看懂盒马，才算看懂零售未来20年
又被抓了
文:姜
来源:睿泽洞察（ID: GH _ F10A7C242141）
最近，盒马计划筹集资金，但在过去的两三年里，几个新零售模式从一线打到五线。尽管它们极大地损害了传统零售巨头，但它们正在走向死亡。这种结局在疫情之前就已经预料到了，但疫情一度制造了繁荣的假象，最终让人们高兴的同时也失去了投资者。今天，在中国零售业变革最强烈的时期，我们应该更多地思考20年后零售业会是什么样子。对此，我们始终认为盒马是最能代表未来的。
先说研究依据。这一分析主要基于对20多位相关专家的采访、研究以及30多家盒马门店和mini门店的公开信息。此外，在过去的两年里，我或多或少受到了许多前同事和朋友的教导，包括社区团购Top3企业的核心骨干（申报CEO）、前置仓Top2企业的高管、全球最大零售企业中国区的前高管以及我的导师、京东大学前校长。我还要感谢我的合作伙伴，MBB的前高级专家，世界上了解消费者零售的最佳顾问，在数亿个咨询项目的经验基础上提供了专业的观点。丰富的第一手研究，加上顶级专家，希望获得最具洞察力和专业的研究价值。
01
未来大卖场应该提供什么样的核心顾客价值？
进入正题之前，我们先来看看近两年同城零售的战后乱象。当时，社区团购中仅存的四条龙是孤龙，他们竭尽全力保卫湖南大本营，时刻等待巨头的围攻，九条龙在损失数十亿美元的投资后全军覆没。已经落地的两家前置仓企业无法支撑其一年的现金流。谁来拯救他们？经此一役，不仅钱没了，小商小贩也无法生存。那些原本可以稳定盈利的传统门店，也无法阻止失血。永辉刚刚发布业绩预告，21年亏损39亿，相比上一年亏损45亿。在赌博方面，那些本地商店赶不上永辉，所以他们勉强保持0.5%-1%的净利润，成为行业领导者（图1）。就连沃尔玛也在21年关闭了35家门店，全国门店数量只有400+家。所以平心而论，盒马300+门店关闭几家也不错！
图1:2021上半年中国典型零售上市公司业绩
回到正题。近两年经常被问到的问题是，大卖场业态会被淘汰吗？在我们得出结论之前，让我们回顾一下。30多年前，有货才是王道。20多年前，沃尔玛和家乐福相继进入中国，新奇特商品和价格较低的标准产品是王道。今天呢？哪个标准更能竞争，尾货更便宜？什么样的折扣能比大减价更实惠呢？有人会说Costco，真的是因为价格极低才成功的吗？
价格永远不应该是商店的唯一优势，过去不是，将来也不是。如果没有好的商品，没有价格，传统商店就会变成今天的样子，成为退休老人和家庭主妇的菜市场。毕竟离家近，饭菜不贵，环境也干净。这是一个巨大的陷阱。生鲜是店里的引流产品，损耗高。它旨在带动日百、烟酒等高销量、高毛利的商品，而后者如今可选渠道太多，既保证了真实性，又便宜，最终导致非生鲜、快消品的成交率持续下降。面对引流后羊毛被薅的现状，传统门店无所作为，坐等亏损，陷入无限循环。那些勉强生存的零售巨头要么依靠早年的先发优势（线下永远是阵地战，选址时60-70点的商品和运营可以盈利），要么延迟供应商的账期。
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因此，未来10年，大卖场存在的价值是什么？让我们回到20年前。我记得沃尔玛在2000年初才来到上海。每两个周末晚上，我们一家都会坐40分钟的公交车去塘桥沃尔玛。当时，沃尔玛（图2）挤满了人，收银台排了近30条队伍，每条队伍至少要排15分钟。这不就是20年前的线下淘宝吗？不管一三线，周末晚上还能去传统商店吗？
图2:门店人流量对比，20年前VS今天VS盒马X会员店。
