奈雪向左，瑞幸向右
作者:董武英，夏怡君，
来源:阅读君（阅读财经）
封面来源:@京京京京京京京
然而时至今日，作为这两条热门赛道的“优等生”代表，奈雪的表现与瑞幸相差甚远。
今年上半年，奈雪实现营收20.45亿元，同比减少3.81%，调整后业绩亏损2.49亿元（去年同期盈利0.48亿元）。今年上半年，该店录得营业利润1.96亿元，同比减少49.2%。单看奈雪品牌，客单价从去年上半年的43.5元降至36.7元，7月份进一步跌破30元。
喝柠檬水好吗
另一方面，瑞幸显然不同。今年上半年，瑞幸的营收达到57.03亿元，调整后净利润达到3.67亿元。第二季度，瑞幸的营收为32.987亿元，同比增长72.4%，月均交易客户同比增长68.6%至2070万。
与此同时，公司的营业利润率也在稳步提升。自营店同店销售增长率达到41.2%，自营店利润率达到30.6%。第二季度，瑞讯的Non-GAAP净利润为2.7亿元，同比增长190.8%。
不同的经营数据也带来完全不同的资本市场表现。自上市以来，奈雪的股价持续走低，今年3月达到最低点，与最高股价相比已下跌80.77%。目前奈雪的市值仅为104亿港元。而瑞幸则完全不同。当它首次进入粉单市场时，其股价最低达到0.95美元。截至9月7日，瑞幸粉红单的股价已经达到每股17.57美元，涨幅超过十倍。目前，瑞幸粉片的市值为50.78亿美元。
然后，在过去几年的新消费故事中，它们也是餐饮赛道的领导者，但它们却迎来了完全不同的市场表现。原因是什么？
/ 01 /
下沉市场，奶茶和咖啡的“分水岭”
一个人的命运，当然取决于自我奋斗，也取决于历史进程。个人是这样，公司就不是这样了。在某种程度上，奈雪和瑞幸的区别很大程度上是由于奶茶和咖啡的品类差异。
从起点来看，奶茶和咖啡进入中国的时间差不多，基本都是上世纪90年代。在很长一段时间里，奶茶的发展速度远高于咖啡。调制奶茶以更低的价格渗透到全国市场，速溶奶茶加强了品类教育。另一方面，咖啡以速溶产品为主，星巴克等外国连锁品牌由于价格高昂，整体发展相对缓慢。
这种差异也决定了两位赛道选手未来的命运。从2016年前后开始，以喜茶、奈雪为代表的新式茶饮和以瑞幸为代表的快咖啡模式迅速崛起，也带动了大量资本进入咖啡茶饮赛道，参与者逐渐增多。
不过，在经历了早些年的疯狂增长后，自2020年以来，两大品类的表现开始分化。
巧克力熔岩蛋糕的做法
美团发布的《2022年茶饮发展报告》显示，经过几年的快速发展，2020年茶饮店数量开始下滑，2020-2022年茶饮店增速分别为14.2%、-10.4%和4.3%，同期咖啡店增速分别为-0.5%、5.3%和19.1%，增速持续提升。
门店增速差异的背后是行业发展阶段的差异。其中，下沉市场成为影响两者业绩的重要因素。
相对而言，咖啡行业仍处于发展期，尤其是三线以下市场，咖啡行业仍表现出较强的增长能力。目前，现成奶茶行业的中、高、低价格带都有大量玩家，行业逐渐进入成熟阶段。
例如，三线城市的核心购物中心可能只有一家星巴克，但会有涵盖所有价格水平的知名连锁茶饮品牌，如奈雪、万茶、舒叶典草、CoCo可可和蜜雪冰城，以及一批本地茶饮品牌。
从数据来看，在三线及以下城市，咖啡行业正在快速爆发。美团发布的《2022年咖啡品类发展报告》显示，三线城市咖啡店数量增长最快，达到19%，其咖啡订单量同比增长近2倍，四五线城市同比增长超过250%，下沉市场潜力巨大。
这也体现在两个行业的环比率数据上。美团的报告显示，国内茶饮料（10店以上）连锁化率已提升至55.29%，而国内咖啡行业连锁化率仅为28.62%。这也意味着咖啡行业的竞争环境相对更加宽松。
正因如此，瑞幸才能快速拓展下沉市场并取得突破。但奈雪受限于品牌定位，同时面对下沉市场的激烈竞争，在下沉市场并没有太大发展。根据平安证券的数据，截至7月25日，三线及以下城市占比24%，三四线城市覆盖率超过89%。对于奈雪的茶来说，三线城市的门店占比为9%，四五线城市的门店仅占1.2%。
可以说，借助下沉市场，瑞幸能够继续保持其业绩的快速增长。奈雪只能困在一二线城市，很难成功下沉。
/ 02 /
盈利能力不同的背后，
追求效率和追求体验的路径差异
炸酱面的做法大全
在线下零售业态中，大致有两种赚钱方式:一种是高效赚钱，大多数线下业态都是这种方式；二是为体验挣钱，也就是我们通常说的为品牌买单，典型的就是星巴克，主打“第三空间”。
在商业模式的探索上，瑞幸和奈雪也分别走上了追求效率和体验的不同道路。
奈雪自成立之初就定位高档茶饮，主打对标星巴克的“第三空间”概念。一个明显的特点是，奈雪在成立后的很长一段时间里坚持大店战略，主力店在200-350平方米之间，具有现烤面包的功能。然后奈雪推出了Pro店，面积80-200平米。
