隅田川咖啡创始人林浩：学了马斯克的“一”，我卖了10亿杯咖啡
文字:混沌学院
来源:混沌学院（ID: hundun-university）
根据雀巢今年2月发布的财务报告，2022年雀巢大中华区销售额突破400亿元。不久后的6月5日，Luckin Coffee在中国市场的门店数量也达到了1万家。与此同时，大量线下咖啡馆和咖啡品牌如雨后春笋般涌现，处处显示出咖啡赛道的竞争和内卷。
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然而，余田川的创始人、混沌学院第二届学生林浩表示，咖啡赛道仍然充满机遇。自2009年将挂耳咖啡引入中国市场以来，于在不到15年的时间里成功打造了一个全国性的咖啡品牌，累计销量超过10亿杯，年均增长率达100%。
林浩说:“中国人均咖啡消费量约为每年15杯，而日本约为500杯，韩国和美国约为400杯。”田川的使命是“成为中国人的口粮咖啡”。于田川希望“为更多下沉的城市群体提供物质和精神上的能量，让每个中国人都能喝上健康实惠的好咖啡”。
为了实现这一宏伟愿景，如何打造消费品的核心竞争力，以品牌定位占领消费者心智，最终打造具有社会价值的民族品牌？在这个过程中，品牌创始人和企业家应该具备什么样的视野和特质？
今天上午，林浩回顾了余的发展历程，并结合余的实战经验，为企业家如何以阶段性的战略思维打赢品牌的每一场战役提供了切实可行的建议。
以下是课程笔记:
01
我30年喝了6万杯咖啡。
我今年48岁，从业15年。我喜欢咖啡、摄影、阅读、旅游和科技，咖啡已经成为我自己的职业。
到目前为止，我已经喝了大约6万杯咖啡。从高二开始，为了高考，我每天都会喝一两杯。后来到了日本，因为要工作，需要提神，变成了一天三四杯。2005年，我进入NTT（日本电报电话公司，世界上最大的电信公司之一），项目很多，内容复杂。我经常加班熬夜，这让我非常疲惫。我需要咖啡来提神，于是喝了更多的咖啡。到我回国创业的时候，我基本上每天保持八到十杯。
02
10亿包
“田川角”这个名字来自我的一次经历。有一次，一个同学带我去看田川的焰火表演，我被美丽的景象震惊了。从那以后，我几乎每年都去那里，这给了我很大的安慰。至于TASOGARE这个品牌的英文名，指的是“美丽的黄昏”。我是一名摄影师，各种美丽的瞬间给了我努力奋斗的动力。
自成立以来，余田川经历了三个阶段。2009年前后，在中国喝一杯美式咖啡并不容易。因此，我决定把挂耳咖啡带回中国，并在2009年初推出了淘宝店，其中销售的第一个品类是挂耳咖啡。
从2009年到2014年，我一直担任食品贸易商或采购代理，销售咖啡品类。2014年，我们的挂耳咖啡销量突破100万包。通过对比当年的天猫销售榜单，我发现了挂耳咖啡的市场空。因此，我决定在2015年创建余咖啡。
截至去年年底，田川总共销售了10亿袋咖啡，去年还建成了世界上最大的咖啡工厂。未来，田川将继续进行产品创新和行业引领，不断推动中国咖啡产业的发展。
“做中国人的口粮咖啡”是余的长期使命。事实上，在现代城市生活中，咖啡已经成为快速消费品和必需品。与传统的三合一咖啡相比，我们的黑咖啡的添加剂基本为零，而且相对健康和便宜，具有极致的性价比。我们的愿景是让每个中国人都能喝上健康实惠的咖啡。
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为什么咖啡行业仍然充满机遇？
中央轨道的变化
在余看来，咖啡的底层逻辑是“生命的延续”。根据社会发展的需要，饮品的中心赛道也在不断变化。过去，我们靠水生活，后来我们靠牛奶的营养成分生活得很好，现在我们靠咖啡维持生命的功能幸福地生活。除了水，咖啡是受众最广的饮料。在城市化进程中，许多农民工需要性价比高且能快速补充能量的饮料，而咖啡无疑是所有饮料中最适合的。
