被行业“PUA”的市场总监自述：对抗2022的寒气，每个人都要十项全能｜操盘手群像

上周，国美集团创始人黄光裕在一封公开信中表示，2022年，国美将“聚焦再聚焦、蹲点再蹲点”，在战略上聚焦主业，同时出售或停止发展与主业无关或亏损的业务。

巧合的是。22日，华为创始人任郑飞在一篇内部文章中提到:“以生存为重，全面收缩和关闭边缘业务，将寒冷传递给每个人。”随后a股大跌，把焦虑转嫁给了所有人。

企业在中国的生存状况可见一斑。

放眼海外，他们的日子并不好过。

据刀法热点消息，在短短一个月内，沃尔玛、百思买、Wayfair等零售巨头以及Glossier、Allbirds、Warby Parker等DTC品牌缩减团队都进行了大规模裁员。

——无论是在国内还是海外，裁员似乎已经成为许多公司降低成本、提高效率的首要方式。

过去，小刀研究院更多关注后疫情时代新锐消费品牌的生存现状，并推出系列报告。然而，商业的本质实际上是围绕着“人”展开的，无论他们是消费者还是经营者。

在市场环境不景气、消费者信心不足的情况下，那些奋战在消费品企业一线的从业者现状如何？在经历了行业的高峰和低谷后，他们的工作内容、节奏和环境都发生了哪些变化？作为个体，他们如何面对大环境带来的困难和挑战？

在与许多一线交易员和行业从业者交流后，我们发现了一个更生动、更真实的世界。刀法希望从他们的故事中讲述更多关于行业真实情况的细节。

这个旁白是杰克，一个新消费品牌的营销总监。他曾经在一家大厂工作，后来随着新消费品的创业浪潮加入了现在的公司负责品牌公关和市场营销。

近半年来，他正在公司内部全力推进“二次创业”。

尽管他的职位仍然是市场负责人，紧跟不断变化的业务需求，但他正忙于学习从零开始制作内容，从市场负责人到各种角色，他的“影子成员”有时是内容策划，有时是摄影，有时是编辑。

随着工作职能和要求的不断演变，“营销总监”岗位原有的分工和认知逐渐模糊，“内容效率”成为其唯一的指标，让他在每个项目中不断调整自己的角色。

以下是他的自述。

01

营销人的底线思维:如果公司处于生死关头，最有效的挽救力量是什么？

小刀:在过去的半年里，你和你的公司都经历了什么？对市场环境和工作有什么新的思考？

杰克:在过去的六个月里，我们改变了很多。一是对内发力全新战略品类“二次创业”，深耕战略方向对应的垂直私域；二是将内容能力作为团队发展的核心能力。

中国的消费品牌出现了明显的变化，特别是因为疫情的反复，许多消费品公司已经从“新消费”回归到消费品的基本逻辑。

最近，关于这种情况的内部讨论很多。例如，在20-21年，有许多公司看起来非常花哨，在营销方面玩得很好。然而，当整个行业平静下来，营销投资下降，销量下降时，反而是一家传统而稳健的企业能够在消费品增长的压力下生存下来。

举个简单的例子，我发现疫情反复之下，大家在家的时间大大增加了。接到回家通知后，人们的第一联想是买可乐，而不是买一杯网络名人咖啡。这让我非常震惊。番茄饭

过去，新消费品牌做了很多营销，比如直播、达人和带货。但当人们回归到基本的生活需求时，团购仍然是可口可乐，这实际上是传统消费品的代号。

有了这一基本认识，我们将考虑:如果组织面临极端情况，坚决保留什么力量是最有效的？乐观总是对的，但危机感让我们走得更远。

我们发现两件事是必要的:

首先是私域用户。私域的力量在2022年被提升到一个新的水平。无论是什么领域的消费品、护肤品、咖啡、知识等。，一切都可以是私有领域。

我相信，如果很多消费品公司重新创业，他们可能不会不分青红皂白地在全国各地开设门店。但是，如果一切都以用户为导向，与用户形成深度和持续的连接，并有一个向心的私人社区，那么将有一个商业未来。我们也会保留用户运营和私域团队。

因此，顺应大势，我们选择坚定致力于精耕细作的品牌私域，将私域这条大河分割成更小的支流，垂直精细地“与用户交朋友”。

其次是内容。私域培育和内容能力是目前所有消费品业务发展的两大关键支柱。他们在组织能力上是独立的，但在效果上是互补和相互赋权的。内容可以带动整个私域和公域的增长。

因此，在内容能力方面，我们在内部进行了另一种分工。对于过去没有做内容的同事，或者一些刚做新媒体的同事，我们增加了多元化内容输出的要求，用一个季度的时间重塑组织内部自制PGC/UGC内容的复合能力，并要求这些内容能够适应不同平台的调性和流量需求，比如小红书、Tik Tok、微信官方账号等全球内容，必须形成内部闭环。