大店模式直接影响了奈雪的商业模式。在更高的位置上，奈雪的材料成本占比约为31%。在饮料行业，这是一个相对较好的数字。然而，在“第三家空的目标下，奈雪门店的面积和人力成本仍居高不下。截至2021年底，奈雪的门店拥有9396名全职员工，门店数量为817家，平均每家门店拥有11.5名全职员工。
今年上半年，奈雪的员工成本占比为34.81%，而去年同期，这一比例也达到了31.50%。资产使用权折旧和其他租金加上折旧、水电成本、仓储和物流成本，即固定成本，占27.47%，而这一数字在2021年为22.20%。
可以看出，仅这三项成本就已经占到奈雪营收的90%左右，再加上营销、分销服务等费用，这也极大地制约了奈雪的盈利能力。
相对而言，瑞幸的商业模式更为务实:为消费者提供高性价比的咖啡，同时通过降低成本和规模效应实现盈利。
今年上半年，瑞讯的物料成本占比为39.36%，甚至高于奈雪。但在“快咖”模式下，瑞幸的门店成本和人力成本远超奈雪。
在门店方面，瑞幸门店主要为快捷门店，占比97.1%，面积仅为20-60平方米。截至2021年底，瑞幸共有4397家自营门店，拥有9139名全职门店运营人员和18114名兼职员工，平均单店只有2.08名全职员工和4.12名兼职员工。
上半年，瑞讯租金、折旧、摊销及其他成本合计占比25.27%，去年同期为35.09%，大幅降低，管理费率从去年同期的17.59%降至11.65%。可以发现，瑞幸的三项主要成本合计占比76.28%。
事实上，自2020年以来，瑞幸的各项成本占比持续下降，这使得瑞幸逐渐实现盈利。自2021年第二季度以来，瑞讯的非公认会计准则净利率已连续五个季度为正，今年的Q2净利率已达到8.1%。
可以说，盈利表现差异的背后，是瑞幸与奈雪在效率和经验路径选择上差异的结果。
/ 03 /
星巴克的启示
如今，奈雪的故事《The Third空虽然已经破产，但仍有很多故事值得深思。
对于很多所谓的新消费品牌来说，体验并不是品牌的全部，而品牌的成功更多是基于效率。以星巴克为例。很多人可能不知道，星巴克对体验的追求是基于它的效率。
星巴克最初出售咖啡豆，然后开始出售现磨咖啡，重点是“第三个空房间”。但需要注意的是，星巴克在1992年上市之初就实现了稳定盈利。
从根源上看，包括现磨咖啡、现泡茶在内的所有线下零售业态都与餐饮类似，其追求的是以优秀的单店模式和连锁模式规模效应带来的低成本获取超额利润，就像星巴克一样。
数据显示，从1994财年到1998财年，星巴克的营业利润率保持在8%左右，而净利润率保持在5%左右。自1999财年以来，星巴克的规模效应开始显著显现。营业利润率从1998年的8.3%上升到2005年的12.3%，净利润率从5.2%上升到7.8%。
2008年金融危机后，星巴克于2010年恢复盈利，营业利润率增至13.3%，净利润率增至8.8%。此后，得益于效率的不断提高，星巴克的营业利润率在2016年继续提高至19.6%，而除了2013年卡夫赔偿27亿美元外，其净利润率已达到14%左右。
自2017年以来，星巴克的经营效率略有下降。随着2020年新冠肺炎疫情的爆发，其经营效率将进一步受到影响。但即使在疫情之下，2021年营业利润率和净利润率分别达到16.8%和14.5%，净利润率甚至创下新高。
可以说，星巴克的商业成功更多来自于对效率的追求。从规模效应、供应链整合到品牌议价能力，从单店盈利到多店复制再到全球扩张，星巴克的经营效率一直在提升。这也是星巴克要学习的重点。
其次，作为人们生活方式的一部分，咖啡和茶行业的概念也在不断变化。星巴克的“第三间”（the third空room）概念源自上世纪八九十年代的美国咖啡店文化，并被强行移植到当下的中国奶茶市场。但由于职场文化和奶茶品类的差异，其适应性值得商榷。
CEO瑞幸曾表示，在美国这样一个成熟的咖啡消费市场，外带咖啡的比例将达到80%至90%，只有10%的客户享受第三种空，这在中国约为30%。但是对于这30%的客户，我们可以提供第三个空房间，几百平米，十几个工作人员，却无法达到星巴克那样的经营效率，其经营状况可想而知。
更重要的是，与工作和学习强相关的咖啡本身相比，在商店消费的奶茶比例会更低。
尤其是在新冠肺炎疫情和外卖兴起的背景下，“第三间房”更加捉襟见肘。疫情防控下，社交场景受到较大冲击，门店人流量大幅减少，而外卖订单快速增加，线下门店单店模式发生较大变化。相比之下，瑞幸“小店、外卖或自助”的模式显然更适合当下。
总的来说，包括咖啡和茶在内的线下零售业态永远是一个追求效率的行业。说白了，线下品牌的故事再好也不过如此。没有效率，它终究只是一个空阁楼。
