残酷求生：茶饮江湖豪赌机器革命

文字:苗正清

来源:虎嗅App（ID:huxiu _ com）

标题:视觉中国

奈雪的总部发生了激烈的交流。

站在奈雪的董事长赵霖和创始人彭欣面前的是奈雪的老将兼首席运营官邓斌。他激动地和赵霖争论道:“赵总，这么多年过去了，这是你做的最糟糕的决定！”

10分钟前，赵霖刚刚与邓斌交流了他的最新想法:为了加快奈雪的数字化建设，首席运营官需要直接向首席技术官何刚汇报。

2020年6月，曾在亚马逊、盛大和瑞幸工作过的何刚加入奈雪。为了说服何刚加入，赵霖和彭欣多次亲自给他打电话。就连奈雪也为茶圈开出了不可抗拒的“价码”:当时，何刚希望获得自由组建团队的权利，并带领许多老下属加入这项工作。在当时，组建一支昂贵的技术团队在茶圈是闻所未闻的。

一位知情人士告诉虎嗅，在奈雪公司的历史上，从来没有一个部门像“IT团队”这样“要钱、要人给人、要权威给权威”，而赵霖和彭欣如此看重何刚及其团队的原因是:疫情让“在线”成为奈雪的生命线；同时，“大规模人工”的传统运营模式已难以支撑奈雪未来的扩张。

但对何刚来说，不仅是昂贵的IT团队，还有架构和业务流程的重写，就像一场“整容手术”:在升级和进化的过程中，痛苦从未缺席。

在距离奈雪总部所在地深圳1699公里的成都，当地一家连锁茶饮品牌的总部发生了另一场“巨变”。

这位被创始人从上海高价请来的数字业务负责人，在任职5个多月后“暴躁”离职。双方的争执源于“不同的期望”:这位来自上海的技术专家惊讶地发现，他所面对的几乎是“开拓性的”——他已经习惯了在成熟的平台公司工作，所有的细节都会由专业人士来解决，他只需要关心生命线和核心技术。在茶叶公司，他甚至要亲自解决“Excel电子表格宏计算”和“顺便看看打印机”的琐碎问题。

“太原始，太落后。它甚至还没有解决标准化和信息化的问题，处于数字化的初级阶段，更不用说智能化了。”这位曾就职于成都某茶饮品牌的数字化业内人士告诉胡伟，虽然茶饮、咖啡、餐饮都属于大餐饮的范畴，但与咖啡、餐饮相比，大多数茶饮连锁品牌的数字化阶段“相对初级”。

类似的情况也出现在长沙。

湖广地区一家著名的茶叶连锁品牌终于在2021年成立了自己的数字化团队。然而，在与十几位候选人持续沟通后，创始人发现了关键问题:这些长期在北京、上海和杭州的互联网巨头或餐饮品牌工作过的专业人士不想抛弃过去的一切，搬到长沙。“顶尖的数字人才一般都在上海、北京这样的地方。坦率地说，我们根本用不起很多昂贵的人才。即使他们负担得起，人们也不一定愿意来长沙发展。”

这位创始人委婉地表示，2018年前后，一些投资者曾建议他“迅速建立信息和数字化部门和系统”。但他一直在拖延，一方面他不想花钱，另一方面他对专业技术的“职业经理人”感到不安。“说实话，我们很多老板都是草根出身，对技术一无所知。如果你一年用几百万甚至一千多万去养一个团队做数字化，那你一年什么都没做怎么办？”

但疫情正在改写发展轨迹。

在奈雪，受疫情影响，大量奈雪门店瞬间“门店人流量为零”，“非接触自提+非接触外卖”成为这些门店维持运营的唯一方式。与此同时，由于一些商店员工因隔离而无法上班，人力短缺（尤其是技术工人短缺）的现象越来越明显。从乘客端看，奈雪迫切需要基于“线上”完成交易闭环；在生产端，奈雪加快了用机器替代部分劳动力的进程。

然而，由于疫情前的快速扩张，长沙和四川的本土茶饮品牌开始面临“失控”——传统的人工管理模式正在失效。疫情的影响放大了这一隐患。一家主要在湖北等地经营的茶饮咖啡连锁企业的负责人惊讶地发现，到2021年下半年，公司已经连续5个月出现“采购失控”:由于传统的决策和报告流程，市场调研部门发现的原材料信息无法迅速演变为采购部门的“行动”，时间消耗在传统流程中。虽然在A4纸上打印了无数的“报告内容”，但实际业务并没有进展，最后出现了原材料采购的好机会。元宝肉