我们曾经有一个判断，根据零售的四个要素，多快好省，任何一个要素都可以把一种零售模式做到极致，但今天这个判断不成立。拼多多在三年内的总亏损超过250亿英镑，JD.COM回家后一直没有盈利（上市后亏损一度很大）。那些拥有数万种商品的商店连年亏损。作为一个很好的代表，盒马仍然处于盈亏线。20年前，一个大卖场几乎承载了所有的日常消费。今天，在被各种手段分离之后，除了阿里之外，没有一个模式真的敢说自己真正跑通了。没有补贴，试试？交货延迟是2倍。试试看？那么，大卖场的尽头是什么？如果只有价格优势，那就叫折扣店。如何让人们回到商店？淘宝就是最好的案例。淘宝的口号从来不是最低价。这是什么？“参观太棒了！”大卖场的未来应该也是如此。大卖场要成为线下淘宝，最大的挑战是从“经营商品”到“经营用户”的差距。“货找人”的要求将彻底颠覆传统大卖场的运营逻辑。
现在的传统商场，问年轻人，你没事会去逛吗？那你就抑郁了。如果不是因为工作原因，我一年都不会去一次传统商店，我问了一圈周围有家庭的同龄人，大部分都是如此，但我们都是盒马和山姆的成员，甚至我父母的退休工资总计8K（这还不等于二线退休公务员的工资），每年在山姆消费近万元。资本总有一天会被吃光的（那些吃了几十年的地理坑）。在如此强大的消费变革下，如果你不改变，你将是下一个赢家，盒马肯定会取代你。所以我们的观点是大卖场一定会存在，20年后会逐渐恢复到20年前的样子。大卖场不仅可以承担普通人的日常采购需求，还成为普通人消磨时间的新场所，甚至成为促进家庭感情的方式。盒马的所有努力都在朝着这个方向越来越近。
02
未来20年的零售业。我们从盒马身上学到了什么？
这个par可以说一天。从2015年内部立项到今天（图3），盒马从未进行过旧改或模仿抄袭。盒马用两年时间做出的创新，抵得上很多本土零售巨头开业以来的创新积累。展开之前，我们先用几个数据看一下整个生鲜零售和盒马业态的人群画像（图4-图6）。图4根据核心年龄、交付及时性、价格定位、在线单位规模等指标对所有生鲜电商模式进行了比较。盒马在年轻人（18-39岁）群体中一骑绝尘，而作为社区团购主力的低价平鲜食品正在冲击高频买菜人群（30-60岁）。高频买菜的人群是一个不容忽视的群体。图5显示了北京的情况。中老年人占近80%，越是去低线城市，中老年人的比例就会越高。他们不仅是家庭日常食品和日用品的核心决策者，也是传统超市的高回购人群。但是，缺点是这一群体对日本食品、烟酒、母婴、食品休息、消费电子产品等的需求。被拼多多不断瓜分，最后他们离最佳的品类贡献结构越来越远
图3:2015-2021年盒马发展的里程碑
图4:2021年主要生鲜电商模式对比分析
图5:2021年北京按消费者群体划分的生鲜零售市场份额
另一方面，看图6，盒马的核心用户群体在年轻人中，也有部分中老年人被切割。试想10年后的今天，盒马的年轻用户还在盒马，手淘的年轻化用户结构（~ 8亿MAU）在不断为盒马增加增量，而传统门店还在消耗这群中老年人的剩余消费力。在价格上，盒马偏高但可以接受，所以十几年积累的高品质、配送效率和实惠价格在塑造消费习惯方面几乎是不可逆的。为了强化这种“不可逆”的消费者心智，盒马在过去六年中进行了许多创新，我们将逐一分析。
图6:2019年盒马用户画像
首先，盒马从创业第一天起，就以消费品牌的风格经营零售业态。品牌的基本要素是什么？足够的用户信任和差异化竞争。同时，使用过盒马、丁咚和优鲜的消费者几乎一致认可盒马的质量。我们已经爬了大量的第三方平台。虽然没有严格的统计数据，但这种普遍性可以得到证实。第二是差异化竞争。六年前，帝王蟹在冷启动中被用作爆款产品，直接提升了一个大卖场的水平。截至目前，盒马2.0-2.5公斤的帝王蟹仍是全国最低价。即使去了几次三亚，也没吃过这么低的价格。这里有一个窍门。最好等1299-1399元的促销，早上9点去店里钓鱼，几乎都能钓到2.4KG以上，而其他前置仓平台的价格是1599-1699，实际配送的也就勉强2KG螃蟹。消费品牌就是这么玩的。用一款超赞的爆款产品让消费者永远记住你。在这种SKU中不止有一个盒子马。还有网络名人品牌的首发阵地，如Beyond Meat在中国首发并登陆盒马，喜茶等网络名人茶的联名也层出不穷。还有五常大米、天天鲜奶、Max鸡爪、牛栏地等PB爆款，保守估计目前占GMV的15%，而中国最好的永辉PB（五彩食品和生鲜食品品牌）仅占GMV的3-4%。当然，放眼全球，欧洲零售巨头的PB收入占比普遍在30%以上，这就是差距所在。
