对话「阿珍与大田」周大为：定位日超夜酒、未来自有产品达50%，提供差异化运营是核心竞争力

文:步摇

来源:光明公司（ID: Suchbright）

尚超可能已经成为过去，但加入体验可能会有所不同。

2023年，阿珍和Joye大田&；山姆（简称:简和大田）在上海开业，其创始人是最初ART021艺术博览会的创始人周大伟。

珍和大田使用的是白天到晚上的葡萄酒模式，营业时间也是从上午10: 00到凌晨2: 00。全店面积超过2,000，一层包括零售区、三个透明厨房、用餐区和生活体验区，其中零售区涵盖生鲜、蔬菜、水果、有机食品、干粮和杂货、水和饮料、日用品、零食等品类。

除了零售和餐饮，组织活动也是阿珍与大田开展业务的重要组成部分，例如在商店开设各种市场、生活课和文化沙龙。

周大伟于2020年创立了面条品牌真田家，在真田家之前一直从事商业地产运营。ART021艺博会和TX淮海中心都是他主导的知名项目。在他看来，未来时代的消费应该是社区化、人群化和品牌化。基于这些想法，他认为自己可以做出新的业态。

《光明公司》最近采访了阿珍和大田的创始人周大伟，他解释了他对体验式零售的理解。当他还是简田家的时候，他发现当月销售额达到200万元时，如果规模越来越大，他就会亏损。如果他想保持他的初心，他可能只能做体验形式。

据他透露，阿珍和大田在上海的综合门店不会超过2-3家。目前第一家店在衡山路，也是因为衡山路的客群符合业态。除了综合商店，我们还可以将每个业态拆解开来单独做。“我们将首先在上海开设，然后考虑在北上广深等超一线城市开设。”他说。

在餐厅部分，根据不同的城市有不同的定位。“当地缺什么我们就开什么。”他举例说，上海缺少中餐而不是西餐，而成都和广州对中餐有自己的偏好，应该玩西餐。

在零售领域，目前零售领域有3000多个SKU，“未来将超过3000个。”他说，“未来，我希望在三年内实现50%以上的自营产品。”

在客户群方面，阿珍和大田主要面向中产阶级，女性较多，零售主要是食品。他们的客单价在80-100元左右，定位相对性价比较高。“用二流或三流的价格买到一流的体验，这才是真正的性价比。”他说。

就差异化而言，周大伟认为，核心差异仍然是提供体验。商店可以帮助顾客选择葡萄酒，商店餐厅里吃的所有食物都可以在商店里买到，一切都围绕着体验进行。就像比较新华书店和桥本智哉书店一样，“我们更愿意以桥本智哉书店的模式定位自己。”

有餐厅和零售店，它们在后端供应链中确实是统一的。虽然有不同的餐厅，但不同餐厅使用的原材料是相似的，因此采购供应链系统可以共享。在内部管理中，厨师负责设计菜单，但“最后一个做生意的人会审查菜单。”他说这可以平衡创意和商业。

阿珍和大田卖的货都是精挑细选的，他们是做买店生意的。总的来说，这将是意大利食品超市Eatley和美国零售商Trader Joe的结合。“体验将像Eatley一样，但商业模式和产业模式将遵循Trader Joe .”他说。

简和大田实现盈利的最直接方法是提高ping的效率。“我的目标是达到8万元以上的地板效应。”他说，店里每天都会做文化体验活动，比如酒会和餐饮。而这些活动可以与供应商或品牌合作。“品牌做活动也是赚钱的方式之一。”他说。

做活动是深度运营的一部分。周大伟认为，一是做他自己的文化背景；第二，做文化有壁垒，不是那么好学。“深度文化运营不能以标准的方式输出，这是我们的壁垒。”他表示，互联网的流量逻辑没有护城河，运营能力可以成为护城河。“基于不同地方的定位是创意和活力，不能标准化。”吃火锅配什么菜

文化消费正在成为现实。例如LV和草间弥生的合作产品即将发售空。“我相信在未来，消费零售不再是买所谓便宜的性价比，未来的零售是投资而不是消费。”他说，当年轻人考虑购买一种产品时，他们会更多地考虑产品对自己的价值。

