折扣零售进入第二阶段

2024-6-19

文:沈追

来源:联商。com (ID: lingshouzixun)

2024年6月1日，上中超市折扣品牌“宝口折扣精选”在武汉光谷开业，面积约1000㎡。是一家集零食、日化、美妆、酒饮料、玩具、水果等综合品类于一体的正品折扣店。

2024年5月21日，卜蜂莲花首家折扣店在汕头市潮阳区正式开业。

2024年4月2日，天府便利店在大本营东莞开设两家天府折扣店，店面面积约80㎡，主要以大牌零食、饮品、日用品等品类为主。

此前，丁咚买菜在上海开了第一家“丁咚奥莱”，梅清在上海开了会员店。家家悦、人人乐、盒马、物美等。都切入这个轨道，而且好像采购都是Ole，超市都是折扣店。它正在成为零售企业的标准格式。

01发展的必然之选

不管有多难，发展仍然是企业的必然选择。

经过三年的流行，实体零售似乎遭遇了普遍的困难。国家统计局数据显示，2023年，百货、便利店、专卖店、品牌店零售额分别增长8.8%、7.5%、4.9%、4.5%，超市下降0.4%。股票业态在全球范围内似乎失去了活力，行业似乎更迫切地需要“新鲜度”。

而且流量降低了，不管是线上还是线下，大家肯定都在低价局疯狂；JD.COM、阿里、Tik Tok相继宣布低价策略，百亿补贴，服务升级，全网最低折扣；而线下实体，一方面大量的存量店铺关闭，另一方面新开的折扣店成为了顶流。

舆论也喜欢追热点。当越来越多的折扣品牌站在聚光灯下，业内不断吹着“折扣店将成为未来的主要业态”，越来越多的证据也在强化传统业态。众多消费行业研究报告也表明，消费者越来越追求性价比，品牌不顺应这一趋势只能等死。

当新的折扣店如雨后春笋般出现时，传统商家的市场份额也逐渐被蚕食。面对自己店铺顾客稀少，竞争对手拥挤的局面，即使不断给员工施压，调整管理团队，问题似乎依然没有解决。在这种情况下，传统品牌不得不寻求自救，模仿和跟风似乎是最直接的选择。

在困难时期，环境和氛围对精细化经营不会太宽容，但目前来看，向胖东学习，成为会员店或者折扣店成为了为数不多的选择。从东方学胖，需要老板们的觉醒和意愿，会员店门槛高。那么，折扣店就成了企业自主决定的首选，尤其是几百平米的硬折扣店。

这和零售历史的疯狂扩张很像。

02让模仿回归本质

从谋求发展的角度来看，跟风、抄袭、模仿没有错，但企业必须走向健康！

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过去零售业态有很多失败案例值得分析，比如新零售行业大量进入线上市场的时候，大润发的飞牛网，BBK的云猴，永辉的半边天等等小业态疯狂的时候，大润发开了小润发，永辉开了mini，盒马也尝试了F2和盒马mini。

中国零售业发展史伴随着又一部股份制企业业态创新的失败史，这是极不健康的。

对于折扣业态，最引人注目的是盒马，2023年10月宣布全面折扣转型。等到2024年3月后羿退役的时候，打折口号似乎已经停止，盒马也在逐渐回归原位。

这些走弯路的案例，更值得我们在当前趋势再次上涨的时候去拾起来分析。

虽然企业随时都会有这样那样的问题，但是有了明确的方向和没有想清楚就摸索前进是有很大区别的。一个是他们能看到稳定和成长，一个是混乱。所以，任何时候，企业都需要根据自身的资源禀赋来回答一个谜团:我的折扣业态的价值逻辑是什么？

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从具体企业的角度，我们值得提出几个问题:

(1)山姆、好市多、ALDI等外企的优势是什么？优势背后的能力是什么？能力背后的机制是什么？这些机制背后的文化是什么？文化背后的理念是什么？一之味茶饮

(Loreler、好卖、奥特莱斯、打折牛、跳马、小红岛等国内一定规模的折扣店有哪些不同的逻辑？现阶段你面临哪些困难？商业模式得到验证了吗？目前获得的核心能力有哪些？未来是怎样的？

(3)刚进入市场的企业是否有后发优势？价值网络有什么新突破？

看业务梯队和发展阶段，行业会呈现出自己的本质轮廓。

03折扣店有自己的价值网

在今天的打折浪潮中，有很多聪明人，每个人都认为自己看到了本质。

但是我们不能把其他企业的成功结果当成现在的选择。因为奥莱奇和庞东来有自己的品牌很成功，我们应该做自己的品牌。山姆，市场开业客人和小吃很忙，包装很红。所以要大包大揽，堂吉诃德物品多，也要学会融合。

在各种行业方案中，别人做的只是参考，企业最重要的是需要自己的价值网。

也许很多业态创新失败是因为原有业态的价值体系被转化为新业态的逻辑和现实，这已经被无数次证明是不可能的。比如超市不是百货公司的简单集合；线上，不是简单的把线下搬到线上；小业态，不是大卖场的缩小版；那么折扣店就不是超市运营的特价了。