其次，盒马这几年开店并不乱。前三分之一的时间几乎都在打磨方法论和运行UE模型。根据我们的统计（图7），盒马前两年（16-17年）只开了20多家店，后四年（18-21年）才开了300多家店。预计今年将开设50-100家门店。在此期间，盒马长期暂停开店，并于去年下半年恢复扩张。老蔡曾坦言:“过去大店运营过于注重本地化，分散到城市公司运营，现在调整为‘一盒马’战略。”老实说，这种策略在当时确实遭到了圈内的鄙视和嘲笑，但老蔡不禁明白“一条强壮的龙不可能碾压一个地方豪强”。正是因为对传统零售的深刻理解，他在16-18年不敢贸然使用全新的商品和运营策略。只是在被来自各方的地方豪强击败后，加上近年来一系列新模式卓有成效且方法论已经成熟，他才下定决心调整战略。
图7:盒马核心业态大店&的扩张过程；迷你商店，2016年1月至2022年1月
对了，疯狂开店是要花钱的，尤其是18-20年对供应链、软硬件技术、生鲜产区的投入是盒马最烧钱的阶段。从投资日的公开数据和UE计算（后期分析）来看，前台的亏损已经明显收窄，全渠道单量结构也在调整到合理比例，这是值得的。作为阿里未来20年的核心棋子，盒马的运营其实越来越好。如果不是被其他模式干掉，盒马现在很可能完全盈利。还有一点，为盒马说句公道话，盒马16年才进入门店业务。如上所述，线下零售就是选址！位置！位置！最佳点位早已被老牌零售商占据。此外，许多地区性零售商暗中获得了当地的支持。盒马用了6年时间实现了这一目标。例如，2000年开始工作并买房的人现在拥有价值1000万元的房子。能和2015年开始工作5年买1000万房子的人比吗？传统零售商深知在线下持有腐烂资源并与那些吃下所有红利的人正面竞争的难度。但这是战场，如果你想赢得它，你必须认清它。在这方面，老菜是一个模子刻出来的。在多次的公开分享中，中华老字号的菜品也非常有诚意。哪些做得好，哪些做得不好，哪些需要改进，而不是一些夸下海口被打脸的朋友。
再来说说盒马的商品和展示策略。在这一点上，老菜并没有给自己留下出路。通过实地测量和第三方在线数据，图8-9显示了小型商店和大型商店的典型SKU结构。如此高比例的生鲜SKU和陈列面积，放眼全国门店也实属罕见。生鲜是一把双刃剑，极高的复购和消费频率背后是极高的损耗。如果运营成功，将有利于品牌潜力、店铺流量、人群裂变、产地建设、创新成本和用户粘性。如果管理不善，特别是盒马对生鲜品质的高要求，将导致商品损耗比普通门店高4-6%，盒马的高毛利SKU比例也较低，这对盈利能力是一大挑战。另外，作为山姆的重度用户，我个人感觉盒马X会员店的商品性价比很一般。如果山姆10个商品中有2个被雷到，盒马X店的商品就得被雷6-7次，很多SKU甚至还不如特卖（虽然从模式上没法比）。一般来说，产品的选择是仓促的。2-3年内堆积了数千个SKU，山姆已经在世界各地经营了几十年。
图8:2021年盒马mini上海某门店布局及陈列比例
图9:2020年2月盒马商店与传统商店的在线SKU比率
炖牛肉的做法怎样又烂又软
图10显示了盒马mini的新鲜品牌率，指的是新鲜SKU中PB和品牌商品的比例，包括包装蔬菜和预制蔬菜。这些商品运营策略也会增加流失率，但它们在打造“好货”用户心智方面发挥了关键作用。我们认为，对于本土生鲜和老品牌来说，宜适当降低比例，采取更强的买手策略，吸收一些区域优质品牌的短期SKU，甚至在PB上持续测试，而不是采取同质化的商品策略。零售创新大多在细节上，几乎没有秘密。每个人都可以去商店，但有多少朋友愿意花大量的精力去反思和学习？最可怕的竞争是给你看我所有的旧经验（玩中奖号码）。一开始我不屑学，后来我不想学，后来我哭着说我学不会，最后我真的学不会。