谈到目前的商业地产，他认为，目前商业地产和零售已经融为一体。“许多零售商业模式已经成为商业地产。”互联网出现后，所有产品最重要的问题是价格，这也迫使商业地产转型，允许它们提供销售产品以外的体验。“按照房地产的逻辑，商业地产一直没有做好，现在更重要的是做零售媒体和综合性文化传媒公司，但赚钱的模式是租场地或卖产品。”

所以很多从事零售的人反而进入商业地产，因为他们懂经营，地产公司进入零售公司帮他们拿地。“最终，它们都成为一种类型的公司，但每家公司都有不同的成本结构。”周大伟说。

以下为采访实录（有摘录）:

问:光明公司

答:周大伟、简和大田的创始人。

（阿珍和大田创始人周大伟，图片由受访者提供）

SKU保持在3000个以上，未来50%的产品将是自营品牌，核心差异化是提供体验。

q:简和大田之前的创业项目是真田家？

a:白先投了简田家，然后投了简和大田。真田家注重产品健康和安全，所以成分用得很好，但整个互联网品类并没有往这个方向发展。互联网品类以价格为竞争核心，这与我们复兴美食艺术非常不一致。

当珍田的月销售额达到200万元时，我们发现如果做大就会亏本，因为流量越来越贵。一旦渠道打开，经销商、MCN和网络名人的价格就失控了，整个事情都失控了。对于我们这样一个想做美食的品牌来说，互联网生态太糟糕了。所以我们要保持美食艺术复兴的初心，做体验业态可能更合适。

真田家是我创业20多年来的第一个投资项目。融资不是为了钱，主要是为了正式进入资本市场，从一开始就按照资本市场的逻辑发展，因为消费规模需要投资和资本认可，融资是为了建立供应链、销售体系和团队。

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在成为房地产专家之前，我主要从事商业地产运营。艺博会021是我最出名的项目，TX淮海中心也是我们运营的。TX也是一个通过艺术、社区和细分市场的结合而定位的年轻力量中心的概念，这也向我们展示了未来时代的这种消费应该是社区化、人群化和品牌化的。基于这些概念，我们可以做出一些东西。

问:开店有什么计划？

答:上海不超过两三家，浦东一家，浦西一家。我是在衡山路长大的，衡山路的客户群很符合我们的商业业态，所以我们在这里设立了第一家线下门店。我们不一定要很大，但我们也可以单独分割每个部分。我们将首先在上海开设，然后我们将考虑在北京、广州和深圳等超一线城市开设。

我们的餐厅在不同的城市会有不同的定位。比如上海不缺西餐，缺中餐。成都和广州对中餐有自己的偏好，所以我们应该去吃西餐。

SKU商店多少钱？

a:目前有3000多个零售SKU，它可能会保持在3000个左右。我们会更换不同的品牌和商品。未来我希望有50%以上的产品是自营的，三年后实现这个希望。

在品类方面，我们首先会选择毛利最高的产品，其次会做别人做不了的产品。我们不会做葡萄酒，因为只是看品牌赛道，我们会做更多零售和酱酒的东西。

问:客户群是什么样的？

答:我们要的是具有普世价值的客观人群。目前这一人群多在一线城市中部。珍和大田之间的一切都围绕着美食艺术的复兴，即尊重本质、厨师文化、食品安全和美食故事，让美食成为一种文化。

我们的客户是尊重食物的客户，尤其是喜欢看艺术展和lululemon的客户。一般来说，他们的经济能力不差，大概处于中等水平。目前，女性太多了，消费本身就以女性为主。

我们的定位是相对性价比。我们零售客户的单价大概是80元-100元。过去对性价比的理解可能是廉价的，但我认为性价比的意义在于性价比相对于事物本身的价值。我们的性价比就是用二流或者三流的价格买到一流的体验，这才是真正的性价比。

问:如何找到更精准的用户？

答:腾讯、Tik Tok和阿里给不了我们想要的客户群，因为它们对流量不是那么细致。他们的一些流量池只有相对相关的标签，但他实际上并不知道实际的客户，但我们不同。我们做一个营销活动，在我们自己的私域系统中，我们可以清楚地了解客户的标签。这是我真正想要的宝贵资源。流量对我们没用，品牌价值才是转型的终极目标。只有用户觉得这个品牌是他们生活方式的一部分才是品牌力的核心。过去，流量与品牌关系不大，但会员制的逻辑不同。会员是主动加入的，这是有价值和有约束力的，用户会不断回来。