在折扣行业，会有低价论、性价比极限论、综合成本更低论、效率极限论。这些对业态优势的描述是对的，但核心可能是折扣店有自己的成长阶段，有自己的方面。这是一个新的价值网络。

这个价值网络应该和原来的很不一样:

一是元认知，也即企业选择什么样的价值逻辑

在零售业一片混乱的当下，我们越来越关注企业的长远，比如胖东来、山姆、开客、乐尔乐。企业的进步和迭代永远在一条主线上。

对于大多数企业来说，在各种运营场景下，确定“一命二命三命三命”的“一”并不容易。比如对胖董来说，是对员工、供应商、客户、同行的大爱，唤醒生命，进而演绎自由与爱。Aldis的极简理念只有一只羊，减法，切长尾，体现在店面装修，物品设置，员工行为等等。

不同于过去增量时代粗放经营也能成功，折扣店的当下，低价是基础，在低价这个心智背后，加上性价比、质价比或心价比；背后是用户价值也好，极致效率也好，企业更迫切的要回答“一”这个问题。

二是认知串联，即利用企业的元认知将企业的各个方面串联起来，保证理念的深入实践

我们认同折扣店“极致效率”和“综合成本更低”的理念，而宣扬容易，要将其拆解，并融入企业方方面面很难，比如极致成本，企业会不会把总部办公室的公桌椅拿掉，把经营中的大量无效会议和控制删去，因为一份小团购浪费效率所以不要，并能够投入精力大量研究提高员工和服务效率，如果不能，时间久了，团队就会有大量的认知冲突。“你讲要对员工好，然后小失败就把员工骂的要死；你讲要高效率，结果干部天天在那开会；你讲综合成本更低，但某领导引荐的供应商却要被照顾生意……”

三是链路层级缩减及单层的品质和效率提升

零售的核心永远是商品力，而商品力背后是供应链。过去的零售，靠的品牌供应商通过泛行业营销打造品牌力，然后通过层层分销通道触达用户；而今天所有的企业都知道压缩中间商，希望通过自有品牌，实现渠道提效，但往往很容易忽略渠道品牌拥有的品牌影响、客户结构组合及终端调配等服务效益，我们见到过很多例子，商品直接找厂家，层级是压缩了，但配套的物流时效、最小起订量、门店终端指导、品牌推广全面跟不上，从而使单品效率更低；更严重的，由于价格要求过低，品控还会出现问题。

四是运营效率实现规模逻辑

具有一定门店后，连锁总部都要追求规模效益，这点不论企业新旧都相通。只是折扣店，更要讲究运营低成本和极致效率，传统零售大量靠组织中层监控才能实现的管理，折扣店则需要通过规则、技术及薪酬对等体系去获得管理效益。我们总在讨论现实的管理成本，但其实，企业运营最为可怕的还是很多隐性成本，许多小企业有大企业病，大企业更病的不清，在折扣体系，这是必须解决的问题。

此外，零售运营还有一大核心的是库存链。一些企业新开的折扣店，配送用的是总仓现有系统和运力，但按当下的运费分摊及时效逻辑，效率和效益都会更低；甚至有企业折扣店离总仓很近，但因订单周期、满载率、时效性等系统管理的需要，反倒是经常缺货。

所以，不管是硬折扣还是软折扣，企业最重要的是适配新的折扣运营逻辑，理解并重塑价值网体系。

04折扣店第二阶段竞争力

当前，折扣风潮已经到了不再讨论必要性，而是交流成功率的第二阶段，其核心，是要极致价值网的真正实现。

（1）真正解决组织问题

不管是折扣店还是会员店，组织永远是发动机；因为效率要极致，所以对组织的要求也会更极致。

最新的折扣店逻辑，组织成功是第一位的。老板们有三种选择：要么亲自下场，要么花相当长的时间去物色真正的创业型人才，通过股份合作投资等形式，确保其真正的创业性特质；或是真正建立了深刻的团队文化认知，否则，很大概率，新开门店最后会成为负担。

那些缺乏活力、氛围压抑、勾心斗角、层级森严的组织体系，开出的折扣店很大程度也会是资源浪费，相对入局新市场，不如在组织内，做些效能革命。

（2）解决新品牌的信任链逻辑

新开出的折扣店可能开始就要非常清晰，企业如何让用户能够相信我们提供产品的极致性价比，这一点奥乐奇非常值得学习。

奥乐齐从选品开始，就立足于深刻的本地化用户洞察，定品后承袭德系自虐式品控，从选厂、定品、配送、收货、运输全链路打造品质放心；另一方面，其还先后在地铁站、公交车等不断强化对奥乐齐和其自有品牌的宣传，从蔬菜、肉类到牛奶，都在通过专业广告公司操作，大力出奇迹。其核心是让用户信任奥乐齐这一“企业品牌”，然后是在这品牌容器中不断的增加内容。