泰合资本对话十月稻田：从产业链壁垒看消费投资的反常识

民间有句话叫“一顿饭吃五米，酒肉忘了。”据说东北的糯米很好吃，很软，很浓郁。大米是中国餐桌上的“永久客人”，却很少出现在资本市场。

5月31日，10月，Paddy宣布完成14.5亿元人民币的B轮融资。本轮融资由红杉资本中国和云峰基金联合领投，CMC资本和泰禾资本跟投，老股东启程资本跟投超额，泰禾资本担任独家财务顾问。

2020年，10月份，水田已引入启成资本3亿元的a轮投资，两轮17.5亿元的融资总额创下了近5年来中国基础食品领域的融资金额纪录。

在泰禾资本看来，十月水田是一个“反常识”的项目。以往资本市场对投资农业的公司非常谨慎，但水田10月的本轮融资受到资本市场的追捧。

泰禾在一次项目专家的采访中听到了十月稻田这个名字。经过前期的产业链研究，很快得出结论:

这是一条被严重低估的赛道。十月稻田是一个新的消费品牌公司，而不是传统的农业公司，就像伊利、蒙牛在乳业创造了行业价值一样。

粮食是国民经济产业。从2004年开始，一号文件连续18年聚焦三农，行业属性是国家支持和政策大力扶持。

粮食也是民生产业。中国大米和杂粮市场总规模达8000亿人民币，是食品和饮料的大市场。

在巨大的赛道潜力下，这是一个产业链复杂，壁垒极高的行业。十月稻田是一个拥有品牌力、完整供应链和全渠道销售能力的食品品牌。

十月稻田目前有十月稻田、柴火院子、福祥人家、粮宣等品牌。以直采订单的生产模式，打造了大米和杂粮两大品类，牢牢占据核心电商平台大米杂粮销量第一的位置。

2017-2020年公司年复合增长率将达到60%。公司高市场占有率、高成长性、高盈利性，验证了水田团队在10月领先的战略判断和执行能力。

十月水田创始人王兵对上游供应链的布局一直很坚定。早在2015年，他就用积累的利润和贷款，在五常等产区投资建厂。

10月，稻田计划落地东北十大产业基地，持续推进基础食材品牌化、产业化。依依色

我们邀请了十月水田创始人王兵、泰禾资本管理合伙人胡文勤、董事姜凯阳，来谈谈十月水田这个“反常识”的项目，以及它是如何在最宽的赛道上筑起高壁垒的。

胡文勤:这轮融资后，我们得出结论，10月份的稻田是一个“反常识”的机会。

前两年，一级市场消费品投资领域，话题性新兴品牌的融资总是最火的。前几年投资人听说泛农业赛道，核心品类是米、面、粮、油，自然觉得传统，难以投资。

然而，这笔原本被认为难以达成共识的融资，很快被一致看好。

有一些历史因素，包括行业本身“难做”，会计确认难，早年没有代表性品牌。

但仔细观察，恰恰相反，十月水田其实是一家盈利能力强、财务合规清晰、供应链基础强、全渠道覆盖的公司。

王兵:大农业赛道，尤其是基本民生领域的大米、杂粮等品类，之前很少有消费者品牌认知度的品牌，行业很难规范。

在公众的认知中，这条赛道可能很难打上烙印。但是，技术进步给了稻田一个十月的大好机会。

新渠道、新媒体的变化，让产业链公司终于走到了前台；线上给了稻田一个在10月份快速触达全国消费者的机会，这是建立品牌的基础。

10月份稻田的持续快速发展，得益于“消费互联网”和“产业互联网”的双轮驱动。前端打造全域营销，紧跟消费互联网发展，推动农产品互联网化消费。

胡文勤:是的，从本质上来说，十月水田不是一个农业公司，而是一个制造、加工、消费的品牌公司。

姜凯阳:从二级市场来看，a股市场和港股市场中与吃喝相关的公司，在消费行业中占比最高。

食品饮料行业，市值最高的“大佬”都来自基本民生行业，如金龙鱼(4900亿)、海天叶巍(5700亿)、农夫山泉(4100亿)等等。我们发现，1000亿市值的食品饮料公司，只是上了老百姓的餐桌。

王兵:做品牌有几个关键点。第一，品牌能否在“实体战场”触达消费者？就是他们随时随地都能买到。

第二个是媒体战场，消费者可以在包括地面广告和网络营销在内的各个地方看到品牌。最后，这个品牌才能在消费者的心理战场上取得优势。安溪茶叶大观园

所有的消费品巨头品牌，包括可口可乐、宝洁、蒙牛、伊利等。，必须先占领渠道——他们能让消费者轻松购买自己的产品，消费者满意后才会再次购买。七夕哄老婆开心的话

过去十年，水田十月的主要任务是实现全渠道覆盖，从天猫、JD.COM、拼多多等头部电商平台，到臧倩、盒马等新零售，再到B端的美味、快驴，以及去年兴起的社区团购，实现全覆盖。

