星巴克：从学霸到学渣？

2024-7-2

作者:高旭阳

来源:雪豹财经

封面来源:图片网

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在星巴克仅次于美国的第二大市场，昔日的巨头正在节节败退。从2021财年第4季度到2022财年第3季度，星巴克在中国市场的同店销售额分别下降了7%、14%、23%和44%。

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在中国市场，“便宜”二字足以让后进生瑞幸逆袭。但低价的背后，是从战略到战术的全面胜利。

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以前学霸都是抄后进生的作业，试图染指瑞幸的地盘，但无论如何，星巴克不可能也不应该成为瑞幸。

未来三年，星巴克将每九个小时新开一家店，为整个中国市场带来3000家新店。与此同时，这个雄心勃勃的巨头计划到2025年将净收入翻一番，营业利润翻两番。在9月14日的全球投资者交流会上，星巴克宣称其对中国市场的信心是“长期而坚定的”。

这家进入中国23年的美国公司，长期以来一直是现磨咖啡的标志性品牌，也是高端和新潮的代名词。直到18年后的2017年，瑞幸开出第一家店，一股新的咖啡热潮才在中国市场悄然酝酿，昔日的王者面临前所未有的严峻考验。

在中国这个仅次于美国的全球第二大市场，星巴克的同店销售额已经连续四个财季下滑，且下滑幅度从7%扩大至44%。

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上一财年，星巴克在中国的净收入同比下降40%，至5.445亿美元(约合人民币38亿元)，而瑞幸的收入同比增长7.24%，至4.932亿美元(约合人民币33亿元)，两者差距缩小至5亿元。

天平的指针正在悄悄地倾斜。被追赶的星巴克地位岌岌可危，以瑞幸为代表的showstopper不断涌入。星巴克能否在快速增长的中国咖啡市场重拾学霸的尊严？

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星巴克之父霍华德·舒尔茨非常重视中国市场，星巴克正在遭受沉重打击。

今年在Q2，星巴克在中国的净收入下降了40%，同店销售额下降了44%。对于一直是高材生的星巴克来说，这个成绩几乎不容乐观。

在财报中，星巴克将关键指标的下滑归咎于疫情，并表示自去年第三季度以来，中国三分之一的星巴克门店暂时关闭或仅提供专门的明星外送和咖啡外送服务。但从同期中国咖啡市场的整体情况来看，这个理由似乎有些牵强。

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艾媒咨询数据显示，2019年以来，中国现磨咖啡市场一直在增长，近三年增速逐渐扩大。2021年，中国现磨咖啡市场规模约为876亿元，同比增长38.9%。这意味着蛋糕越做越大，而星巴克却越做越少。

谁吞噬了新的市场份额？星巴克的用户和资金流向哪里？

答案不难找到。

2021年，一批咖啡品牌在资本的追捧下异军突起，21家咖啡企业获得融资，8家企业一次性融资过亿。

曾经说过要超越星巴克的瑞幸，也成为了引领者之一。财报显示，Q2星巴克同店交易笔数下降43%，而瑞幸月交易用户同比增长68.6%。在客单价悬殊的情况下，星巴克中国比上个季度少赚了约11亿元，而瑞幸的收入增加了9亿元。

面对这个来势汹汹的挑战者，星巴克似乎失去了一些信心。2019年，时任星巴克首席执行官的凯文·约翰逊(kevin johnson)首次被问及瑞幸是否会在2019年底前超越星巴克。他的回答并不坚定:不太可能。

当时瑞幸未能实现目标，但毫无疑问，其迅猛的发展势头还是让星巴克感到了威胁。毕竟这是它进入中国市场20年来遇到的第一个真正的竞争对手。

1999年，星巴克在上海开设了第一家门店，以“第三空间”的生活方式概念成为新潮流的代名词。之后的17年，它在一二线城市开了2000家店。星巴克创始人舒尔茨曾自豪地说，很少有零售品牌在中国取得像星巴克这样的成功。

然而，后进生瑞幸空的诞生，打破了星巴克在中国创造的商业神话。

从2017年10月第一家店开业到2018年12月第2000家店开业，瑞幸用了14个月的时间完成了星巴克17年绘制的咖啡版图。瑞幸向星巴克学习了咖啡制作的工业化流程和成熟的管理体系，却以更轻便、更贴近中国市场的模式开始了反击。

市场很快嗅到了风声。在2019财年Q1财报电话会议上，分析师向星巴克管理层提出了九个问题，其中五个与中国市场有关。

随后几年，瑞幸不断向星巴克发难，终于将吹来的牛变成了现实。

截至第二季度末，星巴克在中国拥有5761家门店，瑞幸门店数量为7195家，本季度净增615家。上一财年，星巴克中国净收入同比下降40%，至38亿元，而瑞幸收入同比增长72.4%，至33亿元，继续逼近昔日学霸。

面对凶猛的后进生，星巴克的学霸地位岌岌可危。

后进生的反击

人们无数次试图了解瑞幸打败星巴克的秘密，但消费者做出决定的原因往往简单粗暴:便宜二字足矣。

星巴克咖啡的单价通常在40元左右，而瑞幸即使涨价后，价格也基本在20元以下。如果你不是咖啡的重度使用者，很难在口味上区分两者。可以说，瑞幸的出现打破了国内对现磨咖啡的刻板印象:它不是一种昂贵的消费品，而是一种普通的饮品。

瑞幸之所以能做到低价，与其“农村包围城市”的进攻路线是分不开的。

瑞幸通过直营+加盟的模式，以相对较低的成本大幅扩张，从而实现规模效应。租金和人力相对便宜的低线城市以及写字楼周边非核心区域的门店布局也帮助瑞幸节省了大量成本。今年在Q2，瑞幸通过联合商店进入了11个新的低线城市，而自营商店进入了3个新的低线城市。

相比之下，星巴克中国只有一种直营模式，其门店大多位于核心商圈或大型购物中心。这需要更高的现金流和人力，也减缓了其扩张速度。根据宅门餐饮眼的数据，除了一线城市，瑞幸在新一线到五线城市的门店数量超过星巴克。

此外，与星巴克的“第三空间”不同，瑞幸采用的是更轻的门店+外卖模式，最小的店面只有20平米左右。这意味着租金、水电成本更便宜，人员支出更少。

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从一杯现磨咖啡的成本构成来看，相对固定的原料成本约占总营收的25%~30%，决定净利率的关键是店铺的运营成本，占40%~55%。瑞幸通过优化门店模式，进一步提高地板效率，已经是公开的秘密。

疫情期间，瑞幸模式的优势更加凸显。由于大多数商店都位于大型购物中心，星巴克的商店受到的影响更大。星巴克中国表示，在上一个财季，在今年年初受疫情影响最严重的上海，该公司有超过940家门店约三分之二的时间受到疫情影响；在北京，150家商店已经关门近6周。

疫情下，店铺不定期关门，消费者对咖啡的需求从社交转向功能性，于是外卖自助的模式兴起。德勤去年4月发布的报告显示，与咖啡刚起步时相比，“快咖啡”的消费场景占比已经从53%上升到70%。与星巴克一样，专注于第三空的奈雪上半年实现外卖订单8.4亿单，同比增长21.7%，营收占比从去年同期的34.3%提升至44.6%。

咖啡外卖业务的爆发，成为后进生反超瑞幸的绝佳机会，却是星巴克接连受挫的原因。在外卖场景下，消费者很难心甘情愿地为星巴克的第三间房支付溢价。

后进生逆袭的速度足以让曾经的豪门感到不安。