罗森争抢便利店C位

全家刹车，罗森加速。

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罗森计划到2025年在中国拥有1万家门店。

根据中国连锁经营协会发布的2021年中国便利店百强榜显示，截至2020年12月31日，罗森拥有3256家门店，首次以2967家门店数量超过familymart，成为中国最大的日本便利店品牌。

根据罗森的设想，未来四年平均开店数量将达到近1700家，从而在2025年实现10000家门店的目标。

开店的目标不小。罗森1996年进入中国，门店数量突破3000家用了25年时间。现在要完成每年1700家门店的布局显然不是一件容易的事情。

然而，罗森跑马圈地的野心早已摆在台面上。

根据中国连锁经营协会编制的中国便利店百强榜，2018年和2019年罗森的门店数量分别为1，973家和2，707家。从2019年到2021年，罗森每年的门店增长率分别为37%和20%，远超全家同期11%和4%的增长率。

全家都在刹车，罗森在加速。

01

25年的利润期

便利店是公认的很难赚钱的行业。

为了满足年轻顾客的即时需求，便利店的选址受到限制，主要集中在年轻画像的商业区和社区，这些区域承担着高昂的租金压力。

早期的便利店首选白领聚集的核心商业区。如今，随着近场商业的兴起，社区已超越商业区成为便利店的首选场景，但租金成本仍不容小觑。

根据中国连锁经营协会发布的《2021年中国便利店发展报告》（以下简称“报告”）调查显示，在主营费用占比25.8%的成本结构中，租金成本占比6.5%。一个可比的数据是，中国连锁经营协会发布的“2020年中国百强超市”榜单也显示，样本企业租金占比2.5%。

但这并不是成本最高的项目，员工薪酬以8.2%的比例排名第一。

零售业通常是劳动密集型行业，营业面积与夫妻店几乎相同的便利店的员工数量是夫妻店的2-3倍。

一个参考数据是，在中国连锁经营协会评选的金牌门店中，79.2%的门店拥有3-6名正式员工，11.7%的门店拥有7-11名正式员工。此外，它们还包括一些灵活就业人员。

便利店规模不大但布局合理，消费频率高于普通社区店。员工需要随时补充和展示。由于店内保质期短（保质期1天）的商品较多，及时挂失的工作量不小。

店内最需要人手的品类是生鲜，即饭团、三明治、关东煮、甜品、快餐等即食商品。一般来说，生鲜区至少会有一名常驻员工，高峰时会有2-3名员工前往生鲜区帮忙。

在更好的门店进行数字化植入可以减轻人员压力。例如，便利蜂可以引入生鲜自动点餐机、冷饮自动补货机、自助结账机等功能设备，减少一定工作量，但点餐、取餐、加热等程序仍需要人力，高峰时段需要补充人力。

租金、人工和商品损耗是看得见的前端成本，另一个需要长期投入的后台成本是供应链。

生鲜被认为是便利店区别于其他社区店的核心品类，毛利率30%-50%的生鲜也是其盈利的关键品类。而自建生鲜工厂的资金投入要以千万人民币计算，品牌至少需要有150家门店才能完成生产消费。

这是一项昂贵的资本投资，而供应链投资是一场长期的战斗。虽然便利店被认为是遵循规模经济的业态，但由于是实体店，品牌需要在形成规模的过程中尽快跑通单店的盈利模式，从而提升门店的整体盈利能力。

作为一个重资产行业，便利店想要盈利并不容易，尤其是在中国的日本便利店。

一方面，日本便利店花了很长时间来换取消费者习惯的培养，同时也在努力适应中国消费者的消费习惯，调整品类结构，迭代产品；另一方面，日资便利店在中国失去了两大收入来源。一个是支付费用、出售门票、打印、收发邮件和快递等生活服务，另一个是外国零售商无权在中国销售香烟。

一直以来，香烟都是便利店营收占比最高的品类。上述报告显示，在入选的金牌门店中，卷烟销售额占比为24.6%，超过生鲜17.8%，在单一品类中排名第一。没有销售权的日资便利店失去了这种香味。