问:简和大田在零售方面有什么不同？

a:我们的核心差异化还是需要提供体验，比如选酒。零售店不会帮助顾客选择葡萄酒。我们可以帮助顾客根据他们喜欢的菜肴选择葡萄酒。我的差异化是销售经验。我们店里吃的东西都可以在店里卖，一切都围绕着体验。零售额不会有太大差异，尤其是化妆品。它以品牌为导向，但我们可以在不增加价格的情况下增加体验。在其他餐厅，这些酒甚至要加价四五倍，这就是性价比。

我们不是在与好市多和盒马竞争。我们的定位不是超市。Costco定位的是批发逻辑的会员中心。盒马在一个2公里的社区周围，就像桥本智哉书店和新华书店之间的区别。我们更愿意将其定位为桥本智哉书店的商业模式。Costco的会员目标是筛选顾客并从供应链中赚钱，但house书店的会员核心已经变成了信用卡。

q:这么多门店业态，供应链会不会很复杂？

答:我们已经解决了标准化问题。虽然我们有不同的餐厅，都建在同一个厨房里，并且不同的餐厅使用相同的牛肉和猪肉等原材料，但采购供应链系统可以集成。厨房是开放式的，厨师有个性，但要以工业化的方式运营。就像LV集团一样，他们把每个品牌的设计师都放在最前沿，但设计师永远无法参与产品和运营管理。设计师提出设计概念来生产时装周产品，公司的产品和财务系统负责将这些设计转化为产品。LV集团之所以能做大，是因为它把文化人放在前面，非常擅长卖文化，却把赚钱的人放在后面。

我们每家餐厅都有一名厨师，他可以设计菜单。厨师是一个有设计的文化人，但最终，是业务人员审核菜单，看看菜单是否可以标准化。

如果我们分开经营餐厅或零售业务，供应链将非常复杂，但我们将供应链集中在一个系统部门，该部门与R&D部门合作寻找合适的供应商。现在我们有三个业务部门，每个部门都专注于KPI销售和产品选择，其他部门归* *管理。我们每一道菜都有标准流程，招聘厨师的前提是先接受这个流程。

业态以Eatly和Trader Joe为基础，未来所有零售消费的逻辑都是投资。

问:在格式方面，您的目标格式是什么？

答:过去，尚超的赚钱模式是二房东模式。在尚超，购买品牌需要支付入场费。尚超需要更多的品牌进入市场，但我们必须做的是收购商店。我们不向品牌收取入场费，但我们希望选择品牌。在商业模式方面，我们将更接近美国零售商Trader Joe。

Trader Joe能活下来的原因之一是他们80%的产品都是自己的产品，而且SKU非常少。每个SKU类别为3-4个，年收入约为1000亿元。体量肯定比不上沃尔玛，但单个品类的采购量比他们大，所以产品成本更低。这是他们的商业模式。我们将采取这种商业模式，但我们会更有经验，更像意大利食品超市Eatley。我们将学习伊特利的商业模式，但商业模式和产业模式将采取乔。

问:过去，当人们谈论零售业时，他们会提到好市多和山姆。你为什么和Eatly比较？

答:第一，我们来自一个文化背景；第二，做文化有壁垒，学起来没那么容易。大公司做不了深度的文化运营，这些也不能成为标准输出。这是我们的障碍。我们无法与大公司竞争供应链和系统，因此我们需要找到更准确的产品。

过去，企业被互联网洗劫一空，但许多品类没有互联网也活了下来，比如白酒和酱料，这证明其他品类活了下来空。在艺术层面，艺术曾经是高大的，但今天，中国每年有16亿人去博物馆买票和观看展览，这些都是我的目标客户。现在，基于艺术的消费正在变得巨大，例如去博物馆、喝奶茶和吃蛋糕都是消费，艺术是一种巨大的产品。今天的文化产业和零售业实际上与艺术有关，与艺术的合作可能更直接地转化为消费，例如LV和草间弥生合作产品的销售。

q:这也是未来消费的趋势之一吗？

a:我相信在未来，消费零售不再是买所谓便宜的性价比。年轻人会更多地考虑购买这个产品对我的价值。未来，所有的零售都将是投资，而不是消费。年轻人买这个产品是精神投资还是物质投资，对身心有帮助还是有金钱回报。

