弘章资本翁怡诺：以中式烘焙为例，看新周期下的老品牌新做与新品牌破局
近日，由浪潮新消费主办、48家顶级机构协办的第二届中国新品牌浪潮大会在上海举行。
发布了雀巢、森林、华熙生物、中、穆迪、布鲁可积木、华平投资、红杉资本等9个细分品类近900个新品牌，以及60余位一线品牌和投资大咖，对新品牌产业链上下游现阶段面临的关键问题进行了全面深入的探讨和分享。
其中，弘章资本创始合伙人翁伊诺深度分享了中国烘焙赛道崛起的底层逻辑，并首次复盘了老字号唐饼师的实践经验，提炼出关于新品牌、新品牌的本质思考。
洪章资本创始合伙人翁伊诺
“整个烘焙赛道在历史上从未像过去两年这样受到如此重视。有机会细分老品类，尤其是中式烘焙，有很好的产品延展性。许多旧品类可以用新材料、新口味和新风味来重新诠释。”
过去几年，鸿章在“老品牌和新品牌”方面做了大量研究和投资，唐氏烘焙是其代表性案例。作为一家成立20多年的老字号，唐探店以其“惊人”的产品实力在上海30-50岁人群中拥有非常强的认可度。
然而，随着线下连锁客流量的逐渐下降以及在包装和品牌方面的投入不足，唐糕商已逐渐进入下行通道。鸿章资本介入后，从战略、人才、数字化到产品、渠道、供应链进行了一场巨大的流程再造。
“新品牌是一个非常复杂的‘系统工程’。”也正是在这个过程中，翁伊诺越来越意识到新老品牌之间没有区别。“这些老品牌在网络名人中也受到人们的追捧，它们各有特色。老品牌今天遇到的问题，一定也是所谓新品牌未来会遇到的问题。”
近两年，渠道和流量终端的变化层出不穷。在抓住了一波流量红利之后，品牌们还是要面对一个比较现实的事情:线下依然是非常重要的主战场。
当今天每个人都在谈论Tik Tok和直播时，十年前每个人都认为很烂的经销商管理对许多新品牌来说是新知识。
尤其是在这样一个内卷化竞争的时代，整个行业进入了一个新的商业周期。品牌回归到更本质的能力维度，坚守“忍”，掌控自己的成长节奏，才是最重要的。
截取一些精彩内容，分享给创业者和投资人！
演讲|翁伊诺
编辑|陈文茜
主办方是我的老朋友，参与浪潮的每一次活动质量都很高。
今天，我想和大家谈谈我们对老品牌复兴的一些思考，这也是我们这两年一直在做的尝试。弘章资本专注于消费领域。过去主要研究品牌、零售和连锁。现在，它正试图打破这个圈子，用在品牌和渠道中积累的知识和资源（包括消费者技术、消费者服务和消费者健康）为新事物赋能。
纵观品牌发展史，我们可以看到各种各样的演变。随着时间的推移和世代的更替，消费者会表现出新的变化和想法。
今年，我们在一份研究报告中得到了一些非常有趣的见解。比如“宅”，当我们把“宅”作为一个方向去落地的时候，我们发现了一种新的交通方式叫“夜经济”。
我们已经看到了便捷前置仓渠道的出现。流量端主要在美团、饿了么，基本形式是到家。年轻消费者在夜间活跃，但供应不足，因此新品牌的销量和毛利结构都很好。
包括现在，我们正在深刻理解新一代老年人的新需求。一方面，“双减”政策对青少年的教育培训造成了很大的打击，另一方面老年大学也出现了新的变化。
因此，流量端在不断更新迭代，未来品牌应该适应流量端的这些新变化。
一般来说，我们认为时间就是一切。从长远来看，我们都是时代的产物，所以做事的时机很重要。
然而，时机往往是不可再生的。事实上，今天存在的一些大品牌在他们的时代可能没有做得那么好。他们之所以能如此成功，是因为他们踩对了时机，轻松度过了教育消费者的时代。今天，我们很难以同样的方式复制这一成功。
在过去的一年里，我们对老品牌和老字号做了大量的研究。很多老字号其实都有一种时代记忆感，但现在消费者对老字号的认知开始模糊。
很多老品牌失去了渠道和流量的支持，变得越来越保守，甚至变得越来越送礼。
不过，消费者对老品牌的体验感和信任感还是建立起来了。有了这种信任感，品牌就不需要编故事了。原来，新品牌在做策划时，往往会思考品牌故事是什么，但老品牌有天然属性。
唐面包店这个品牌很有时代感。已经20年了，是上海很有辨识度和品牌信任度的老品牌。
