背後是元氣對年輕人的深刻、全面的認知。元氣將從研發到測試甚至到人力等各個環節對年輕人的了解通過數字化打通整合起來，對年輕人認知從單維度到多維度，從切片化到立體化，從靜態到動態，從而能與年輕人持續的交流互動。元氣森林對他們而言不再是飲料瓶上冷冰冰的名字，而成為了真正懂他們、關心他們的“小元氣”，成為不時想起的朋友。
合作側：齊 | 重構渠道關系，拉齊系統決策
◎圖5 快消渠道傳統模式
◎圖6 元氣森林渠道模式
在傳統經銷模式下，快消企業會根據其長年積累的經驗制定非常細致的規則來防止降低出貨價格；同時，為了遏制促銷差價套利行為，快消企業會設置嚴格的懲罰措施，甚至取消經銷商的代理權。為了保證終端網點按照規定執行政策、了解終端銷售情況，飲料公司需要雇傭大量銷售人員訪店。百億元銷售額往往需要三、四千人規模的銷售團隊，這帶來了極高的網點管理成本。對行業的新入局者，建立一套相同的體系需要大量資源投入和漫長的建設及培育周期。同時，由於新入局者缺乏足夠的規模及市場地位，能合作的經銷商資質參差不齊，新品牌對其相關者的約束力也有限，導致渠道側的問題很難解決。面對上述問題，元氣森林基於數字化構建了一套與經銷商和網點合作的新模式。
首先，元氣通過對業務邏輯建模，盡可能在不接入經銷商數據系統的情況下，基於業務自洽和邏輯自洽的方式來推測經銷商的經營狀況。同時，為了搭建起覆蓋整個體系的數據鏈條，元氣不斷增加數據采集點收集原來沒有的數據，實在無法直接低成本采集的數據會基於建立的業務模型，通過相關數據推導來估算。例如，經銷商的庫存周轉天數是元氣對其政策制定的重要指標，但這個數據很難直接收集。元氣通過經銷商倉庫照片確定經銷商庫存能力，再基於期初、期末的存貨量和周期內進貨量確定周轉次數，進而確定其庫存周轉天數。了解了周轉天數，就能對庫存健康情況進行判斷。在這個新模式下，元氣森林會通過人工智能實現精準規劃，大大減少了經銷商訂貨過剩的風險。同時元氣森林會對滯銷渠道進行預警並制定針對性促銷幫扶政策。
此外，在網點端的管理，元氣通過讓部分網點直接從網上訂貨，部分網點布局智能冰櫃、以及拉取終端POS機數據，可以對各網點經營情況進行初步判斷，再通過AI系統給出巡店員巡店建議，大大提高了單個巡店員的網點覆蓋數和巡店效率。
在這個合作側的新模式下，元氣森林重新構建了渠道關系實現系統決策拉齊，以整體最優解代替局部最優解，更精準更有效地判斷銷售過程中渠道側到底是誰出了什麽問題，給出更精準的賦能政策，也可以更好地優化其內部銷售政策的制定以及巡店人員的管理。
組織側：快 | 小隊快跑，沉澱最大公約數
組織側：快 | 小隊快跑，沉澱最大公約數
傳統飲料公司通常以職能和流程劃分部門。例如，在研發新品時，一個產品經理負責1-2個新品的整體研發上市流程，重要決策報上級審批，各環節具體工作由各職能部門完成或者部分外包給其他公司。這種方式雖然能按部就班推進工作、控制風險，但存在兩個結構性問題。一是創新激勵不足，各職能部門的產出和反饋並不完全對應。出現問題責任會回追到具體部門，但產品成功的功勞卻並不一定與自身掛鉤，往往存在“不求有功，但求無過”心態。二是溝通成本高、上市周期長。各部門分立，各自只了解負責的一個環節。產品經理了解所有信息，但對接費時費力。同時重要決策需要層層向上匯報再層層審批。每更新一版方案都需要大量時間精力。一個產品從提出想法到上市往往需要一到兩年時間。這樣的模式已無法及時滿足如今日新月異的消費需求。
◎圖7 傳統單中心節點組織模式
為了提高效率、持續創新，跟上年輕消費者的節奏，元氣森林選擇了內部組織基於數字化的模式革新，讓內部組織更加靈活、敏捷，以適應用戶側和合作側的變革。
◎圖8 元氣多節點交叉組織模式