事实上，被收购商品的价值在于用户购买的东西可以保值并获利，例如特别版运动鞋、艺术品和艺术衍生品。美国已经证明消费者没有消费，因为美国没有多余的钱来消费，美国的年轻人正在购买NFT。我认为这是未来的消费。尤其是男性消费者更加理性。买东西的核心是真的能赚钱，买了穿了再卖。

我是个艺术家，我不是做零售的。我们更多地销售文化。近年来，中国的核心消费品依赖于直播，但这是非常不合逻辑的。厂商、品牌、供应链赚不到钱，直播人、平台赚钱。这是不对的。这是抢劫。我们不应该以这种方式将财富集中在个人身上，我已经放弃了以这种方式培养的消费者。我们希望用户为更好的消费和体验付费。我们也用金融的方法来了解人们的消费。我对消费的理解也是投资。

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我们赚钱最简单的方法就是提高效率。目前零售的效率是2万元，5万元的效率已经很不错了。我的目标是达到8万元以上。我们每天都会做文化体验活动、酒会、餐饮聚会。

我们的活动将与供应商或品牌合作。我们的SKU很少，所以我们熟悉品牌和供应商。他们也可以把我们当成一家广告公司。我们赚钱的方式之一是让品牌来找我们做活动。

我们可以把它分成双赢，品牌本身也有这部分预算。对于品牌来说，这也是一种更直接的触达方式。例如，如果品牌想做经销商会议，他们也可以到我们这边来，这不仅可以使他们的收入多样化，还可以将人们的成本转化为收入。过去，品牌付钱请人做活动，但现在他们可以一起做活动，这不仅降低了成本，还创造了一个环境，让他们感到重要和有调性。我们为他们创建了实体空、虚拟空和在线内容。

问:你是什么时候发现互联网生态不好的？

答:我们将在2020年完成618时感受到这一点。我们当时刚破200万元，但我很焦虑，因为我们带来的新客户很多不是复购客户，客户是从直播中带来的，更多的是基于人才而不是对我们品牌的关注。电商平台一直告诉我们，价格不能这么贵，必须对标哪个品牌。我觉得对标只会让产品同质化，没有足够的汤底和原料你是吃不好的。

所以我当时很焦虑，因为继续这样下去没有意义。电商平台和直播渠道惯坏了消费者，发达的品牌也不一定会直播。有些是线下的，有些在私人领域做得很好，但即使在鼎盛时期，它也没有赚到钱。我觉得这是违背商业逻辑的，商业应该回归本质。

我反对互联网时代的这种流量逻辑。互联网的流量逻辑没有护城河，运营能力可以成为护城河。一些运营能力、管理能力、文化能力可以标准化，但不能标准化的是我们根据每个地方的城市和客户需求给每个地方一个定位。这就是创造力和生命力。

问:商业地产运营近期有哪些变化？

答:商业地产现在也很贵，因为你必须扣分才能盈利。因此，你必须了解零售，才能做好商业地产。现在反过来，许多零售商业模式已经成为商业地产，例如华美和文和友。业务模型都是集成的，但逻辑实际上是相同的。做商业地产或零售，无非是站在客户的角度考虑客户的需求，提供需求，在需求的基础上赚取服务或产品差价。只是服务的客群不一样，要清楚的知道客群需求或者下一代客群需求是什么。比如我之前做的ART021，花了10年时间打造了中国最大的艺术爱好和收藏人群体系，并持续产生交易，所以我清楚地知道如何渗透每个细分市场。

现在的商业地产不能按照房地产的逻辑思维去做好。现在实际上应该是零售和媒体。其实应该是一家综合性的文化传媒公司，只是赚钱模式是租场地或者卖产品。提供的内容的主要本质是代表这些服务提供的价值，提供价值的概念，然后让终端买单，然后构建中间的所有生态系统。这个过程其实和互联网公司没什么区别。

现在，另一方面，互联网一开始是一个中间商，但现在它已经成为最大的中间商。互联网创造了这些东西之后，已经越来越赚不到钱了。互联网出来后，所有产品最重要的问题是价格，这迫使商业地产转型为提供除了卖东西以外的体验。

商业地产公司已经成为商业地产的体验者，但传统地产公司过去一直在制造价格差异，他们无法了解深入的操作。现在做零售的人反过来做商业地产，他们懂操作。做房地产的人进入零售公司帮助房地产项目，最后他们都成为一种类型的公司，但每个公司的成本结构不太一样。