我在四五年前接触这家公司时并没有深刻的感受，但后来我们做了大量的研究，发现30-50岁的人对这个品牌有非常强烈的理解，所以我们用“惊人”这个词来表达它的产品实力。
但随着时间的推移，线下连锁的客流量逐渐下降，在包装和品牌方面的投入也不够。因此，在洪章投资之前，唐饼商已经开始走下坡路。
例如，它没有特别强调主要产品的类别。唐饼店的创始人来自台湾省，其制作水平非常好。它在行业中已有多年历史，并拥有良好的声誉。使用的成分和原料也很有讲究，但它没有形成卖点，而且它的信息量很大，其形象也不够集中。
例如，它试图打造唐朝的IP，但只制作了一些虚拟的唐文化符号，而没有挖掘其背后的故事和文化意义。唐面包店早年一直是一个昂贵的位置，但因为你不维护设计、包装、品牌和推广，人们会逐渐觉得不值钱。
这两年我们对整个公司做了很大的调整，帮它做了定位和整体设计，包括视觉锤、品牌理念、产品线逻辑梳理等等。
老品牌的升级有两个核心优势，进入时机和品牌信任度是品牌成功的最大驱动力。
在大赛道上，我们切入的时机非常好。
整个烘焙赛道在历史上从未像过去两年那样受到如此多的关注。其实烘焙是一个非常好的赛道，尤其是国潮和中国风的细分品类更是一个热点。
西式经历了多次迭代变化。事实上，增加总量的难度更大，消费者的认知已经开始疲劳。不过，中国国潮的发展趋势非常好，消费者对民族品牌甚至新兴的本土品牌都非常友好。
烘焙在整个休闲零食品类中也有很大的机会，在过去五六年中它一直是一个非常好的细分品类。酸辣粉的做法家庭步骤
“万物皆可零食化”是食品品类发展的大逻辑。许多原本不是作为零食食用的东西现在已经成为以零食为导向的方便产品。由于包装形式和风味的变化，衍生出更多的消费场景。
例如鸡腿和鸭脖，在过去，大家的第一反应是早午餐，但现在它已经成为一种休闲食品。滋补也是如此。原来，滋补产品是在家里制作的，但现在人们不空，一些品牌开始以一种小吃和方便的方式重新定义消费场景和习惯。
这是我们在过去五年中看到的趋势，因此整个大型零食类别都在增长，但许多子类别显示出不同的销售额。
烘焙是整个零食品类中比较大的赛道，有机会细分老品类做新品类，通过原料和形式的创新定义新口味。尤其是中式烘焙，产品延展性好，很多老品类都可以用新材料、新口味、新风味重新诠释。
例如，土豆和蝴蝶酥等酥脆产品都开始使用新的成分，我们今天吃的东西与我们过去吃的东西有很大不同。
唐烘焙系列的定义是中式酥饼产品线。在原有品牌元素的基础上，我们进行了重新梳理和提炼，形成了目前的品牌战术地图。
首先，唐饼店的品牌构成非常清晰。我们在精致、匠心、礼物这样的大基调中寻找它的历史根源，并在包装中突出唐代的主要视觉系统。
在整体定位上，我们翻阅了历年来消费者对唐糕制作师的口碑评价，其中最重要的一句话就是“不甜不腻”。这是多年来消费者的认知，所以我们把它当成广告语。
去年，唐糕制作人收到的礼物数量非常好。现有工厂从未承担过如此大的生产量，并已开始为第二个工厂做准备以满足更大的产量。
经过梳理，唐氏蛋糕店的品牌显示:主打高端手工蛋黄酥，价格相对较贵，唐宫风格更为优质。
总的来说，我们有自己的经验，老品牌做新东西其实是非常痛苦的。我们称之为“系统工程”，你必须研究现有的价值在哪里。
首先要从战略上考虑定位问题。如果定位错位，留给消费者的认知体系和我们要做的事情就错位了，所以准确的重新定位非常重要。
其次是渠道。老品牌的新看点往往在于渠道端的创新。他们那些年赖以生存的渠道力正在下降，因此有必要拓展新的流量端。我们正在电子商务等各种新渠道上进行扩张，并且已经形成了良好的销售增长。
当我们想清楚这些事情时，最困难的是人。老品牌企业的人往往对产品有非常扎实的理解，有很多无法突破的边界。
尤其是在渠道上，原有渠道受到限制后，基本上无法拓展新的渠道。因此，在渠道中引进人才和投入资源以扩大和提高管理和运营能力是非常困难的。
而且很多老企业没有现代管理制度，本质是产品驱动。但在今天，企业的竞争必须是多维度的，甚至内部供应链的精益化也是一个需要改进的点。