图10:盒马mini，上海一家门店，2021年生鲜品牌率。
然后说说盒马的线上运营。我们体验了一波国内超市top30的app/小程序，不超过10款。除了多点app和山姆app之外，其他传统零售巨头的运营水平已经达到了移动互联网的头部水平，他们自己的app与盒马app之间的差距几乎是10年，是的，是11年左右的app水平。勉强能用的永辉APP几乎是天花板，详细体验可以下载试用。这一块不会与产品测试结果一起发布，所以停止。有了阿里电商的基础，盒马在生鲜电商的会员体系、活动运营、私域运营等方面都没有对手。从线上运营数据来看，截至目前，盒马APP MAU在2300万左右，相比~6K+万注册用户的规模，粘性不亚于小红书和哔哩哔哩。DAU/MAU也在30%左右，在周末、夏季和大型促销活动中更高。无论是粘性还是在线，它甚至可以挂大多数应用程序。
有些人可能会说，你为什么要开发自己的应用程序，带着美团和JD.COM回家不好吗？首先，如果你不想服务好年轻人，没关系。其次是JD。自从他回家（达达）以来的17-21年里，COM的总损失接近100亿英镑。他还能给你发多少年的邮件？再者，看看今天餐饮业的命运。做生意很难被掐死。然而，今天，一个80分体验的生鲜电商APP被自己打造出来了。一个300人的R&D团队花了一年时间，这基本上是一个巨大的晋升障碍。
盒马还有一个关键壁垒，盒马操作系统（原称RexOS）。我们总说零售数字化系统真正的领导者是盒马OS和便利蜂OS，CC也是我们敬佩的企业家。许多人向我询问了数十家做零售SaaS或零售数字平台的国内公司。真正的专家是盒马、多点和便利蜂。便利蜂是中国最好的便利店，未来一定会让711和全家翻身，但这需要时间，后两者在上海大本营的根基太深。
回到正题，盒马体系有多强？盒马门店将根据日订单量分为四类:A-D，其中A类门店日订单量至少为8K，极端情况下，例如杨高南路店夏季日订单量超过15000单，其中80%为在线订单，即一家大店每天要交付0 ~ 10000个在线订单。因为订单有高峰和低谷，所以高峰时段的订单量约为2，500份，每分钟有40份在线订单发送到商店。前后院取货需要10-15分钟（大部分在后院）。理论上需要在30分钟内送到家，但在这种情况下，平均在1.5小时内基本完成了送货，并且没有任何错误。背后是商品库存的实时计算、补货系统的升级迭代、城市所有社区的动态设计、店间和第三方运力的调度等。，都需要大量的建模和复杂的算法，这些都不亚于滴滴的算法能力。此外，还需要一套基于分钟的SOP来支持（图11）。我不知道RexOS是否仍隶属于淘星，但这一套基于阿里技术的能力如果投入生产，将具有不低于20-30亿美元的商业价值。因此传闻盒马融资100亿美元。贵吗？
图11:2020 H2赫马商场绩效流程SOP及效率分析。
当然，在线订单比例过高也不是一件好事。如果客单价低于90+元，几乎无法覆盖履约成本。这个订单基本不赚钱，骑手的成本增加是不可逆的。麦德龙、山姆和X会员商店是最合适的在线商店。线下客单价不低于300元，线上客单价至少150元起，完全覆盖了履约成本。放开上线不会影响UE的利润水平。这也是目前前置仓和到家服务面临的挑战。买一包酱油需要30分钟。即使用户支付了一点配送费，平台是否可以要求商家多收25%？如果酱油只要4块钱，那让你抽25%有什么意义？因此，盒马最新的战略是线上线下协同发展，其中保证线上订单量占比超过40%，这是一条关键线。
