6个人管理120+直营店！它被誉为“寿司界”的华为！

文字:迷人

“组织力是一个企业的灵魂，13年来，它带着我们经历了一次又一次的周期和风暴……”

6个人管理120家店？！

在很多餐饮人眼里，这个老板一定是在“吹牛”。

但是，我们今天采访的这家公司让“大话”变成了现实。

它不仅开创了“寿司外卖专营店”模式，通过自身的“三次”组织革命在全国开设了120+直营店，还经历了多次行业“生死劫”，逆风领跑赛道，两次被评为中国快餐百强。

它就是成立13年，被业界称为“寿司界的华为”的池田寿司。

如果说餐饮从“0到1”靠的是运气，那么从1到n的渐进式增长，除了天时地利之外，还需要“人和”。

这一点对于我们今天采访的主角来说尤为深刻。

希望以下对池田寿司创始人池志国的采访，能给其他餐饮同仁在打造组织力方面带来新的思考和启发。

（以下为采访实录）

01从0到130平效小店，月卖40万，

我们首创了“寿司外卖专营店”模式！

“多年来，成为一家健康、安全、放心的餐厅一直是我的追求。”

我14岁离开家，我选择了餐饮作为我的第一份工作。当时我在湖北荆州做杂工起家。那是五年，我成了餐馆的厨师。

19岁那年，我一个人来到北京，逐渐成为连锁餐厅的经理。

2008年，我第一次创业，开始和别人合伙做中餐店。

之所以后来选择“寿司”，是因为2011年发生的一系列“食品安全”事件。

一时间，苏丹红事件、地沟油事件、三聚氰胺等事件频发。作为一个扎根餐饮赛道多年的老炮，我觉得做一个让大家吃得健康安全的品牌是我的责任。

在做了大量的市场调查后发现寿司的品类非常好，日本人的长寿与他们的饮食文化有很大的关系。然而，寿司油盐少，成分丰富，营养丰富，因此中国人有必要拥有这样的健康食品。

然而，当时的寿司品类和整个日本食品对许多人来说仍然是“奢侈品”。对于白领来说，吃一顿200多元的新鲜饭菜是不可接受的。

此外，我们已经用完了在那个时期流行的品牌，例如竞争新鲜食品，绿色草地和太第二。为了另辟蹊径，我们选择了不同于他们的差异化打法:

1.便宜的日本料理，做二三十个寿司，这是工薪阶层可以承受的。

当我开始创业时，日本材料仍然是“进口”的，许多普通工薪阶层仍然很难消费它们。

我们希望在不改变健康和质量的情况下，尽可能降低寿司的价格。

做普通人吃得起的寿司，普通工薪阶层吃起来没有压力的寿司，价格二三十元，顾客午餐、下午茶、晚餐都可以选择寿司。

也正是这样的定价策略，让我们实现了差异化，开创了寿司平价的先河。

2.以快餐模式制作寿司，为顾客节省时间。

因为寿司需要保持良好的口感和新鲜度，它的制作别出心裁，无法预制，所以用餐速度很慢。

但如果是午餐和晚餐，顾客的时间就很紧张。如果他们想满足一日三餐的需求，就应该像快餐一样提高效率。

现在，从挑选产品、取餐到买单，我们可以将其控制在三分钟左右。

3.打造30平方米左右的寿司外卖专营店样板，月营收40万元。

胚芽奶茶

快餐的效率和价格当然，商店模式不能遵循“大店”式的传统日本食品商店和寿司店。

我们首创了“寿司外卖站店”模式，只开设商场，但门店面积只有30平方米。餐厅的部分被尽可能地减少或取消，让每个人都可以带走或带走，这样节省下来的租金和员工成本就可以反馈到价格上，让顾客吃得实惠。

那时候外卖平台还没出现，顾客都是通过我们会员的电话打电话订外卖，然后我们骑车去送。

围绕这“三种不同风格的玩法”，我们打磨了一个全新的寿司店模式。2011年5月17日，我们在北京西单大悦城开了第一家店，非常受欢迎，月收入超过40万。

02

从1到10

用“产品力”撬开新阶段的增长之门！

“优秀的创始人是生产主义，好的产品是可以跨越企业生命周期的终身信仰，我们一直在努力！”