“大型外国咖啡或饮料连锁店通常在发展中期开始关注数字化。本土新茶的数字化进程与国际品牌不同。受疫情和市场环境的影响，他们需要在更短的时间内、更高效地走完国际品牌十几年的路。”分析师赵成城告诉虎嗅，外国大品牌的数字化建设更像是慢工出细活。然而，国内茶饮品牌并没有这样从容空的余地，这更像是“生死时速”。

而在一些头部品牌眼中，数字化不仅影响今天，更影响未来。

“疫情导致消费者的习惯发生了不可逆转的变化。疫情结束后，用户的习惯不会回归。”彭欣告诉虎嗅，她和赵霖有一个非常明确的共识:如果数字化不能取得突破，奈雪将“停止”2000家门店。“坦率地说，数字化是奈雪从钱坫到万店最重要的保障因素。”

然而，对于高度依赖人工和传统模式的茶圈来说，从传统模式转向数字化模式并不容易。

“着急签约是非常危险的。”上述供职于成都茶饮品牌的内部人士表示，现在所有茶饮品牌都意识到数字化转型已经从“可选”变成了“强制”。“在压力和焦虑之下，一些品牌会盲目推出数字项目或委托不人道的情况。本质上，茶饮品牌的高层并不想明白他们需要数字化解决哪些核心问题。毕竟，数字化毕竟是最顶级的项目。”

并且，对于投身茶圈的专业人士来说，在这条赛道上推进数字化同样充满挑战。在何刚加入公司之前，他曾告诉彭欣和赵霖，“茶圈的数字化并不容易。”结果，加入公司后，何刚很快就遭遇了“当头一棒”:他惊讶地发现，与高度标准化的咖啡不同，茶圈甚至没有完成标准化建设。

“现泡茶和咖啡还是有很大区别的，但至少从1000米空的高度来看，你是完全一样的。最关键的一步叫做标准化，然后是数字化、自动化和智能化。什么是标准化？它是业务流程业务规范的标准化。”何刚告诉虎嗅，整个茶叶链的数字化程度非常低。2020年加入奈雪后，他发现奈雪的数字化痛点“无处不在”，这意味着他需要在更短的时间内从基础环节重新构建奈雪的数字化体系。

01

从“连锅端”到“深水区”

早在2018~2019年，奈雪就已经开启了自己的“数字化转型战略”。但在此期间，奈雪的许多“工具和功能”都深度依赖第三方软件。

随着业务的快速发展，这种模式逐渐难以为继:在2020年疫情之前，奈雪在私域已经积累了1000多万会员、约500家门店和1万多名合作伙伴（门店员工）。“很多管理工作已经不能靠人来完成，需要将科技手段融入管理中。”彭鑫说。

何刚于2020年6月加入公司后，他立即发现奈雪面临一个关键问题:当时奈雪的大大小小的系统和软件来自十多家不同的供应商，而奈雪公司没有人编写代码。当系统或软件出现问题时，奈雪只能让对接专员去找供应商解决问题。由此引发的另一个深层问题是，不同供应商的产品之间存在“数据孤岛”，奈雪根本无法打通数据。

“我认为这绝对不够。如果一家企业想要通过数字化转型进行升级，利用技术驱动业务发展，那么公司的信息系统必须完全自建，但这意味着你需要建立一个相对庞大的技术团队，这在人力和成本方面都将是一笔不小的投入。”何刚说，由于早年在亚马逊工作，深受亚马逊“省钱文化”的影响，他形成了“手头紧”的风格，但即使他仔细算了一下，“全面建立系统和团队”对奈雪来说也不是一笔小数目。

因此，何刚与赵霖和彭欣进行了多次沟通，并详细报告了他需要的团队规模和项目成本，他得到了肯定的答复。赵霖曾对何刚说:“只要你的部门不把奈雪逼死在花钱上，你就会大胆地推进这个项目。”

