解码奥乐齐们，为折扣零售正名

文:何马晓晴李金涛古月

来源:新零售商业评论(ID: xinlingshou 1001)

随着宏观经济增速放缓，以及三年疫情对消费者信心的影响，一波“逆向消费”在国内零售业悄然刮起。

逆向消费不是一种节俭，而是指消费者从之前的任性消费回归理性，重新审视自己的实际需求，不再被漫天的营销噱头所迷惑。

在这种背景下，零售企业中出现了“打折”的新趋势。

除了拼多多、唯品会等常年坚持低价策略的线上零售渠道，忙零食、好卖、奥特莱斯等新型线下折扣连锁品牌如雨后春笋般涌现，线下超市也开始争抢地盘。比如盒马已经开始了全面的折扣改革，积极拓展折扣店的业态。可以说，折扣零售在中国已经站在了风口上，即将迎来万亿的发展窗口。

奥利奇的发展历程

放眼全球，我们会发现“折扣零售”的概念由来已久。接下来，我们将以折扣零售业的两位创始人阿尔迪和利德尔，以及波兰的后起之秀别德隆卡为例，探讨大道至简的折扣经营理念的精髓。

Orozzi和Lide的主要数据对比

科尔尼认为，折扣零售的标志性特征是低价，但低价并不意味着低品质，而是通过在运营端提升效率，在商品端深化垂直供应链，实现商品的极致性价比。

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就运营端而言，效率提升主要体现在三个方面:简化门店类型、优化流程、提高人力效率。

以门店运营成本的核心部分为例，我们可以把一个折扣零售企业的运营成本简化为-

门店数量×每个门店的总工作时间×每小时人均成本

其中，“门店设计”是保证所有门店运营标准化的基本前提，“优化运营流程”是降低门店平均总工时的重要工具，“团队建设与培训”是提高人的效率的核心。

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简化店面类型:兼顾统一性和灵活性

在保证所有店铺的规范运营中，店铺设计是基本前提。但这并不意味着设计是一成不变的，而是要考虑到不同店铺之间的统一性和应对竞争的灵活性。

高度统一的店铺设计，可以保证消费者在逛不同的店铺时，享受到高度一致的消费体验；从门店运营的角度来看，便于实施统一的前端和后端运营管理标准和流程，从而有效避免因店长主观判断造成的不同门店之间的运营效率差异。

瓢虫的发育历程

以瓢虫为例，在其发展过程中演变出五种不同面积的店铺类型。虽然这些店铺的面积从300平米到1800平米不等，但是它们的内部前后场比例、动线设计、商品陈列、装修风格都是一样的。

这样的门店设计，一方面帮助消费者记忆商品位置，从而提高购物效率，另一方面也可以帮助店员提高后端库存管理和前端补货的效率，同时也降低了跨店人力共享的门槛。

五种商店类型的瓢虫

在瓢虫发展初期的“野蛮生长”阶段，为了快速扩张店铺而降低选址标准，最终导致一些不规范店铺的经营效率和盈利能力不尽如人意，这也从反面证明了店铺设计是保证所有店铺经营效率的基本因素。

先确定门店类型，再寻找合适的门店位置，而不是盲目扩张门店再统一门店类型，这是折扣零售商在扩张门店过程中所坚持的底层逻辑。

在高度统一的店铺设计基础上，引入模块化的功能分区，可以进一步增强折扣零售商应对竞争的灵活性。

例如，近年来，瓢虫在一些商店中开辟了熟肉制品的专区。得益于更多定制化的购买规格和更高的产品新鲜度，这一领域广受低收入客户青睐。

瓢虫店不同功能区的设置

但另一方面，模块化的功能分区需要额外配备两名全职员工，日常损耗较高，使得店铺整体运营成本激增。所以，瓢虫会根据店铺所在的区域、店铺的大小以及周边的竞争开业情况，做出灵活的模块化配置。

比如它选择在奥利和立德周边的门店开设肉类熟食专区，以尽可能保证旗下门店的竞争力和运营效率以及整体门店运营成本的可控性。

02

优化流程:减少店铺平均总工作时间。

精简不必要的操作流程，提高关键操作流程的效率，不仅可以降低门店的平均总工时，还可以优化消费者的购物体验。

补货是店铺运营的重要环节，也是折扣店需要突破的核心效率瓶颈。科尔尼的研究发现，全球领先的三大折扣零售商Orozzi、Lide和Ladybug在补货计划、补货工具和上架方式等方面实施了一系列优化措施。

在补货计划方面，奥莱奇和立德明确了总补货数量、补货时间和补货路线。

首先，我们会扩大前院的货架容量，让当天后仓70%左右的新到货可以在早上开店前上架。也就是说，员工在全天营业期间最多只需要补货30%，大大减少了补货的总工作量。

其次，避开每天的销售高峰期进行补货，不仅可以有效避免拥堵，还可以提高消费者购物和店员补货的效率。

最后，为了有效防止店员回去长途跨区补货，规定每个区域只允许一个员工补货，这个员工一般只在一两个相邻区域补货。

在补货工具方面，虽然各家使用的工具不同，但核心底层逻辑是一致的，那就是提高工具的统一性和单趟的容量，从而降低设备管理的复杂度和补货次数。

以Oleqi为例，手动或电动叉车可以实现整体货物从后仓到前场的一次性转移，在大仓发货时，考虑到每个托盘上货物的摆放位置要与店内货架陈列相匹配，因此通过一次补货动作就可以完成整个区域多个相邻货架的补货。