消费者可以在各个渠道买到10月份稻田的产品。十月水田是渠道第一，不是流量和投放第一。

姜凯阳:与许多行业不同，粮食行业本质上是一个变化相对缓慢的行业。

在很多消费品行业，比如化妆品，消费者自然喜欢更多的变化，品牌公司恨不得每周出一款新产品。

相反，粮食行业的消费者是厌恶变化的，口味一旦形成，消费者就不愿意迁移。

胡文勤:缓慢的变化，这实际上是一个机会。10月水田处于庞大的基本民生轨道，是刚需高频品类。中国米杂粮市场总规模约8000亿人民币，可以说是14亿人的生意。

一日三餐几十年不变，会一直持续，稳定。更重要的是，这么好的米杂粮赛道还没有出现一个绝对领先的食品品牌，市场格局不确定。

短期看需求，长期看供给，谁壁垒高，谁就长期在供给侧拥有强大的话语权，从而占据绝对的第一市场份额。

从水田10月相对领先的市场地位可以看出，公司品牌的线上销售场景绝对第一，自营渠道大米在JD.COM的市场份额近30%。

天猫超市渠道市场份额超过40%。几乎没有品牌广告，但是从消费者调研可以看出，我们牢牢占据了用户的心智。冰老师如何看待消费者认知与品牌的关系？

王兵:品牌是结果，不是原因。10月，稻田通过全渠道触达所有消费者，通过好产品回购。现在十月有超过1亿的家庭用户在吃稻田，这和他们是分不开的。我们的品牌形成了。

有些赛道本来就很大，但是过去互联网一直无法改造，工业互联网化没有完成。10月，稻田刚刚工业化，烙上水稻杂粮轨迹。水大鱼大，大赛道才有机会诞生大公司。

胡文勤:10月份的时候，公司还小，就做了产业链的布局，去核心产区建厂。那时候一定是个艰难的决定。

王兵:我当时确实压力很大，但是现在效果很好。

东北最重要的产区资源极其匮乏。虽然现在还是买方市场，但长期来看这些产区是核心壁垒。目前10月份水田将在东北建设十大产业基地，打造供应链，延伸产业链。

姜凯阳:所以首先，我们必须清楚地从战略上思考。很多企业可能觉得之前设厂不是很重要。第二是愿意投，可能很多人都想到了，但是不愿意。

但如果你坚信这件事有长期价值，就不会看短期损失，投资之类的。

虽然在上游做了很多布局和投入，但本质上十月水田是一个轻资产、高周转、低库存的公司。

我们看到，10月份，水田的资产周转率和回报率都高于头部上市公司。10月份，水田鱼卵为43%。相比之下，a股食品饮料板块的平均净资产收益率不到14%。

王兵:现在每个月都有很多大型渠道客户提出去东北产区考察，包括大型超市KA的客户。他们为什么要看供应链？产业能力是与头部渠道合作的基础。

现在在Tik Tok和Aauto Quicker的电商新渠道，稻田10月份就可以达到头规模，工业园区可以直接实现“一代一物”，这是小企业很难做到的，这也是供应链价值的体现。

胡文勤:后端产业链是壁垒，是基本功，前端渠道创新是战略敏感。我们发现，10月份，稻田对任何新的互联网渠道都非常敏感，比如摇一摇快电商、社区团购，都可以非常迅速地切入。总是想着未来下一个机会在哪里。

王兵:这跟十月稻田的敏感度和组织模式有关，渠道运营也很重要。

现在的市场格局在不断变化，无论是头部电商平台，还是前置仓，还是卡尚超等等，都是线上的，所以一定要有自己的智能团队，不能外包。

而且第一天就要想清楚，开始自己培养人才。从长远来看，我们越早做事越好。

胡文勤:我记得第一天和冰将军谈话时，你说10月份的稻田是以变形虫组织的形式出现的。

王兵:阿米巴不是简单的“分钱”，而是齐心协力让组织拥有最强的战斗力。

十月稻田希望每个员工都能有上进心和自我管理意识，希望把他们培养成经营者，而不是农民工。

这样每个集团都是一个独立的业务实体，满足我们的全渠道布局。十月水田的变形虫不是独立的，更多的是合作的，形成了十月水田全产业链的强大合力。

胡文勤:是的，我印象特别深刻的是，十月水田的很多员工都那么年轻，但是对数据运营的端到端的生产、业绩、物流、营销等各个环节都非常熟悉，各种价格、成本都了如指掌。说实话，这在我们服务的所有企业中并不那么普遍。