他花了大约三个月的时间在奈雪建立了自己的IT部门:一个100多人的团队，涵盖了来自亚马逊、阿里、腾讯和百度的人才。何刚说，他基本上汇集了自2011年回国以来遇到的“优秀人才”。三个关键因素是何刚选拔人才的标准:优秀的技能、相似的价值观和无需磨合。

鲜肉馄饨馅的做法

这个100多人的团队面临的第一个任务是逐一更换十几家供应商的“软件”:用奈雪it部门自己编写的软件进行更换。这只是一种相对保守的更换方法:因为IT部门正在更换软件，所以奈雪的业务照常进行。为了不影响业务部门的运营，何刚希望尽可能减少“更换之痛”。

何刚在内部沟通中用了一个词叫“连锅端”:尽快把所有供应商的东西全部换掉，但暂时不要增加新东西。同时，IT部门将打通新软件的数据联动，在此过程中，我们要随时防范数据丢失。“这是一个高风险的动作，你需要小心地替换它。例如，如果你为一家商店更换系统，由于商店太多，你很难在一夜之间完成更换，因此会出现一些商店仍在旧系统上而另一些商店已经在使用新系统的情况。”

他花了六个月的时间带领IT部门完成了所有系统和软件的更换。“更换供应商产品是为了从根本上解决三个关键痛点。首先，基于供应商的系统非常不稳定，例如，小程序很容易崩溃。其次，如果你有任何需求，供应商的响应速度很慢，它会按月给你逐步推送。第三是数据孤岛问题严重。”何刚认为，在数据孤岛问题上存在一种“伪连接”:有时供应商的系统和软件在运行中可以“勉强连接”，但当它真正要传输数据时，很容易丢失字段和数据，无法真正将多端数据拉入同一个BI系统进行深入分析。

完成系统更换后，何刚开始了转型的第二阶段。“这时，我们才真正进入了深水区。事实上，直到今天，奈雪的数字化转型仍处于这一深水区。”

何刚将其描述为:首先，实现数字化覆盖，涵盖所有业务——包括商店管理、供应链管理、商店选址、设计工程和公司OA。

何刚将奈雪的数字系统分为三个部分:鸡汤面

第一块是面向终端客户的小程序和APP。这部分被用户“肉眼可见”，在奈雪被称为“贸易营销”。

二是奈雪门店的管理制度。店端管理分为对人、机、物的管理。在管理者方面，数字化系统涵盖了招聘、培训、任命、考勤等环节。在管理机端，包括POS机、收银机、显示屏等，以及各个端口的数据联动。在物料管理中，一个重要的部分是订货。因为奈雪门店有上百个SKU，需要解决复杂的商品管理问题，数字化系统也需要覆盖日、周、月板块。在整个过程中，最重要的是如何通过数字化手段优化成本、提高效率。

第三是奈雪的供应链管理。这部分包括采购、物流和成本控制。并且，需要通过数字化手段解决纷繁复杂的食品保质期和食品安全问题。

覆盖完成后，应该是自动化和智能化的。自动化是解决人工操作的问题，通过设备和系统减少对人的依赖，通过机器提高效率；智能化需要通过数据系统将很多需要人工预测、人工猜测、人工猜测的环节升级为更智能的数据预测。

当时奈雪商店的自动化和智能化程度较低:商店一般只有一个简单的商店商品管理系统，以及一台POS机、一部用于叫号的小手机和几个用于演示的电子屏幕。在供应链端，奈雪当时还在使用金蝶财务软件支持采购等工作。

然而，何刚和IT部门并没有盲目推进自动化和智能化升级。他首先关注的是“业务流程固化”。“该系统的真正价值是以系统的方式固化业务流程。这里涉及的关键问题是业务流程规范的标准。例如，如果你想要一个新产品，涉及的部门和商店太多了。如果没有明确的流程标准，就会出现混乱。”

因此，何刚带领IT部门详细了解了所有业务的标准流程，并要求公司相关部门帮助理清清晰的标准。这也导致了开场“激烈辩论”的场面:当时，赵霖希望首席运营官邓斌能够帮助何刚梳理所有业务，并将其纳入一个可以通过“系统”和“设备”解决的数字化解决方案。

事实上，这不仅仅是IT部门的挑战，而是奈雪公司的整体流程。据报道，在“激烈辩论”的当天，赵霖和邓斌推心置腹地聊了一整天，最终老将奈雪同意合作。在接下来的几个月里，奈雪重组了成立五年多以来的所有业务流程，并逐一明确了关键步骤。

