从战略到战术，盒马都想清楚了

文字:木鱼

来源:宜兰商业（ID: Yilanshangye）

爱变化的盒马又有新动作了。

9月20日，盒马CEO侯毅发布内部信，宣布盒马已完成新一轮组织架构升级，构建数字化多业态矩阵，服务更广泛的消费者。

围绕多业态升级组织，盒马建立了三大事业部、三大中台的“三横三纵”业务架构。纵向成立盒马生鲜事业部、盒马MAX事业部和盒马NB事业部，横向成立产品R&D和采购、物流供应链、技术的中间平台。

其中，盒马生鲜事业部CEO为原盒马生鲜北京总经理李卫平（魏平），盒马NB事业部CEO为盒马CEO侯毅。

与盒马年初发布的“线上线下共同发展”的双轮战略相比，这一组织架构有所升级，而纵观业务发现盒马近半年来的三大变化:组织更加敏捷、战略越来越清晰、更加重视供应链和商品力。

01战略更清晰

一瞥商务认为，后羿年初在内部邮件中宣布升级“线上线下共同发展”的双轮战略，目标是将线下订单占比从30%提升至50%，并从单店盈利提升至综合盈利。截至目前，三大事业部、三大中台的“三横三纵”业务架构。它反映出盒马对未来的规划有着清晰的认识，从战略方向到战术业务布局。

双轮战略是盒马对未来发展方向深度思考的结果。一方面，花三年时间调整门店，将线下占比从30%扩大到50%，形成线上线下均衡布局，这是基于对其所有商业属性和线下商业价值的重估。盒马清楚地意识到，尚超的商业业态必须扎根线下，未来的消费趋势也要求它不能放弃线上。另一方面，从单店盈利升级到综合盈利是证明自己必须实现的战略要求。

“三横三纵”业务结构是在战术层面实施的业务布局，以匹配双轮战略意图。

三个垂直领域中，盒马生鲜生活事业部负责盒马生鲜生活和盒马mini业态的运营；盒马MAX事业部负责盒马X会员门店的业态运营；盒马NB事业部负责盒马邻里和盒马Ole业态的运营。

这一调整让盒马的业务脉络更加清晰。整个盒马形成了三个业态:大店是盒马X会员店，中店是盒马生鲜生活，小店是盒马邻里和盒马奥莱。不同的门店对应不同的消费需求，服务不同的消费者。一般来说，盒马生鲜生活事业部和盒马MAX事业部主要服务于一二线城市的消费者，而盒马NB事业部主要服务于下沉市场。

值得注意的是，在此次调整中，主要聚焦下沉市场的盒马邻里和盒马奥莱被单独成立，侯毅也曾担任NB事业部CEO。

这个信号很明显，那就是盒马非常重视下沉市场。据了解，NB事业部被侯毅定义为盒马未来十年最重要的战略项目。我们如此重视NB部门有两个原因:

首先，盒马生鲜生活事业部和盒马MAX事业部服务的一二线城市给盒马的名额有限。目前，盒马鲜生门店数量超过300家，在国内一二线城市的布局基本完成，模式已经成熟。

冬菇鸡汤

其次，盒马要想增长更多空，就应该覆盖更多领域。但由于消费能力、仓储配送体系的限制，一二线城市的周边和低线城市并不适合盒马生鲜生活和盒马X会员店入驻，而NB事业部的盒马邻里和盒马Ole业态可以帮助盒马渗透这些市场，从而带来更多增长。

从商业角度来看，盒马在经历了品牌力、产地和供应链7年的探索和磨炼后，在不确定的外部环境中找到了出路。此次调整后，盒马将暂时减少对新业态的试错，提升一二线城市门店的精细化管理能力，加速在下沉市场的探索和布局。

02组织更加敏捷

在现代企业中，业务能否做好首先取决于团队是否能打仗。团队能否发挥的标志是组织能否灵活应对各种问题。这也是企业基于业务发展在不同阶段采用不同组织架构的原因。

从业务来看，盒马的组织架构调整是基于业务布局，其核心是敏捷性。

这三个业务部门是根据各种业务属性和所面对的不同消费者而设立的。通俗来说，就是让盒马机构在应对向上和向下的消费需求时，做到专业化、即时反馈、统一调度。比如向上走，代表业态是盒马X会员店和盒马生鲜生活；往下走，代表业态是盒马邻里和盒马Ole。

