所有人都在学的山姆，没有秘密

2024-7-4

文:沈

来源:晚邮报(id: postlate)

2015年，新零售大战在中国打响。一方面是传统商家超永辉、大润发、家乐福在全国开了几百、上千家店；另一方面是有互联网资本和技术支撑的盒马、JD.COM七贤。当时盒马背后的阿里巴巴集团信心满满，预计互联网驱动的新零售将重塑行业生态，成为中国中产阶级日常消费的场所。

五味杂陈

8年后的现在，与中国7000万中产阶级关系最密切的零售品牌，已经不是那场战役的任何一个参与者，而是当时被大家忽略的山姆会员店。

根据LatePost的数据，截至2022年底，山姆会员商店在中国大陆经营了42家商店，收入约为660亿元人民币，超过370家商店的收入。

500万Sam会员每年至少缴纳260元会费，去年平均为Sam贡献了1800元的净利润。小米需要卖出15台手机才能产生Sam会员卡的利润。(注:沃尔玛中国拒绝对上述数字发表评论。)

并不是大公司低估了他们的敌人。山姆进入中国市场的头二十年是沉默的。它于1996年随沃尔玛来到深圳。随后的20年，它只在个位数的城市开店，大多经营状况不佳，一度濒临倒闭。外界只会在论证沃尔玛在中国水土不服的时候提到山姆。

在中国市场关于零售的理念、路线、模式争论最激烈的时候，没有一家公司把Sam作为参照物。直到三年疫情期间，山姆脱颖而出。

看中生鲜零售市场的互联网公司一般都在向Sam学习。盒马近期的“移山价”系列促销活动在社交媒体上被广泛讨论。LatePost明白这不仅仅是一个短期的推广。盒马希望通过规模效应，倒逼产品团队和供应商一起改革，提高效率，降低成本。

早在2020年，盒马高管就将Sam视为最重要的竞争对手，并于当年7月成立了“X会员店”，再造Sam模式。从此，盒马开始在很多方面向山姆学习，包括生产更多的自有品牌商品，还再造了山姆爆款:瑞士卷、烤鸡、榴莲千层蛋糕等等。

过去几年，JD.COM、美团、阿里天猫等互联网平台公司，以及永辉、麦德龙、大润发等传统零售商，都曾专门讨论过山姆会员店。据不完全统计，目前已有12家公司开设了类似山姆的会员店或仓储式店，包括大润发、JD.COM、麦德龙、永辉等。

由于中国的互联网公司不再只追求最广泛的受众和最高的销售额，他们普遍“降本增效”，期望从中国仍有可观消费能力的中产阶级身上获利。

零售业的竞争从流量回归到产品和细节，大公司遇到一个难缠的对手。

给穷人一个选择，帮助中产阶级选择。

在互联网行业谈“流量”之前，超市已经把零售做成了流量生意，并一步步将其推向极致。自2002年以来，品牌必须支付入场费才能在家乐福中国区上架产品。为了获得更好的地位，品牌还需要支付堆码费、宣传费、节庆费、店庆费等一系列销售费用。

一位从业十几年的尚超代购这样描述自己的工作:高速公路收费员。这些收费员就更厉害了。他们掌握着数百种商品的生死。收多少钱，谁能上架，谁下架，怎么展示，直接影响一个产品的生命周期和销售业绩。

当超市卖的主要是消费者的注意力，他们自然不再追求一个产品是否适合消费者，而是谁愿意支付最高的成本。一个典型的大卖场塞了2-3万个SKU，鼓励品牌竞价。品牌在超市花更多的钱做广告，最终这些成本被加到商品价格中，消费者买单。

淘宝和JD.COM摧毁了尚超的盈利法宝。电商有无限的货架，可以参与更多的品牌竞争。他们还有更灵活的广告展示空房间，流量业务比传统超市更极致，更快捷。2015年后，沃尔玛、家乐福、永辉相继陷入关店潮。

山姆和好市多等会员制仓储超市是极少数不受电子商务影响的零售业态。他们尝试了另一种可能——直接向消费者收取会员费(最低每年260元)，让消费者不必费心选择。

两家公司各提供4000种商品。一个20000平米的超市，提供的商品选择和7-eleven便利店一样，只有传统超市的1/5。

对于冷库储存的鲜奶，盒马的货架上有近30种选择，JD.COM的鲜奶有40多种。山姆只有三种型号。山姆期望消费者不要花时间挑选商品，而是信任超市提供最合适的选择。

不仅仅是精选商品。必要的时候，仓储式超市也会自己做产品。好市多，山姆自有品牌柯克兰和成员& aposS Mark针对流通成本高的品类，介入供应链的每一个环节，控制毛利水平，将商品价格压低到较低水平。卤水鸡脚

Costco可以把毛利水平控制在17%左右，足以覆盖物流、门店管理和人员费用，而利润则是会员费贡献的。在美国，山姆会员店的毛利与好市多相当。但在中国，由于缺乏竞争对手，山姆可以获得更高的利润率。

即使被竞争对手包围，山姆在中国仍有突出的竞争力。LatePost从山姆和沃尔玛中国的多位人士处了解到，山姆会员平均每年在山姆消费1.3万元，每年续保率稳定在60%以上。