作为当今的中心赛道，咖啡必须具备以下特点:高复购、多场景、极致性价比和文化输出。前三者是所有快消品的必备条件，“文化输出”来自于我对品牌的洞察。咖啡的价值可以分为三个层次。第一个层面是从功能维度。和音乐一样，咖啡是年轻人“续命”的一种方式；第二个层面，从心理维度看，咖啡和音乐一样，能让人放松，具有情感上的“陪伴”价值；第三个维度，正如音乐节呈现的那样，咖啡具有“刺激”的特性。它就像一个催化剂，嵌入不同的城市，链接城市，诠释城市的价值，产生不同的效应。
那么，高回购的口粮咖啡有什么特点呢？首先是产品力的优势。配给咖啡必须上瘾，芳香和治愈，产品包装优于同类产品。其次是极致性价比，为了锁定更广泛的消费者，产品必须实现极致性价比，让用户在面对价格时做出“无脑选择”。最后是便利性，从工业级快消产品开始，口粮咖啡必须易于获取并满足消费者的实时需求。
咖啡领域充满了机遇
咖啡赛道可以分为两大赛道:咖啡馆和零售咖啡。我们知道，今天的咖啡店赛道已经非常内卷化，竞争非常激烈。零售咖啡可以细分为八大赛道:速溶咖啡（三合一咖啡）、冻干咖啡、咖啡豆、咖啡粉、挂耳咖啡、咖啡液、咖啡饮料和胶囊咖啡。不同赛道的价格、场景、用户都不一样。在这方面，我们说咖啡是一个“超级赛道”，因为它有很多入口、多样的场景，可以延伸出多种机会和方式。
许多人认为咖啡赛道非常卷曲，就销量而言确实如此。然而，我认为咖啡行业的底层逻辑应该是“杯数”，而不是销量。中国的咖啡杯人均年消费量刚刚达到15杯，与日本（500杯）、韩国（400杯）和美国（400杯）相比仍有很大发展。再加上咖啡的成瘾性，一旦咖啡从大众消费变成习惯性消费，这波浪潮就会迅速到来。
咖啡店和零售咖啡的逻辑区别在于，咖啡店最大的成本来自租金和人工成本。就工业产品的第一性原理而言，咖啡店的规模小、生产力低和成本高限制了其发展，即使瑞幸也很难在咖啡杯方面满足中国市场的发展需求。与咖啡馆不同的是，零售咖啡的杯数远超咖啡馆。截至去年年底，田川共售出10亿杯咖啡，雀巢的年销售额超过60亿杯。因此，在快速扩张的过程中，零售咖啡比咖啡馆有更多的机会。
此外，与711等便利店相比，专业咖啡连锁店也缺乏竞争优势。在我看来，咖啡馆和便利店比拼的是面积效率，即每平方米的人流量和销售额。在日本的10万家便利店中，每一家都配备了现磨咖啡机，其味道与咖啡店的味道完全相同。日本的麦当劳甚至在周三免费赠送咖啡。在这里，咖啡其实起到了“引流”的作用。与广告相比，低价的美式咖啡可以吸引更多的流量。这种方法也适用于中国的便利店，最好的扩张方式是免费送咖啡或出售低价咖啡。
然而，咖啡店和零售咖啡的区别并不意味着田川角不会是咖啡店。七月中旬，我们将在in77开设田川角旗舰店。目前，我们仍然认为自己是咖啡赛道的老二，我们只会在杀死老大之前尽自己的责任。
那么，于为什么选择开这家旗舰店呢？在我看来，咖啡馆的底层逻辑是“第三个空房间”。目前大多数咖啡馆都是欧美风格的第三空间，比如星巴克和Tims。问题是，随着西方价值观在中国的逐渐衰落，欧美风格的第三空所引发的文化共鸣也在逐渐减弱。相反，一个中国人认可的空感的咖啡馆相对缺少空，更有意思，机会也更多。因此，这个角落的田川旗舰店实际上是一个品牌宣传阵地。
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有了这个模型，
我们已经在新消费行业站稳了脚跟！
田川的“新消费者社会价值模型”包括四个维度:TCPV。“T”是指技术、人才和团队，它们代表了企业的价值。在谈论“C”时，我们可能更关注用户，但忽略了文化和中国的作用。然而，只有通过文化之间的比较，我们才能相互学习并迭代原始文化。许多人认为“角落田川”就像一个日本品牌的名字，但他们不知道日本假名书来自中国的草书。可见，只有不断比较、不断借鉴，才能产生更多的文化机会。