此前，盒马采用大区制。每个区域都是一个相对独立的单元。再加上时间和空的限制，对总部的管理水平要求较高，统筹资源相对困难。确定三大事业部后，每个事业部面对的是一个相对独立的市场，需要自上而下的调整和生产关系的配合。大系统已经过时了，事业部制应运而生。

盒马由区域化管理升级为事业部制，可以最大限度发挥盒马规模化经营的优势，以一盘棋为主要业态，取长补短、锐意进取，从而灵活调动核心资源打硬仗，加速实现战略目标。

当然，盒马目前迭代的主要业态均由商品采购、物流供应链、技术等底层主管部门支撑，这也是其成为三大中台之一的原因之一。

03重视供应链和商品力

值得注意的是，除了支持主要业态外，横向设置的商品R&D和采购中台、物流供应链中台和技术中台是盒马继续夯实零售基本功的抓手。这也是盒马成立七年以来建立的核心优势和壁垒。“中泰”的目的是加强盒马的底层能力，聚集优势以适应未来的市场竞争和多业态创新运营。依托三大中层体系，统一的供应链体系将形成规模优势，这也将使盒马得以快速扩张和迭代。

一瞥商业认为，中台全包覆盖能力将成为驱动盒马发展的枢纽和马达，盒马的服务能力、触达能力、支付便利性等整个供应链的效率也将随之升级。中台融合也将加速提升核心竞争力。

事实上，从更高的角度来看，中国零售业要想走得更远，就必须在商品上拥有自己的品牌能力，包括全球采购能力、供应链再造、流程优化，最终实现差异化竞争。

作为新零售标杆企业，盒马的商品和供应链建设一直是盒马的战略重点。盒马从开业第一天起就以消费品牌的方式运营。“求商品流量，求供应链效率”，商品力逐渐成为盒马的核心竞争力。

在商品供应链方面，盒马一直采用买手制，也可以从商品最初级的阶段就建立品质，从而实现商品差异化。

在新品方面，盒马现在是网络名人品牌的首发阵地。例如，Beyond Meat始于中国，与喜茶等在线名人茶的联名款层出不穷。还有爆款五常大米、每日鲜奶、Max鸡爪、帝皇生鲜等自有品牌，保守估计目前占GMV的15%左右，而中国最好的永辉PB（五彩食品和生鲜食品品牌）仅占GMV的3%-4%。

加盟快餐

自有品牌方面，去年底盒马自有品牌销售额占比17%，几乎覆盖所有垂直品类。以盒马X会员店为例，会员店自有产品包括自有品牌Max、海外直购和独家品牌定制。其中自有商品占比超过40%，自有商品“盒马MAX”占比超过20%，近10%的商品由盒马海外直采。然而，Costco自有产品在中国市场仅占10%，山姆会员商店仅占30%。

在这次调整中，还有一点值得关注。原盒马高级副总裁、商品采购与营销中心总经理赵嘉瑜被任命为盒马CMO（首席商品官），直接向盒马CEO侯毅汇报。这是一个以前没有的位置，而这个位置正是盒马将继续巩固供应链、商品力、深化护城河、提升竞争壁垒的体现。

04盒马的未来是什么

所有的组织架构调整都是为了战略服务，盒马也是如此。在双轮战略中，盒马的一个重要战略目标是盈利。

四个月前，看了看宁波的业务，盒马离全国盈利还有多远？文章中说，在模型被证明是正确的情况下，盒马离整体盈利不远了。

一方面，经过7年的经营，消费者对盒马品牌的认知度已经非常高，盒马在一二线城市实现了区域盈利；

另一方面，盒马生鲜出身的门店超过300家，基本完成了在中国一二线城市的布局，快速烧钱的时代已经过去。再加上盒马门店的优化升级和相关试错项目的调整，盒马有相当大的可能性加速实现全面盈利。

调整后的盒马战略意图更加清晰，组织敏感度提高，吹响了全面盈利的决战号角。

新零售已经进入深水区。7年来，盒马创新的30分钟送达体系和线上线下统一的商品体系完成了消费互联网的升级，同时也让盒马走得更远、更稳。盈利可能很快就会实现，那么盒马盈利后的未来如何？

芝麻薄饼

侯毅表示，未来五年，盒马将实现产业互联网与消费互联网的结合。其核心是实现零售运营管理和供应链数字化，完善全国县级零售网络体系和供应链物流体系，并向农业上游延伸，探索农业现代化建设路径。