因此，在运营中，我们在梳理品牌营销时，真正的难点在于内部，需要真正的流程再造，在前端运营中重塑内部组织管理。比如原来没有电商团队，后来增加了电商。金额增加后，问题就会很明显。
你的供应链为什么会崩溃？由于电商的流量可塑性是脉冲式的，与原来前店后厂的交付逻辑有很大不同，这就要求整个系统要兼容电商流量的脉冲式管理。对于一个企业来说，这是一个巨大的流程再造过程。
另一个例子是数字化。所有类别和成本管理可以在一行中用相同的数据语言进行分析吗？光是数字化转型我们就花了整整一年半的时间，更不用说未来的精益运营了。
因此，在整个过程中，可能会出现组织磨合、战略激进、成长节奏不对等各种困难。这是一项非常复杂的“系统工程”。
对于老品牌做这个新东西，我们做了一个13维的诊断流程，分为业务流和能力流。
在业务流程方面，我们重塑了产品和市场、供应链、生产管理和成本控制等。，所有这些都是非常精细的升级和更改。
特别是库存和物流，物流受制于当年的工厂格局，到今天也没有完全解决，需要另辟蹊径。
在能力流方面，我们赋予了数据可视化、组织改进、IT和企业文化等能力来支持品牌的可持续发展，并在过去两年对整个公司进行了大量新的投资。
总的来说，今天的新老品牌无论是大踏步前进还是遇到短期问题，都是时代的产物。如果大家都在做新品牌创业，就说明这个事情的壁垒可能没有那么高，所以才会有那么多人在做。
这其中的核心是你是否具备快速形成规模的能力。收入和增长永远是我们衡量价值发现和价值创造的核心点。
糖水的做法
我们在看老品牌的复兴时有一种感觉，那就是这些老品牌在网络名人中也受到人们的追捧，具有自己的特色。
它在产品上的创新可能是当时的颜值、包装、口味、风味或者销售形式都非常突出，所以形成了老品牌的沉淀，但这个过程中遇到的问题一定也是未来所谓新品牌会遇到的问题。
因此，没有新旧品牌之分。新与旧是相对的。从未来的角度来看，今天的新品牌也是老品牌。但老品牌至少证明了一件事:它没有死，它仍然有保留价值，因此它始终处于变化和迭代的过程中。
回到品牌建设的基本逻辑，其实这些事情并没有那么复杂。
在如今流量和媒体碎片化的背景下，总能找到适合自己品牌定位的渠道红利，这是最低级的事情。
其实这个东西是没有办法教的。看运气了。有时候抓住了流量红利的企业也能起来。
另一端，我们要为渠道流量运营能力做全球化运营，我们要面对一个更现实的事情:线下仍然是一个非常重要的主战场。
如果你没有能力与这些地区的零售老板建立联系，并与盒马、沃尔玛等渠道建立联系，那么你仍然缺乏能力。
以前我们在消费品牌渠道圈交流的时候，三四年前聊得最多的是天猫淘宝，课堂上交流的东西和做的笔记都是淘宝玩的。然后我们谈论了前一年的Tik Tok，去年我们谈论了现场直播。
现在我正在和许多朋友聊天。我们更需要的是，你能帮我们找个人告诉我们如何玩线下经销商网络吗？中国的渠道结构发生了哪些变化？如何发展经销商？
因为大家发现经销商其实有经销商的价值，真正能给你现金流的是经销商。因为品牌是一个分工合作的问题，我们需要通过分销商来面对渠道的复杂性。
所以回过头来看，我们发现十年前所有人都认为过时的经销商管理对于今天的许多新品牌来说实际上是新知识而不是旧知识。这些东西必须在渠道端重新学习和布局。
其实这些东西并没有那么难，但是我们在这一点上要快速学习和迭代自己的能力，因为现在的渠道是碎片化的，没有一个是可以完全放弃的。
目前的收入规模是这么多渠道的总和，每一个渠道都有不同的玩法，所以今天的运营成本与十年前相比只会上升而不会下降。豆渣饼的做法
这是新品牌需要打破的，即你必须面对那些你不擅长的旧渠道，否则你的收入将无法支撑所需的规模。
媒体也是如此。在过去，媒体是集中的，你只需要做一些视频流就可以获得不错的销量。但现在中心化的时代已经一去不复返了，我们需要不断生产新的、更有吸引力的内容。
在这样一个内卷竞争的时代，品牌可以做更多的事情来坚持，控制自己的增长节奏，保持自己的吸引力和概念点，并深度管理自己可以运营好的渠道能力。最后，他们可以坚持不懈地利用自己的思考力和逆向布局来实现下一个“苦难”的伟大先驱。