对于以产品实力著称的池田寿司来说也是如此。

回看池田是如何从一家店走到现在的，很大一个原因归功于我们永远无法打破的“铁律”，无论我们处于哪个品牌阶段。

坚持用“好料”，选择4元多一斤的“东北大米”。

寿司的主要原料是大米，大米是寿司的灵魂。

为了使整个产品的口感更好，池田在采购时选择了市场上售价超过4元的东北大米。一般快餐店的价格在3元左右，我们的整体大米消耗量为800-1000吨。虽然差了一两元，成本增加了很多，但也因为我们在毛利上的克制，我们可以在平衡成本下最大限度地让利给客户。

坚持添加“鸡蛋”以确保章鱼的良好口感，并放弃每年150万的净利润。

除了寿司，我们店年销量160万份的招牌爆款产品是章鱼烧卖，市场上的做法大多是“微量”章鱼+水+泡打粉+面粉或吉士粉。

但是，我们坚持“鸡蛋+面粉+八爪鱼”，以确保八爪鱼的味道足够。内部讨论计算过，如果去掉鸡蛋，保守估计将节省120万至150万英镑的净利润。

每天三次“现在就做”，黄金在4小时内就会尝出味道，而且整点都很新鲜。

寿司是一个非常注重新鲜口感的品类，因此其品尝时间必须在烹饪后的4小时内完成，否则味道会大打折扣。

与当天的其他采购不同，我们对团队的要求更高，并按小时出售，以确保顾客可以在4小时内吃到新鲜的寿司。

池田的店坚持早上中午卖，下午中午卖，下午晚上卖，一天三次“匠心做”，按小时算新鲜度。

如果当天没有卖完，就扔掉，不卖隔夜产品，视频+店长双重监督确保食品安全。

崇武鱼卷

因为我们坚持现在做，不隔夜卖，池田所有门店都报了10%左右的亏损，这对任何企业来说都是一个很大的成本挑战。

除了成本挑战，更挑战我们的是门店端的严格监管。对于池田来说，剩余产品的倾销和无效相当于看着好产品和商店利润消失，但这几年卖不完就“扔”也是我们的铁律。

为了确保门店员工不“作弊”，我们将设置有专门负责人的“视频全方位监督”，以及店长监督的双重保障，确保门店不销售隔夜产品。

这也是我们以良好的复购率在北京各大商场生根发芽的关键。

03从10到N

用“三制合一”全员合伙人模式，

6人管理百佳分店

“外部客户满意，内部组织推动团结就是力量。”

黑天鹅的突然袭击，“鲑鱼危机”和日本向海洋排放核废水给日本材料造成了许多重大损失。

即使是现在，仍有许多日本企业在探索“转型”和“谋生”的路上。

生意越来越好，慢慢地越来越多的商店开业，但随之而来的问题也越来越多。

我们不仅要面对来自外部的突发事件，例如日本的材料，而且还要面对来自内部的许多问题，例如内部组织和管理。

我们面对过很多困难，每一次对池田来说都是生死大考。

所以很多同事和朋友都在问我，为什么池田能在风暴和周期中存活13年。

而在坚持直营的情况下，我们能逆势开120家店，还能在全国保持正增长吗？

是运气吗？是实力吗？

其实这两年我一直在深入思考这个问题的答案。

面对环境的变化和业务的下滑，可能是池田的“组织力”革命和坚持控制“毛利”等内在因素，使我们仍然可以“活下去”，不怕更大的风暴。

1、大家一起做大做强！

创业初期的组织力——“家的组织力”

第一家店成功开业后，我们开始慢慢开第二家和第三家店。

但毕竟个人的精力和财力是有限的。

最初的商店扩张可以视为池田的第一次组织变革，而我们依靠的是“家庭的组织力”。

我们把团队成员当成一起奋斗的“家人”。让我们一起努力，一起开更多的店，把品牌做得更好，开更多的店。

2、让员工自己当老板！

第二次组织变革——将雇佣制改为“城市合伙人制”

当我们逐渐发展到30多家店的规模时，团队中的一些小伙伴想自己当老板，自己创业。

这是我们企业的第二次组织变革，将雇佣制改为“城市合伙人制”

我们在各地设立了分公司。2017年8月，团队进入天津，在南开大悦城开设了第一家门店。2017年12月，他进入Xi安，在赛格国际开了第一家店，然后进入长沙、重庆等地，在一年内不断攻占一座城市。