不做最好或最差，做性价比最高的。

这就是山姆逻辑的道理:不仅“精选商品”，还提供“增值体验”。

山姆最具代表性的产品可能就是瑞士卷了，这是一种奶油蛋糕，食材干净，采用欧洲进口的动物奶油。但它最大的优势在于价格——一大盒16片，分为原味和伯爵红茶味，不到4元。星巴克一个瑞士卷的价格等于山姆8，大部分品牌烘焙店的瑞士卷价格都高于10元。

2019年上市后，山姆瑞士卷凭借性价比的绝对优势，迅速成为爆款产品，占部分门店月营业额的8%-10%，年销售额达到10亿元以上。如今，山姆平均1000名顾客会带走300盒瑞士卷。

永辉和盒马鲜生都是在Sam的瑞士卷成功后上架同一款，价格都比Sam高，未能重现人气。一位永辉人士告诉LatePost，如果要用山姆瑞士卷一样的原料，保证足够的利润，至少要提价30%。

一些价格较高的烘焙品牌会选择植物奶油，山姆瑞士卷则选择动物奶油，并确保烘焙预拌粉中不添加香精。

某新零售品牌烘焙R&D负责人在研究Sam产品后得出结论:它不是最好的产品，也不是最差的产品，而是一个价格区间内质量最好、性价比最高的产品。

性价比一部分来自于重量，大包装，高单价，低均价。山姆的大部分商品都比较适合三人以上的家庭。一盒保质期3天的瑞士卷是16块，一盒同样保质期3天的麻薯是24块。直接送到家的冰鲜牛排最小份是800g，两个人通常需要连续吃两顿饭。

200元及以上澳洲进口冰鲜牛排，一整块三文鱼肚，全黑排骨以及各种热食和烘焙制品。在商店购物的消费者平均每次花费数千美元。

虽然总价高，但客户无法拒绝高性价比。山姆的冰鲜牛肉和三文鱼与一些竞争对手的同档次冷冻产品价格相同。生鲜和食品转换成大包装的平均价格也很有竞争力。

山姆4000个SKU的商品大致可以分为:生鲜40%-45%，干货30%，非食品30%。山姆将这些商品分为四类:

有潜力的产品，上市后复购率和渗透率优秀的新产品，会得到更多的资源支持；

结构性产品，各种类别下必须有的产品，如美国Prime标准牛肉、挪威冰鲜三文鱼；

核心产品，长期稳定销量过亿的产品，如瑞士卷、麻薯等；

限带产品，季节性产品，比如月饼，粽子。

在产品选择上，山姆秉承“宽SPU，窄SKU”的原则，即品类众多，但每个品类只提供个位数(一般为1-3)的产品选择。尚超和新零售渠道最多能提供几十种不同的选择。Sam在类别上做了一些取舍，以保证其规模。

要划算，更重要的是什么都不做。山姆主推肉类中的牛肉，而不是中国人吃的主要肉类猪肉。

这是基于两个判断:第一，山姆拥有竞争对手少有的全球供应链优势。沃尔玛的全球供应链和山姆800多家会员店的供应链和冷链物流基础，使山姆能够采购整牛进行切割，产品价格和物流成本优势明显。另一方面，山姆判断，中国人消费的猪肉量已经逐渐见顶，未来会消费更多的其他肉类。所以山姆不会进一步发展猪肉品类，而是选择与国内猪肉企业合作。

一些类别被Sam放弃了。盒马等新零售渠道提供最活跃的海鲜，但在山姆只有冷冻或冷藏海鲜上架。萨姆曾解释说，活海鲜在运输和临时饲养过程中容易死亡和二次污染，很难保证其营养价值和风味。

不做活海鲜也是为了性价比。鱼虾从捕捞到储存，保证新鲜需要投入巨大的物流成本，货物损耗高，价格必然被抬高。一只2-3公斤的帝王蟹的收购价通常在30-50美元(218-363人民币)之间。经过几次空运空运输，在国内市场流通后价格上涨数倍。在盒马鲜生店里，一只新鲜帝王蟹的价格通常要上千元。山姆抓帝王蟹，焯水，煮熟，冷冻，运到中国，一只卖300-500元。

同样，由于缺乏价格优势，过去几年在各种新零售渠道涌现出来的、受到中产阶级喜爱的品牌，如朝日唯品牛奶、黄天鹅蛋、雷克斯祭祀冰淇淋、乔巴尼希腊酸奶等，在山姆也不会出现在货架上。

山姆的鲜奶选择只有三种:20.9元的2L MM奶、39.9元的900ml×2卷山奶、49.9元的240ml×6mm有机高钙奶。供应商分别是蒙牛、光明、圣牧有机。每个选项都比朝日唯品便宜很多，大概40元一升。三款产品均由供应商为Sam特别定制，符合中国和欧盟的双重标准(欧盟标准中蛋白质含量高于国家标准，而原料乳的菌落数和体细胞指数较低)。