任何组织能力的改变都需要负责人带头。我这个营销老手也“重新粉碎”了自己，进行了一轮专业知识重组。

说实话，我以前真的不会用剪辑，对剪辑一窍不通！经过两个季度的实际使用，我已经掌握了一个“野生博主”需要的一系列专业技能，我可以自己制作店铺探索，开箱和产品介绍。

我希望这种能力将成为营销团队所有成员的标准，就像每个人都可以使用WPS等基本办公技能一样。

现在，我们已经成为一家更好的内容公司。这个内容能力不是指公司外包了多少，而是指内部团队有多少人，每个人擅长什么内容，如果我想做某个内容话题，如何在团队中找到最合适的制作人，这与2021年有很大不同。

我觉得应该有很多行业对我们感同身受，但对我们感同身受的公司应该不会特别大。我们相当于二次创业。

02

MCN品牌部总产出量

刀法:今年有一个趋势，就是很多品牌把内容收回来自己做。我们称之为“品牌部的MCN”，感觉和你说的一致。

杰克:是的，我们的主要社交平台，如Tik Tok、小红书和微信都是由他们自己运营的。

如果包括直播和短视频在内的整个平台内容都是内部输出，那么我们将自己比作一个垂直的MCN，它可以服务于所有内部前端业务。如果公司允许，我们甚至可以为其他品牌提供商业服务。我将把自己定位为MCN的负责人，我将对这个“机构”的可持续发展负责。

我认为在今天的环境下，公司的每个部门都必须有独立生活的决心，才能发现组织价值。

所以我今年会考虑很多内容问题:人的内部内容容量是多少？内容生产的效率如何？我的内容质量如何？如何衡量我的内容的价值？如何将内容与GMV演出联系起来？

在我们不断前进的过程中，我们发现内容不仅是一种组织能力，也是对外合作的一个钩子，就像一块“磁铁”吸引着所有有内容需求的合作伙伴。

以内容能力为抓手，在降本增效的背景下，更容易撬动一线品牌合作资源，持续拓展品牌跨界边界。

比如上半年我们和头部平台一起打造了一个内容话题，这个经历也让我们团队更加深刻地感受到内容是核心的合作竞争力和护城河。

如果内容可以成为外部合作伙伴的共同欣赏点，那我为什么不把这件事变成可复制性和内部能力呢？所以现在是我们的内在能力。

刀法:其实我挺好奇你之前提到的内容评价体系。能分享一点吗？

杰克:这是个大问题。我们认为好的内容可以激活流量，核心能力必须内部打造，这符合降本增效的背景要求。

我们内部完整的内容评估系统由以下三个问题组成:

1.什么样的产品值得做？

前台业务团队和我们甲方一样，有很多推广需求，但并不是每个产品都需要深度内容铺设。因此，我们会通过一些消费者测试对产品进行分级，不同级别的产品获得的内容资源是不同的。反过来也促进前台业务团队打磨产品，把产品锤炼成S级产品，从而获得更丰富的内容和创作资源。

2.如何重组内部，高效生产内容？

进一步挖掘每个人的潜力和隐藏技能，将现有人员分为内容策划组和内容制作组，整体形成虚拟的内容攻击板块。我们建立了可重复使用的分销渠道和KOC矩阵。内容策划+内容生产+内容分发连接在一起，我们就能搞清楚内容生产能力的上限在哪里，我们拥有什么样的综合内容能力。

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3.如何持续判断内容效果，迭代内容策划？

我们将内容效果细分为以下五个方面:

确保内容包含在平台中。

内容精准投放产品传播点

内容的规模和成本:

单次交互成本和单次阅读成本的计算是否在历史数据范围内？

效果广告维度的关键数据维度（CTR/CPC/CPE）是否符合行业较好水平？

评论区的互动真实有效吗？

内容对品牌和销售的赋能:例如，电商评论区是否明确提到是在某笔记的影响下购买的？

刀法:这个过程和刀法的跨部门内容调度几乎完全一样。

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Jack:我们会把每个消费品理解为一个IP，IP也可以理解为一个又一个内容话题。选择你喜欢的话题，不同的话题会击中不同的人。

就市场热情而言，在内部MCN之后，它实现了短期的爆发式增长。

例如，每年的6月恰逢电商618的核心销售档，品牌也处于产品非常密集的新时期。我们需要灵活区分日常私人和公共热点，并通过内容快速将热点与产品关联起来。最简单直接的方式就是大量铺设第三方视角内容，埋下与官方内容挂钩的钩子，引导消费者关注和购买。