元氣森林以產品小組為單位，聚焦不同專長和職責的員工共同負責新品研發上市的全流程工作。在橫向溝通上，由於組織規模減小，點與點之間的溝通效率大幅提高。小組以產品為中心也區別於原來職能部門以分工為中心，原有的單中心節點溝通模式變成了多節點交叉溝通模式，信息同步及時全面，也匹配用戶側模式中環節壁壘的打破。在縱向溝通上，這些小組以“注冊制”代替審批制，即將預算等重要決策權限下放到產品小組，減少溝通層級，對創新試錯的容忍度提高。同時，小組制也解決了激勵匹配問題。產品對應小組，產品銷售情況對應小組產出質量，權責明晰。元氣森林還建立了內部股權池，給予爆款團隊期權激勵。在元氣內部，同時並行的產品項目小組超過20個，這些小組會根據不斷的內部測試和市場測試結果，或者加大投入，或者及時撤銷。在這種產品研發組織模式下，產品上市周期被縮短到3~6個月，每年會向市場推出大量新品。
小組制保證了靈活，“注冊制”給予了空間，與產出高度掛鉤的獎勵激發了動力。元氣森林的每個產品小組都像是一個創業團隊，讓創新成為日常。但全新的組織模式也對協同工具提出了很高的要求。一方面，多節點溝通形式多樣，頻次高、線程多且復雜，如何同時保證快速高頻和線程清晰？另一方面，小組內部高度耦合後，小組間如何保證協同高效且與公司戰略目標匹配？為此，元氣森林引入了一款在唐彬森口中有靈魂的組織數字化工具——飛書，通過飛書不斷強化其創新的組織模式。
與元氣森林小組制多節點、多線程、多形式、高頻率溝通相匹配，飛書支持多種邏輯中心的溝通方式。除了傳統的以人的集合為中心的群聊形式外，飛書還支持以話題為中心的話題群和圈子的形式，將工作流從斷點的一個個文件變成結構性、連續性、可回溯的整體，實現多節點溝通的多線程清晰。
人事之外，“公約數”部門已經建立了“一平十柱”，即“公約數”平台和十個專門系統，用於智能替代供應鏈、渠道等多個環節的重復人工。另外，在常規職能體系下，企業內絕大部分知識積累在職能體系和崗位職責下。在並行小組制模式下，通過飛書知識庫，元氣可以將每個小組在創新過程中探索到的知識有效積累並在組織內傳播。一個小組走過的彎路不再有小組走第二次。探索過的有效經驗也能迅速復用到其他小組。
組織制度之外，元氣森林的“三愛組織”企業價值觀為創新的組織模式提供了內生動力。“一群有愛的人，在一個有愛的組織裏，做有愛的產品”讓元氣人在工作小組外，也時刻因相同的愛好或對某個產品問題的關切形成“隱形小組”。而飛書話題群便是這些隱形小組的絕佳載體。話題群以話題而不是特定組織為中心，可以在每個話題下像論壇一樣“建樓”。天馬行空的討論成為員工思維碰撞的試驗場，也時常為研發人員提供靈感，例如，明星單品荔枝味氣泡水便來源於此。這樣多元的“隱形小組”，也讓公司真正成為有機的整體。
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元氣森林追求的不僅是成為行業黑馬，更是成為千裏良駒，當人們還在關注“0糖0脂0卡”的品牌表面特質的時候，元氣森林已經逐步構建起獨特的增長機制。用戶側從推到拉，改“從定價到產品”的內部篩選邏輯為“從需求到產品”的外部篩選邏輯，將選擇權還給消費者，讓其在消費前就主動想起元氣森林，借助數字化力量打破環節壁壘，信息精準觸達，零距離鏈接用戶，形成對用戶的立體全面認知，創新產品研發流程做用戶自發想要的產品；合作側重構渠道關系，補齊各環節數據鏈接並構建數據模型實現邏輯自洽和業務自洽，助力智能中台統籌系統全局決策實現運營最優化；組織側橫向打破部門分隔，構建敏捷靈活的小組，將單節點溝通變為多節點溝通，縱向減少溝通層級，用“注冊制”給予團隊更多的自主決策權和充分試錯空間，“三愛”文化為創新提供動力，有效激勵讓創新成為常態。基於飛書等數字系統構建公約數中台智能數字化系統，解放員工生產力的同時實現無縫同步、高效溝通。
在快消等成熟行業，新企業用老戰略、舊模式與老企業“正面對決”往往成本高昂，並且沒有優勢。元氣森林的實踐證明，基於數據新要素創新商業模式是獲得和增強競爭優勢的有效途徑。