因为门店生意好，当时的城市合伙人每年能拿到两三百万的分红，公司和团队都觉得城市合伙人模式不错。

3、企业扁平化，6个人可以管理120家店！

组织权力的第三次变革——“三位一体”的全面伙伴模式

但在2022年疫情期间，另一个分界点出现了。

当时，一方面，由于外部疫情因素，大部分餐厅生意下滑；另一方面，我发现我们的组织力出现了问题，团队的战斗力在下降。

城市合伙人分散，优秀的一线员工没有股份，难以调动一线员工的积极性和主动性。

怡口香莲茶

俗话说，一个人可能走得更快，但一群人肯定能走得更远。

因此，经过两年的思考和深入研究，我们借鉴南城香、米村拌饭等组织实力较强的企业，进行了第三次组织变革——“全面合伙人制度”。

整体合伙人制度意味着所有员工都可以成为“合伙人”，但目标是让优秀的人开优秀的店，让一线员工有更多的话语权。

因此，我们对总部进行了“重大调整”，将总部的管理改为“经理驱动”，并优化了总部过多的管理岗位。比如之前北京60家店，10个人（1个总经理、4个总监、4个主管、1个产品经理）负责，但变更后2个人就可以完成（1个运营中心总监+1个开发中心总监），指挥所建在一线，激励店长。

综合合伙人也有几个问题:如何解决筛选出优秀人才开店的问题？优秀人才如何批量复制以满足扩张需求？如何让优秀的人才有信心经营好一家店？

他创立了自己的“三合一”体系，并用赛马体系、师徒体系和合伙人体系真正完成了这一模式的落地。

赛马制度——解决优秀人才的“选拔和筛选”问题，采用“271”原则，优秀员工占20%，合格员工占70%，淘汰员工占10%，通过绩效考核选拔优秀人才；

师徒制——解决人才“培养”问题，如果师傅带出来的徒弟可以开店，那么这个店的师傅也可以投资并获得投资分红和奖励分红，这样优秀的人才就可以主动培养徒弟。

合伙经营——解决“责任”问题，员工和公司一起开店。

在这样的“三合一”全合伙人模式下，我们的总部更加扁平化，内部员工也变成了“六边形战士”，6个人就能管理120+家门店。

去年，虽然整体市场表现同比下降15%，但我们的整体利润与去年持平。据估计，商店经理今年一年最多可以赚50万元。

4.积极将毛利控制在55%左右，让利给客户。

如今，面对消费降级，许多餐饮老板可能正在加入降价大战。

很多人问我们是否调整了价格带，但我们没有这样做，但早在我们刚开业时，我们就想到了积极控制商店的毛利。

不贪心也是长期的原因，我们一直坚持我们的毛利在55%左右。

为了回馈客户，我们的招牌产品和点击率高的寿司都将参与“产品特价1元天天有”，这一行动也在帮助我们逐步培养用户喜欢吃寿司的习惯。

当毛利低于我们的锚定标准时，我们使用组织力量来控制成本并提高效率，例如调动商店员工的组织力量，尤其是商店经理，他们将积极控制商店的挂失。

比如之前，我们的报损率是16%甚至更高，但当店长的责任感变强后，她会做很多动作，比如店里每天都有促销时间。晚上8点到10点，产品会有5-8折的促销，剩下的就扔了。一个好的商店经理会尽最大努力在打折前销售产品，或者控制晚上的产品交付，并尽最大努力从降低成本到销售，这样商店的报告损失将从16%减少到10%。

不断利用内部行动来确保商店利润的稳定，这可能是市场环境不断变化而我们的业务保持相对稳定的原因。

任郑飞表示，如果你打一个洞，你就会打一个洞，华为不会成为下一个倒下的公司。

闫志国说，组织力是一个企业的灵魂。没有它，企业将陷入混乱，四处逃窜。

在餐饮行业，无论是我们今天走进的池田寿司，还是正在快速稳步上升的南城香和米村拌饭。

从他们身上，我们可以看到“组织力制胜”的影子。

“言而有信，信守承诺”是贴在池田寿司总部墙上的一句话。

或许这句话也是其“三次组织革命”背后的“信心”和“基础”。