最后说说投资者关心的话题，一个是盈利，一个是下沉。盒马何时能盈利？我们查了所有券商研报的UE分析，有点离谱，有些模型是错的！盒马有330家门店，经营状况千差万别。大型商店和小型商店的SKU结构非常不同，不同城市的租金也非常不同。即使在盒马内部，真正懂它的人恐怕也不超过20个。但并不是说不能分析，而是如何分析。整个UE表最重要的数据指标有四个，一是日订单量及构成，二是扣非前商品毛利，三是生鲜损耗，最后是营销费用。干线运输和仓库成本、骑手的单均成本、当地租金、店内未知货物损坏/失窃、折旧和水电等。，行业平均差距不大。我们提出了30多个UE假设，鉴于敏感性，我们想提几点。当扣除前的商品毛利按35%计算时，无论线上比例如何，如果日订单量低于4 K，基本上很难盈利；当日订单量》8k，且在线订单量》80%时，略亏或勉强持平，必须降低在线订单比例；其中生鲜损耗按11-13%计算，因为盒马生鲜占比高，为了保证品质，损耗肯定比传统门店高，营销费正常按5-6%计算，推广费按8-10%计算。感兴趣的可以详细聊聊。
总的来说，我们坚信盒马将很快实现前台整体盈利。正常情况下，扣除前的商品毛利低于28%。除非位置极佳，否则不容易盈利。那些不收取入场费的策略通常变相使毛利超过30%，而盒马PB商品占15-20%，GMV贡献迅速/已超过20%，高质量PB商品的毛利至少从50%开始，从60-70%不等。盒马短期内要克服的是生鲜食品的损失，但最近开业的Ole Store可能会弥补部分损失。事实上，退一步说，阿里一直是盒马的靠山。只要方向对了，盒马就不愁钱（当然老盘内部的压力可想而知，机会来了也会独立）。因此，盒马今天仍然在尝试新的模式，从盒马酒窖、盒马花园和盒马肉店。真的，盒马不是上海性价比最高、最稳定的花。
关于下沉问题，大店要想在3-5年的短期内实现在沿海三线城市的渗透是非常具有挑战性的。我们先来看看人口情况。沿海三线城市平均常住人口约300万，中部约200万，沿海四线城市约80万，中西部约50万。按2.5换算成家庭人数，考虑户口不在的情况，再打八折。大店的活跃消费者至少是轻中产（没有权威定义，我们认为非一线城市家庭税后年收入在15万以上）。这个在三线占多少没算过，就按8%算吧，也就是300/2.5 * 8% * 80% ≈ 8万个家庭。按照盒马的用户粘性，开一家大店至少需要2万名家庭活跃用户，这相当于在满足购买力的家庭中达到25%的渗透率。还有一个关键的挑战因素没有考虑到，那就是一家店的基本菜一般由高频卖菜者决定，而在三线城市，大多数是退休在家的人，这很难。如果你不买食物，一周花一次就不容易了。在另一个算法中，假设单店的日订单量为8K，即月订单量为24万。如果每个家庭每月消费一次（这还是可以承受的，就购买力而言，三线城市家庭的月税后收入为6-8K，年税后收入约为10万），一个沿海三线主城市的家庭数量为100万，即使算上其他积极因素，也不容易在主城市达到25%的渗透率。X会员店就更不用说了，随便拿个东西都要七八百元。事实上，在我们看来，二线城市还远远没有被渗透。二线城市地区的平均人口在500万以上，家庭税后月收入也大幅增加。
先分享1/3，欢迎底部加客服私聊。去年，我们还调查了数百名盒马会员，我的合作伙伴对各种会员商店模式进行了深入研究。回到最开始，为什么要谈同城零售和盒马？我们相信再过20年中国会出现一个沃尔玛。沃尔玛是一家怎样的公司？在过去的20年里，它几乎没有跌出全球规模企业的Top3，21财年的利润为~ 135亿美元，市值为~ 3800亿美元。与中国的超市相比，最大的公司营收近1000亿元，百强公司的总规模为一万亿元。然而，就供应链能力和利润水平而言，它远不如沃尔玛。20年后，中国的“沃尔玛”市值将不低于1000亿美元。环顾四周，最有可能的是盒马。
注:本文没收阿里和盒马一分钱，我们不认识老蔡。我们只是从专业买家的角度展望中国零售的未来，并为盒马、多点和便利蜂这样的公司鼓掌！