在多重因素的影响下，虽然日本便利店是最早抢占消费市场、占领顾客心智的企业，但20多年来却难以盈利。

公开资料显示，目前只有罗森在2020财年（截至2021年2月）实现了中国业务的整体盈利，7-ELEVEN尚未公布其整体盈利情况。

与它在规模上竞争的全家在2012年才宣布实现总部盈利。由于台湾省丁鑫家族和日本家族在许可费上的争端，人们怀疑该家族的利润来源于此。台湾省的家族是否会在合同到期后与日本家族续约仍未可知，其大陆首席执行官林的离职也给该家族在中国的后续发展蒙上了一层阴影。甘肃省委书记陆浩

因此，当整个家庭停滞不前时，罗森有理由加快速度。

02

争夺下沉市场

罗森进行大规模扩张的信心可能来自整体利润。

全面盈利是罗森在中国发展的标志性时刻，这意味着罗森突破了外资便利店在中国的盈利瓶颈，商品和运营模式的本土化取得了阶段性胜利。此外，整体盈利也表明罗森的单店盈利模式已经打磨和验证成功，扩张的前提条件已经具备。

从便利店行业结构来看，石油便利店（中石化易捷和中石油昆仑好客）以超过2万家门店位居榜首，其他头部企业的区域特征明显。

广东的美宜佳和天府、浙江的世祖便利店、福建的福便利店、武汉的今日便利店、Xi的天天便利店、陕西的唐久以及胡锦和北京的便利蜂都占据了当地市场的主要份额。

此外，还有大量处于腰部和尾部的小微本土品牌，以及由互联网巨头转型的便利店。报告显示，2020年，中国便利店数量达到19.3万家。不包括两大石油便利店，前十名中的传统便利店数量为4.1万家。日本便利店只有8600家，而且主要集中在一线和新一线城市。

在日本便利店面前，下沉市场仍是一片有待挖掘的沃土。

中国便利店的市场结构也为更有经验的便利店品牌提供了天然的机会。

一是新冠肺炎疫情加速了便利店行业的优胜劣汰，并购将成为这条赛道上的常态。与起步至少30年的本土便利店相比，日本便利店在打磨商品力、培养人才、锻造供应链、经营门店等各方面都有绝对优势。

其次，从便利店的分布来看，除了两大石油便利店外，头部区域的品牌都选择占领大本营，向外扩张。目前，没有一个便利店品牌是均匀分布在全国各地的，中国尚未形成真正全国性的连锁便利店品牌。对于日本便利店来说，这既是机遇也是挑战。

罗森早就看中了这块蛋糕，也是日本便利店里最早的品牌。

2017年6月，罗森在南京开设了第一家本地门店，单日销售额突破20万元，打破了罗森在中国的单店销售记录。

南京试点项目的成功使罗森重新审视了低端市场的价值和潜力，随后先后与南京上中、武汉钟白、安徽上中、海南青子、江苏海纳星迪和河北金典等区域企业签约，并以品牌授权的方式委托当地合作企业运营罗森品牌。

罗森采取区域加盟策略，与合作企业成立合资公司，向合作企业提供品牌授权，输出商品结构、运营模式、管理体系和人才培养机制，与合作企业共享人才和供应链，共享利润。

正因如此，罗森可以利用潜在合作伙伴实现轻资产扩张，实现开店目标的可能性大大提高。

罗森并不是唯一一家采用区域加盟策略的日资便利店。7-ELEVEN在中国的加盟模式类似——上海和浙江由台湾统一经营，华南属于广东易赛便利店。它选择与重庆的新希望集团和河南的三全食品合作。

但是，在区域加盟商的选择上略有不同。7-ELEVEN更倾向于省级授权，而罗森的特许经营范围细化到市级甚至县级。

将其放入区域加盟的版图，罗森的加盟板块小而多，其优势在于更灵活的扩张选择；风险在于较高的管理难度和较高的品牌维护成本，这对罗森的加盟商管理提出了更高的要求。

03

取消门票的背后高州特产

除了外部扩张，罗森今年的另一个工作重点是内部迭代。

8月下旬，罗森中国副总裁张生宣布了一项重大决定:罗森在江浙沪地区将不再向供应商收取入场费、开户费和其他相关费用。我们之所以从江浙沪地区入手，是因为这是罗森的自营区域，在模式探索上更加自由。