正是因为我是一个内容提供者，所以我可以非常迅速地跟进当前的热点，并使各种社交媒体成为稳定的自我获取流量的渠道。这种做法终于在销售上看到了明显的反馈。

大多数人只能看到表面说:“你放进去了”，却看不到背后有一只无形的手。这只看不见的手带动整个内容发酵，让消费者积极关注和搜索，最终实现明显的搜索外溢和社交媒体及用户社区阵地的普及。

03

每个人都必须管理自己，他是一个“企业”

刀法:你在实施MCN品牌的过程中遇到过哪些困难？

杰克:在内部，人们认识到核心能力应该通过自我建设转化为组织能力，所以我们是品牌部的MCN。但内容容量可能是一大卡点。

我认为，每个人的私域都应该涉及到——私域+私域+私域会有一个公域。

所以如果是创业公司，一是希望大家发挥主观能动性，二是我们也有奖励机制；还有一些部门负责人也会影响自己的团队，希望更多地融入创业氛围。

刀法:这与刀法的“师灵”非常相似。

杰克:如果你想见证并参与一个企业在半年内从0到1的过程，那么你可能会考虑当前的业务需求而不设定边界。

在创业公司里，没有太多所谓的阶层和级别，一切以结果为导向。我们每个人都需要深度参与其中。

在员工精神状态方面，我们提倡“企业家精神”，这也成为内部反复提示的关键词。

我认为，虽然每个人可能都不是企业家，但每个人都需要经营自己的企业，他是“一个企业”。

因此，在内部管理中，我鼓励团队在心态上以“企业家精神”为追求——这意味着他们更愿意接受资源缺乏下的挑战，并能在缺乏中找到未来的道路。这可以帮助团队更深入地认识到专注和创新的价值。

至于技能学习，我相信刻意练习会有好结果——无论是对目前的工作还是对更长期的职业发展。

目前没有不需要了解内容的工作。只要你的工作与营销和产品相关，你就必须让自己成为内容引擎，这样才能有竞争力。

因此，当团队在日常工作和外部合作的过程中，我们希望他们能够吸收对方的想法和方法论，更重要的是，除了沉淀成一个可以在内部重用的SOP之外，他们还可以理解对方的决策或判断背后的逻辑是什么。

只有当外部能力无法内化为组织的内部力量时，才是组织升级和变得越来越有价值的基础。

小刀:最近我们也在讨论，未来“个体户”将是大势所趋，讲究小而美，每个人都将是“十项全能”，而不是像以前那样只是打一颗螺丝钉。

杰克:如果一个人不多才多艺，他很难在未来的工作中有价值感。

例如，在一个大项目开始之前，我们会就该主题举行头脑风暴会议，这有点像内部竞争演示。参加会议的人会一起投票，选出他们认为最出彩的想法，然后不断将其优化为成熟的提案。

回归到我对当下机构的理解，让策划+内容能力成为团队的基因，才是机构的价值所在。

刀法:这大大提高了员工的素质和个人能力。

杰克:这是行业所迫。

我最近回顾了我过去经历中的几次重要工作汇报，同时重新思考了营销的工作职能和权责变化，并总结了营销行业的四个特点:

1.极大地降低成本和提高效率。甲方依赖供应商提案的时代已经过去，公司的营销团队是品牌营销策划的创意核心。部门或项目负责人需要更加明确每个人的工作产出，在尊重和保证团队主观意愿的前提下，发掘和提升每个人的综合能力到极致。

2.回归事物的本质。在Uka时代，每个人每天都面临着不确定性，这就需要营销人和品牌人回归营销的基本价值去思考:如何量入为出，做好投入产出比；如何增加体重和肌肉，并找到一个真正的解决方案来解决紧迫的业务需求。

3.一切都充满了内容。一个没有内容能力的团队是没有未来的，而打造一个拥有超强综合内容能力的团队将成为营销团队的核心门槛。

4.品牌部的MCN。随着企业精细化的预算管控和部分消费品高频上新状态的需求，品牌或营销部门势必要承接更高密度的营销需求，团队内部的内容自闭环能力将成为核心组织需求。

事实上，杰克只是众多新消费营销总监的一个样本。他工作职能演变的背后，是整个市场环境的变化。

我们越来越清楚企业甚至社会需要什么样的人——具有最基本的职业道德素质和开拓精神的人，在洞察当前趋势时不盲目消极或乐观。

所以，我们不禁再次发问:奋斗在一线的品牌和营销人应该如何在2022年甚至更远的未来过上好日子？

或许，我们可以从《孟子》中寻找力量:“天将降大任于斯人也。人必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其体魄，乱其所为，所以要有耐心，并已受益于所不能为。”

被时代选择的人，这是安慰、鼓励和祝福。