产品、价格、促销和渠道的4p属于传统的营销方式，但它们需要依靠中国文化。基于西方文化的咖啡是星巴克或雀巢，而不是中国自己的咖啡。事实上，与胶囊咖啡和美式咖啡相比，挂耳咖啡在东亚的流行得益于茶文化的影响。这种隐形的底层文化影响了消费者对食物的习惯和偏好，这也是我强调“文化输出”的原因。
从V的角度来看，如果一个企业对社会没有价值贡献，就很难生存。“价值”意味着向更多的人提供更多的产品，这是一种服务于更广泛人群的“总价值”。在这方面，田川的目标是为占总人口99%并已从农业人口转变为工业人口的村民提供一种具有成本效益的“提神剂”。与线下咖啡馆相比，雀巢作为一种工业消费品，无疑具有更大的社会总价值，因为它服务的人群更广，下沉更深。
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商场如战场:行业老二的“田忌赛马”。
我们常说“商场如战场”。在这个过程中，我们应该用战斗思维来规划我们的发展战略。第一步是基于对社会总价值的理解建立一个全球观。品牌定位与其对社会总价值的理解有关，而这种理解与创始人的经历有关。就田川而言，我们的定位是做定量咖啡，服务更多的日本人，这与我自己在日本的经历有关。在日本，挂耳咖啡是配给咖啡。
企业应以“生存”为大目标，在各种价值点上不断增值。只有掌握了各个方面，才能建立全面的产业认知。在中国，耳挂咖啡的第一批用户都是精致的人。尽管田川试图在更大的消费者群体中推广挂耳咖啡，但十年来仍是少数。因此，我们拓宽了咖啡的品类，生产了可用于不同场景和人群的咖啡，如咖啡液、咖啡粉、冻干咖啡等。简单地说，市场帮助我们做出选择，中国人想要什么咖啡，我们就做什么咖啡。此外，我们还特意避开了胶囊咖啡这个品类，因为这是雀巢的强项。角儿田川采用田忌赛马的战术，不仅是为了增加手里的牌数，也是为了避免与行业领先者正面交锋。
既然我们在做定量咖啡，我们就不能在某个赛道上下注。仅靠一家公司的力量是不可能控制市场趋势的。我们能做的是随着时间的推移分析整个行业的势能，并逐渐掌握洞察的能力。从社会总价值出发，企业会反哺公司的定位和价值。
第二步，用“利他”原则拆分关键要素，找到切入点。企业在发展过程中遇到的各种困难，无非就是“资金流”、“人流”和“物流”。拆解这三个环节后，我们需要以利他为原则，把自己的部分放在最后。拆分元素的过程，其实就是找钥匙的过程。为了打开困难之门，我的方法是用一切可能的方法尝试钥匙，不要有任何狡猾或侥幸的心态。
第三步，保持“二胎心态”，继续学习、竞争、迭代。在淘宝天猫的15年间，我们见证了老板的变化。我们跟随趋势，不断学习老板的优点，学习后快速迭代，每一两年干掉一个老板，从而建立起我们更大的信心。
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三个发展阶段，不同的“一”
田川的品牌发展经历了三个关键时期。首先是2009年至2014年的初创期。当时，田川的“一”是“幸存”，我们突破了性价比。与外贸采购的大趋势一致，我们最初的出发点是不断增加和增加品类，但这导致我们在2014年双12期间无法按时交货。由此我意识到，我们应该从自己的热爱中做减法，专注于咖啡这一品类。
然后是2015年到2018年的发展期。顺涛品牌和跨界潮流，转角田川致力于打造品牌、提升势能和突破品牌力。
最后，是从2019年到现在的快速增长期。由于中美摩擦加剧，全球供应链被分割，所有平台都在相互竞争。在内部，田川不断加强组织和管理，在保持一定公司规模的同时，打造更加灵活敏捷的团队组织。对外，于田川致力于输出价值力量，专注于咖啡市场的普及。
回顾田川品牌发展的三个关键时期，最重要的是顺应潮流，单点突破，对事业投入更多的爱和专注。只有这样我们才能成功。
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最初的策略:像特斯拉一样，打入供应链。