进场费和开户费统称为渠道费，即供应商在向零售商供货时需要支付的一系列“隐形”费用。品类很多，金额也不小。公开资料显示，根据零售企业规模的不同，行业渠道费通常占企业销售额的10%-20%，这是实体零售的重要利润来源，也是一种心照不宣的“规定”。

这是实体零售长期存在的痼疾。从短期来看，渠道费可以降低零售企业的经营风险并使其获得净利润，但从长期来看，依赖渠道费盈利的企业相当于“慢性自杀”。

如果实施渠道费，企业很容易失去选择产品的自主权，只关注渠道费带来的短期毛利，而忽视外部消费习惯的变化。实体零售最危险的信号是，它正在逐渐落后于消费者的需求。

罗森取消进场费既是实体零售宏观环境变化的反映，也反映了便利店行业目前遇到的瓶颈。

虽然与其他零售业态相比，便利店仍保持10%以上的增速，但便利店的增速在逐渐降低已是不争的事实。

比增速下滑更为严重的是，便利店单日销售额增速已由正转负。报告显示，2020年一家便利店的日销售额为5167元，比2019年的5297元下降了2%。因此，商场的地面效率下降了。2020年63元/平方米/天的楼面效率与2019年的69元/平方米/天相比下降了8.7%。

客观因素是新冠肺炎疫情的影响，更进一步是单店客流下降。这背后有很多影响因素——线上消费习惯的加速形成、社区近场业态的兴起、社区团购的遍地开花。

不过，好消息是，便利店的客单价、毛利率和净利率都在上升。2020年便利店客单价为18.1元，较2019年的16.3元增长11%；毛利率为25.8%，略高于2019年的25.1%；净利率为2.4%，明显高于2019年的1.6%。

便利店增加客流的时代已经过去，深化客户需求、沉淀忠诚客户成为便利店下半场的关键运营策略。荠菜饺子馅怎么调

罗森的“五新”战略正是基于这一趋势提出的。在宣布取消江浙沪地区入场费后，罗森推出了“五新”战略，即新产品、新品类、新技术、新服务和新模式。这意味着罗森正式开始探索采购、品类结构、业态、销售渠道和数字化等方面的变革。

例如在销售渠道方面，除了现有的店内和外卖模式外，还启动了预售模式，类似于社区团购，这也可以视为罗森对社区团购平台的防守策略。

在此基础上，罗森的品类结构有所延伸，如预售模式下的鲜花和蛋糕预订，从而加速新老产品的迭代，推出更多组合产品。取消入场费模式，其实是在为选品模式的创新做准备。

在一次采访中，张生坦言，罗森在实现整体盈利之前是以效率为导向的，现在他必须转变为以效果为导向。简而言之，就是从短期收益到长期收益的转变，这也是取消入场费的初衷。

04

写在最后

从效率导向向效果导向转变的重点是降本增效。其中，地板效率、人效和产品效率的提升是主要方向，数字化将在其中发挥核心作用。

据亿欧智库《2021年中国实体零售数字化专题报告-便利店》显示，未来3-5年，以运营能力提升为驱动的可持续发展将是便利店企业的重要发展方向。企业越来越重视构建其数字化能力、以客户为中心的数字化运营、供应链等。，实现整体降本增效，提升门店业绩、会员管理和运营效率。

数字化也是罗森“五新”计划的一部分。就在最近，罗森在大连试点了一家新的数字商店，以在交易中试水创新。消费者通过手机下单后，店员会准备好商品并放入保温储物柜中，消费者输入密码即可提货。

但是，这种格式显然还不成熟。从罗森标准店来看，其数字化转型仍处于起步阶段，面向C端的数字化基础设施尚未完成。以北京的罗森为例，店内还没有引进自助结账机，但全家都率先使用了。

数字化转型也是一场消耗时间和金钱的长期战斗。罗森能否成为便利店行业的最终赢家，不得而知。

参考资料:

全家“掉队”？“，魂兽，哩。

罗森取消了入场费，建造了一个便利店+前置仓库+自选“三层空房间”，第三只眼睛盯着张思瑶的零售业