你刚才说的让我想起了几个公司:亚马逊对人才的投入，优衣库的刘运营笔记，还有的文化价值观。他们的想法和十月的稻田很像。

培养一个企业最小的业务单元，可以在互联网时代的快速变化下，连接和服务不同的渠道、供应商、客户等等。

王兵:现在是线上时代，这个时代的销售渠道是分等级的，极其复杂。每个渠道的模式，包括人货模式、沟通模式等。，就不同了。

所以，企业需要更灵活、真正有运营能力的团队。10月，稻田正在搭建营销平台和大中台两个赋能平台，以阿米巴组织的形式。在网络协同和数据智能时代，在线化、数字化构建农业互联网和消费互联网的新商业模式。

组织形式的构建是非常困难的，需要从企业成立初期就开始构建，不能发展到一半就改变。和现在很多大企业一样，没有办法再改变组织形式了。

胡文勤:在这一轮结束时，我们的股东也感觉到，没有一家公司可以“一举吃掉所有东西”。

如果一个公司只是在某个层面上很强，但是缺乏生产能力或者产业链很深，没有组织能力等等。，从长远来看肯定会遇到很大的挑战。

这也和泰禾自己的观察一致。现在真正能走出来的公司都是有积累的，创业时间长，有非常深厚的积累，早期做了很多投资。

一旦所在行业达到了市场爆发点或者技术爆发点，这样的企业才能崛起。

王兵:战术是打出来的，10月份的稻田当初不是这样的。

但是在不断战斗的过程中，到了10月份，慢慢发现品多多出来了，抖出来了，社区买断了。全渠道模式越来越复杂，逐渐形成了多组的团队模式，每个团队对每个渠道都有不同的想法。

一开始我不知道这个组织应该是什么样的，但是在战斗的过程中会逐渐形成这个模式。企业只有打胜仗，在各个渠道都赢了，才能发挥企业的协同效应。

姜凯阳:虽然泰禾和十月水田是不同的行业，但是我们的组织和人有很多相似之处。我们常说，打胜仗是团队管理的最佳方式。

姜凯阳:过去很多传统创业者认为公司是盈利的，短期内不缺发展的资金，对资本比较排斥。冰一直是怎么看待这个问题的？

王兵:以前对资本比较陌生，现在对资本的态度是“产融结合”。现代企业的三大属性是利润、资产和融资。

以前只看重利润和资产，包括固定资产和品牌资产，缺乏流动性。

如今水田已在一级市场交易10月份，具有可预见性、流动性和交易性。同时，通过头部资本的结合，十月水田也获得了更快的发展资金、资源和认知。

胡文勤:让我们再来谈谈士兵本人。我们眼中的兵，就是学习速度特别快，自我迭代能力特别强的人。军人总是有十几个笔记本，可以随时写下自己的感受，思考，琢磨，学习。有什么自我提升的方法论吗？

王兵:我35岁开始创业，到现在已经十年了。到了40岁才意识到自己的迭代能力变强了。

我经常给我的团队讲“N+1”的学习效果，其中N指的是N项以上的知识和能力，1指的是第一原理。

这个N可以是你平时积累的管理知识，业务知识，产业链知识，团队管理经验等等。有了好的基础之后，“N+1”的学习效果就会显现，自然迭代和进步会更快。

姜凯阳:宾将军现在焦虑吗？

王兵:如果焦虑的话，我一直在想我的商业模式能不能永远跟得上时代的变化。

因为企业和时代都在不断发展变化，在10月份稻田规模再次扩大进入新阶段的时候，还能保持和以前一样的良好增长吗？

这种商业模式和盈利模式还合理吗？这也包括组织如何变化，战略如何跟进。这些都是我想的比较多的事情。

企业发展真的很快。除了大米，杂粮是我们的第二个赛道，一个蓝海市场，和大米是协同的。基于范畴逻辑，我们不断发展。

胡文勤:饮用水品牌都在突出自己的“水源”，稻田在10月也有自己的“米源”。

未来农业转型的核心是农产品的可追溯性。如果全链条的溯源能够数字化，整个行业会有很大的提升，优质产区的资源会有溢价，商业模式也会发生巨大的变化。

王兵:当农业真正达到数字化阶段，形成市场品牌集中度的时候，供应链就会有巨大的商业价值。可能还需要5 -8年才能达到这个阶段。