处于起步阶段的品牌应该如何渗透供应链？事实上，供应链不仅指工厂本身，还指包括原材料、工厂、物流、快递和售前售后在内的整个环节。我们应该将每个环节分成最小的元素，以降低每个部分的成本。例如，许多人会忽略快递的功能，但对于田川这样的大型快速消费品来说，快递无异于血管和命脉，货运方式的选择将直接影响成本和效率。因此，田川更倾向于选择成本低、效率高的河运。为了提高销售额和ROI，我们应该耐心地拆解供应链，并注意每个环节的最小单位成本。
在拆除供应链后，我们实际上找到了突破价格权力的方法。价格是拆卸每个元件的成本。每个元件都拆到拆不动为止，成本降低。举个简单的例子，挂耳咖啡主要由咖啡豆、铝膜、过滤袋和氮气组成。我们将计算每个零件的成本并控制其价格。就咖啡豆而言，田川将在成本计算中包括从咖啡种植和咖啡豆到咖啡豆动员再到产品生产的每个环节。因此，我们也成功创造了出口谷物咖啡的终极性价比。
田川的性价比优势在如今的咖啡市场上尤为明显。目前咖啡品牌的价格呈现如下图所示的漏斗形状。为什么会有这样的定价逻辑？这是因为咖啡一定是从星巴克为代表的大众消费开始的，随着城市化进程和咖啡馆的下沉，逐渐成为一种习惯性消费。在这个过程中，咖啡的成瘾性和维持生命的功能将变得越来越重要，这使得咖啡成为一种需要立即满足的便利需求。因此，咖啡的终点也是这个漏斗的终点，雀巢和星巴克的体量差异也证实了这一点。
在产业不成熟的前提下，供应链面临的最大问题是压货与缺货、前推与后推的矛盾。我可以负责任的说，压货一定是第一位的，货一定不能坏。缺货意味着所有营销活动为零，机会永远留给有货的人。另外，压货还能激发我们的运营能力和迭代动力。
同时，我也建议创业者培养逆向思维。从“我想成为什么样的人”、“品牌为谁服务”、“公司十年后会变成什么样”这样的问题出发，从目标出发倒推每一个环节，从而更好地确定品牌定位和战略步骤。
黄焖鸡米饭
总而言之，供应链的建设不是一蹴而就的。这个过程相当艰难，也非常孤独。但至少我们不应该在认知环节掉链子:供应链绝对不是一个工厂，而是从原材料到售后的每一个环节。我们需要耐心拆解，打通这个赛道的每一个环节。
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增长战略:突破定位，以“鲜”为“一”
成长型品牌如何始终保持大规模增长？突破供应链后，我们应该转向突破品牌定位。就田川一角而言，我们以“新鲜感”占领消费者心智，实现品牌动能与势能的转换。
为什么是新鲜的？这是因为“新鲜”在中国的文化背景下具有独特的含义，这对我们的品牌定位非常重要。“新鲜”代表新鲜第一，田川的挂耳咖啡强调充氮以保持新鲜，这与其他咖啡品牌“不同”。其次，“鲜”也意味着美味可口。抛开各种咖啡口味不谈，“新鲜”和良好的口感是饮料最基本的标准。因此，从中国文化的角度来看，我们找到了双关语的文化输出点。
具体到产品端和品牌端，我们如何突破“鲜”？在产品层面，我们努力实现“鲜采摘”“鲜烘焙”“鲜萃取”“鲜制作”“鲜装袋”“鲜加工”的六维保鲜，将咖啡保质期延长至18个月。在此期间，我们做了大量的实验来测试耳袋的材料，甚至耳袋与咖啡粉的密度比例，这直接决定了提取咖啡的口感。对于余来说，充氮不仅仅是一个话题，我们还将其分解为关键要素并不断迭代。
在品牌层面，我们致力于将“新鲜”作为核心价值深入人心。快消品的品牌传播靠的是声量、曝光度和认可度，所以我们也靠拔尖明星和亚运会的力量。为了打造品牌，我们还需要将品牌势能与动能结合起来。势能是指磨刀霍霍、蓄势待发的过程。品牌一定是努力培养出来的。在此期间，我们做了很多行动，比如开设工厂、在大阪开设第一家咖啡店、策划音乐节等。，终于迎来了今年田川音乐节的爆发。
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常青战略:突破自信，加速迭代