“第一步是梳理标准和规范，取长补短。第二步是将它们定义为实施标准，并通过培训将其传达到位。第三步是由系统强制固化并作为自动化功能落地。”何刚告诉胡伟，整个过程是业务部门和技术部门高度融合的过程。“数字化绝不是一个CTO就能完成的事情。数字化是整个公司的事情。”

02

万一卡脖子了怎么办？

在完成软件更换和流程梳理后，如何通过技术手段实现“自动化”成为奈雪转型的关键。在加入公司之前，赵霖和彭欣向何刚表达了打造“自动化设备”的需求。

2019年，在何刚加入奈雪的一年前，奈雪已经开始尝试制造一台自动化机器。当时奈雪的业务部门试图在市场上寻找相关机器，结果发现没有供应商能够生产出符合奈雪要求的机器。

与咖啡市场不同的是，世界上最顶级的咖啡机基本上都是在瑞士生产的，那里有大量的优质供应商。然而，在茶圈，由于制茶工艺更为复杂，涉及的原料也更为复杂，大多数茶叶品牌对生产设备的诉求“更具个性化”，这导致制造商很难推出适用于所有品牌的通用设备。

“2020年12月底，系统和软件逐一更换后，我腾出了双手，准备升级和添加东西。我研究了一圈，发现自动化设备真的是奈雪最致命的问题。”2021年春节前后，何刚在IT部门成立了一个小组来设置自动化设备。

起初，何刚想尝试“OEM模式”:奈雪的IT部门设计原型，合作伙伴生产原型。原型车在2021年10月左右成功生产，结果原始设备制造商开始以起步价“勒索”。

当时，OEM为奈雪提供了一台机器约6万元的采购价格，这大大超出了奈雪的预算。奈雪IT部门估算了一下成本，发现真实成本只有3万元左右。“我们被卡脖子了，代工厂觉得奈雪肯定会和他们合作。”

考虑到成本和随后的升级时间，何刚最终决定自己生产原型机。2021年下半年，他单独招聘了一个专门的硬件团队。

“核心技术不掌握，就会被卡脖子。”奈雪以自己的硬件工程师团队为基础，开始从零开始制造机器。令何刚印象深刻的是，与合作伙伴相比，他的团队的反应速度和投资都有了很大的提高。在充分观察了门店业务的实际使用场景后，奈雪的硬件工程师更改了设计方案。

大约半年后，奈雪IT部门建成了第二代自动化设备。与2021年10月的原型相比，生产速度明显提高:从以前的一杯茶/20秒提高到一杯茶/7秒。“就像软件供应商的问题一样，我们应该建立自己的团队，把核心技术掌握在自己手中。”

自动奶茶机为奈雪解决了关键痛点:门店的翻台率。

因为奈雪不同SKU的食谱差异很大，所以会要求门店员工背诵食谱，公司也会定期进行考核。许多奈雪员工因为记不住配方而离职。自2020年以来，奈雪提高了SKU的更新速度，这意味着员工背诵的压力急剧增加，大量员工因背食谱而焦虑。

自动奶茶机进店后，情况发生了明显变化，奈雪员工不再需要背诵配方。2021年，何刚团队开始在广东百货商店“试验”该设备。一个有趣的细节是，有一天，一家店暂时缺人手，于是从店里借调了几名员工用奶茶机。结果，当这些员工到达那家商店时，他们发现他们完全忘记了配方，也不知道如何泡茶。

但是自动奶茶机并不能解决奈雪的所有问题。

“我们还做了自动排版系统、自动订货系统和半成品生产计划。”何刚表示，这些数字化工具不仅可以提高员工的工作效率，还可以节省公司的成本:以半成品生产计划为例，因为每天门店的原材料实际消耗量不同，会有高峰和低谷。在传统模式下，奈雪依靠店长通过经验进行预测。但这显然会导致不准确的情况。“现在每次生产和使用多少物料，我们会在系统中为门店员工生成，减少人工预判。”

目前，何刚认为2022年是数字化进程的关键一年。“一方面，我们要重点解决目前门店的一些核心问题，比如如何通过自动奶茶机进一步提高效率。另一方面，需要通过数字化手段优化人效、物料损耗等成本和效率问题。”