值得注意的是，当一次补货任务完成后，如果托盘上还有少量剩余货物，奥莱奇的店员可以将叉车和托盘停放在相应的货架周围，无需拖回后方仓库，提高再次补货的效率。

在上架方式上，SRP(货架就绪包装)和托盘货架对提高补货效率的效果可谓立竿见影。

以奥莱奇和立德为例，除部分生鲜和冷冻商品外，其他常温和冷藏的标准品均实现了SRP和托盘上架模式，与单个SKU的上架时间相比，可有效节省约30%~60%的补货时间，同时降低补货成本。

销售级别最高的商品，陈列主要在底层货架，托盘直接上架；而销售水平低的商品可以用混合PDQ(产品展示快捷)上架，即同一品牌的不同SKU放在同一个盒子里。

无论是托盘货架还是PDQ，看似简单，但背后都必须基于供应链各环节的统一包装和箱规。因此，全球领先的折扣零售商都以控制能力最强的自有品牌为出发点，优先考虑PDQ和托盘货架。

三种货架模式

除了补货，店内服务也是精简运营流程的重点。

首先，光顾折扣店的消费者更注重购物效率，通常不会在店内停留太久。以欧莱琪为例，消费者平均店内购物时间仅为10-20分钟左右。基于此，与大卖场试图延长消费者在店内的购物时间不同，折扣店更注重如何提高消费者的购物效率，从而取消了存包、卫生间、休息区等基本保障，以及亲子活动等生活体验服务。

其次，折扣店的消费者比大卖场的消费者对商品价格敏感得多，深刻理解“羊毛出在羊身上”的道理，省却了折扣店为他们提供品鉴、品饮、试用等服务，以及礼品包装、产品介绍。

最后，得益于平均较小的店面面积，折扣店的布局密度远高于大卖场，站点周边的公共交通也更加便利，所以类似班车的交通服务也可以省略。

但是，精简服务并不意味着没有服务，而是将资源集中在能够真正提高门店运营效率和消费者购物体验的服务上。

在效率端，立德的店员会为消费者提供自助收银的示范指导和操作帮助，从而降低消费者使用的技术门槛，提高收银效率；瓢虫收银的一项重要工作就是积极协助消费者注册会员app，从而提高客户忠诚度，使其享受更多的价格优惠；奥莱奇取消了商品包装服务，设立了包装台供消费者自行包装，并在包装台上放置了促销传单，可以节约成本，拉动销售增长。水煮牛肉的做法

在体验方面，“微笑服务”是欧莱琪、立德、小瓢虫三家折扣零售商一贯遵循的基础服务。通过简单地问候和欢迎消费者，并始终保持微笑，它以几乎零成本给消费者带来了温暖的购物体验。

03

提高人的效率:团队建设和培训

团队建设是降低用人成本的核心。具体来说，短期内依靠培训和自动化设备塑造员工通才的基本能力，中期内可以通过排班优化和激励机制提高人员效率，长期内可以逐步提高兼职员工的比例，从而降低店内平均全职员工和平均时薪。

员工能力要求和培训

短期来看，通过培训塑造员工通才的基本能力，是降低每小时人均成本的基础。

奥莱奇和立德的店铺没有固定的位置，但在观众中是全才。店内日常工作任务主要分为收银、生鲜补货、非生鲜补货、烘焙四大类。每个文员入职后都会接受上述每个类别的专项培训，培训时间为一周或30个小时。培训结束后，需要半年左右的实际操作，才能顺利成为正式员工。

自动化设备也是帮助消除职能之间技能壁垒的重要手段。以奥罗奇为例，其所有门店都配备了自动烤箱，员工只需将预制好的原料放入其中，并选择相应的烘焙程序，大大降低了相关功能的技术门槛和培训复杂度。

从中期来看，适当的排班优化和激励机制可以进一步提高人员效率。

在人员排班方面，奥利、立德、瓢虫等国际领先折扣零售商建立了五大排班原则，包括率先、就近规划、同温优先、控制品类、劳逸结合。

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起带头作用意味着包括店长在内的所有门店员工都需要全面参与日常运营。奥莱奇和立德的店长每周约有70%的工作时间花在补货和收银上；

就近规划是指整合相邻货架的商品补货需求，交由货架周围的员工统一补货，减少员工在店内的步行距离；

同温优先是指安排补货人员同时对冷库、低温、冻品进行补货，保证整体运营效率；

控制品类是指避免在一周内安排同一员工同时负责多个品类的补货，最大限度降低员工职责的复杂程度，避免因人为失误影响门店运营；

劳逸结合是指在安排早晚班的具体工作内容时，尽可能安排补货等重体力劳动和烘焙、收银等轻体力劳动，防止员工过度疲劳。

在激励机制方面，虽然奥莱奇、立德的普通员工工资水平与当地大型超市相同，但其店长、副店长的工资比大型超市高15%左右，普通员工从普通员工到店长的最短晋升期仅为两年，对留住人才、进一步激励员工提高工作效率起到至关重要的作用。

员工的日常工作内容

当门店运营流程和人员管理机制更加成熟时，可以尝试进一步增加兼职员工的比例，从而降低更多的人力成本。

这种做法对国内零售业来说还是比较新鲜的，但在国内快餐业已经得到了广泛而成熟的实践，其优势也是显而易见的——拓宽了潜在招聘者的范围，增强了雇主在薪资谈判中的话语权。

目前，奥莱奇和立德门店的兼职员工比例已经达到80%以上，也就是说除了店长和副店长之外，所有员工都是兼职。当然，要做到这么高的兼职比例，必须建立在成熟的培训、排班、激励制度和操作流程的基础上，否则人员能力的高门槛会让兼职员工难以胜任工作，导致人的效率下降。

从奥莱奇、立德、瓢虫的实践中不难发现，折扣零售的低价不等于低质，而是通过提升运营效率，深化商品垂直供应链，达到极致的性价比。在这方面，国内折扣零售企业还有很长的路要走...