常青树品牌应该如何突破自信？今年，整个市场充满了很多负面情绪。对于企业家来说，当水变得浑浊时，它恰恰代表着在乱世中成为英雄的机会。我们需要在文化比较的基础上建立民族自信，打造世界知名的民族品牌。
世界各地有各种各样的比赛，它们的性质是不同的。美国和日本之间的竞争仍然是同一个体系内的竞争，但中美之间的竞争是文明的竞争，这种竞争是从价值链开始的。如上所述，为了打造世界品牌，我们需要关注三种“流”:人流、物流和资金流。而对这三个方面流动的判断是分析“潜力”的关键一般来说，美国人先输出资本（资金流动），然后交换人（人流）和货物（物流），而中国人勤奋工作，只有聚集人和货物后才能实现资金流动。
中华民族的复兴是大势所趋，我们只需要顺应潮流。在这方面，有决心也有能力以极致的性价比吸引更多的人来喝我们的咖啡。
正是这种决心导致了我们的冲动。一个超级消费的大时代已经到来，有些人可能还在犹豫和胆怯。但是，当别人害怕的时候，我们应该更加贪婪，更加绝望，更加专注于单点并突破单点。尤其是ChatGPT之后，相信所有的玩法都会更新。我们必须把握这个趋势，加速迭代。
10
我的创业经历。
培养你的心灵
回顾成长过程，我发现我的每一段经历都是积累创始人信心的阶梯。在这个过程中，我不断修炼自己的内心。在我看来，脑是“术”，心是“道”。修心让我看到了更多的可能性。总结起来，我的信心积累经历了以下四个阶段。
首先是好奇心的积累。正是我的好奇心让我放弃了农科院的工作，尽最大努力申请奖学金，去日本留学。在创业的过程中，也是好奇心激励我不断迭代。其次是心理韧性的培养。在日本的头几年，我和其他三个人挤在一个10平方米的房间里，我连续工作了40多个小时，我头脑的韧性也促使我们安定下来。
此外，是洞察力。我们应该洞察身边的每一个细节，不断学习和弥补认知和能力上的缺陷。最后，换位思考。我们不仅要考虑自己的利益，还要站在对方的角度思考问题，做到利他。
2.培养全局观
对于创业者来说，全局观的培养也非常重要，因为创业公司无处不在。作为老二，我们需要不断磨刀霍霍，其中坚持就是核心竞争力。另外，二胎也要保持亮剑的决心，懂得死后重生，以及变阵的组织能力，懂得与时俱进，开辟另一个战场。
在变阵方面，老二尽量不要“对抗老大”。围棋界有一句经典名言:“金角有一个银边草肚”，指的是在不显眼的细分赛道上发展自己和积累能量。这也可以解释为什么马斯克不以传统方式与巨头竞争，以及为什么田川瓜尔咖啡不与巨头争夺三合一市场。这些是看整体情况后的结果。这需要企业家对当地市场有充分的了解，运筹帷幄，不战而屈人之兵。
3.组织力的首要原则是价值观和文化。
所有组织的创始人都必须是创始人，但企业最终能生存下来并做大做强，靠的是团队。在过去的四年中，田川的平均增长率高达100%，其中组织力发挥了非常关键的作用。
在我看来，组织力的首要原则是价值观和文化。团队必须因为相同的价值观和兴趣而聚集在一起。当我们拥有爱时，周围的一切都会为我们提供坚持下去的理由和动力。田川的集体价值是为城市化进程中更多下沉的城市群体提供物质和精神能量，让中国每个人都能喝上健康实惠的好咖啡。
4.创始人要有三种精神。
创始人首先必须自信，这不是天生的，而是通过小战争积累的。在战斗的过程中，整个团队会变得越来越自信。其次，创始人要有探索精神，为自己的目标疯狂，并保持充分的逻辑和理论基础。此外，创始人要有挑战精神，成为超级游戏玩家，享受通关过程中的快乐，在一次又一次的战斗中培养自信心和战斗力。东京着衣旗舰店
最后，我想告诉所有创业者，创业是九死一生的事情。可以说成功是偶然的，失败是必然的。然而，失败的必然性是否意味着努力是无效的？并非如此，创业时代的文化需要通过血性文化来体现。我们必须努力工作，以必死的心态死去，成为点燃热情的火焰。同时，我们也应该保持比赛的心态，在面对困难时用阿q精神鼓励自己。重要时刻已经到来。与其多抱怨，不如多花时间磨刀霍霍，做好随时亮剑的准备。