鸡蛋方面，山姆只有0.8元到0.9元的普通鸡蛋，最贵的麦片鸡蛋也不超过1.9元。只有30和60包的版本，而不是新零售品牌的2、6、10、15和30包。山姆大部分生鲜产品的重量都不适合独居人群和二人家庭，所以一直被诟病。但是山姆很少妥协。

这些都是回购和规模效应的选择。

一位业内人士认为，山姆清楚地意识到，只有放弃一部分市场，才能取得规模和性价比。同时，这也是一种筛选客户的手段——大户的生鲜回购量显然会更多。

一位前Sam买手告诉LatePost，一个好的产品，但是价格太高，消费者往往只是偶尔尝试一次，不会再继续购买，所以不会带来规模效应。山姆一般不会选择这样的商品。

在warehouse会员店里，大部分商品的购买不仅仅是签订订单协议。

如果Sam中的采购团队判断某个商品值得开发/进口，他们会尽量找行业内第一个谈判的企业，通过规模效应争取最低价格。如果拿不到满意的价格，我们就放弃第一名，去寻找周边行业的第二名或第三名或者成熟企业。山姆会重新制定标准，合作制造廉价替代品。

在开发商品时，消费场景和生命周期被Sam提前考虑得更多。山姆会选择没有短期质保的季节性产品，产品的生命周期应该在一年以上，可以被更多的人购买和消费。

在早期的研究中，土豆泥、瑞士卷等产品在消费者的认知中既是零食又是早餐的选择。基于此，他们得到了更大的支持，后来都成了爆款，为Sam留住老用户，吸引新用户。

当消费者逐渐信任Sam这个渠道，它就开始做更复杂的产品，剥离品牌带来的溢价。最典型的例子就是红酒和威士忌，这两个品类的价格是由品牌决定的。山姆通过在产区采购酒庄或签订大宗采购协议，直接生产独家商品。同一个产区，一些酒庄品牌的红酒通过“代理商-多级经销商”网络，到了电商渠道，价格在200-300元。在电商平台上，18年的威士忌价格普遍高于1000元，而在山姆可以控制在100-200元，威士忌价格在500元左右。

山姆年销售额600多亿，只是阿里集团的1/125，JD.COM的1/50，但它只有4000个产品。具体到中产阶级消费的一些品类和款式，山姆已经有了规模优势，甚至日化、电器等品类也大多低于天猫和JD.COM。

最简单也是最难的事情。

很难说零售业有什么秘密。定制一种零食或者牛肉，远没有设计一个芯片，为3亿人搭建一个电商平台那么复杂。

山姆和其他零售商的成功无非是以尽可能低的成本做出最好的东西，卖得更多。最后利用规模优势获得价格控制权，扩大价格优势，让竞争对手难以超越。

山姆瑞士卷的基本配方不是山姆独创的。供应商西恩村第一个向山姆推荐了他的瑞士面包卷。山姆调整了配方，包括把植物奶油改成更好的动物奶油，改成不加香精，改成更干净的烘焙预混粉。在保证原材料质量优于竞争对手，商品价格具有明显优势后，瑞士卷获得批准并大量铺货。

从成本和质量两方面考虑，山姆会对供应商提出原料管理要求，比如烘焙产品使用动物奶油，使用高蛋白低灰面粉(面粉中全麦颗粒含量越低，面粉质量越好)，进口黄油等。只要山姆的原材料质量达标，供应商就可以选择自己品牌的原材料来降低成本。

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最能代表山姆商业理念和优势的是其自有品牌会员& apos目前占山姆全部商品25%-30%的美国马克，2022年将为中国山姆贡献约40%的营业额。成员& aposS Mark遵循两个逻辑:对于没有明确行业标准的产品，Sam定义标准并生产；当外部供应链中某个环节的利润太厚时，山姆会选择发展自己的品牌，以便给其成员最好的性价比。

在Sam中，Member & aposs标等商品也被称为“心选品”。产品团队要对产品质量和成本进行多轮定向招标和筛选，经过多轮产品评估，由总部进行盲测、改进和开发。采购部会根据调查得到的数据，倒推成本结构，要求供应链/生产线配合改进达标。

山姆，每件新产品都必须经过中国CMO公司的最后检查。审核通过后，就可以签订包销协议，就可以量产上架了。

在中国的CMO，山姆负责采购和营销。这两个部门合作促进了一种商品的诞生。商品部负责市场分析、用户调研、消费趋势调研，决定做哪些产品。采购部评估和论证Sam能在多大程度上提高质量和降低价格，是否比其他国家有优势。两个部门协同工作，相互制衡，试图在小创新和试错中找到平衡。

产品上架后最重要的是持续改进，如何进一步提高质量，或者在保证质量的前提下进一步降低价格。

山姆和中国不仅利用国内供应链资源，还在全球范围内寻找最佳解决方案。

山姆会员的马克黄油可唱18支装，售价33.8元，由供应商Okun在中国首次生产。2022年，山姆将黄油转移到欧洲生产。因为欧洲工厂从法国当地AOC产区采购黄油更便宜，而且生产质量更好。如今，这种产品在欧洲生产冷冻面团，用集装箱运到中国，再送到商店解冻烘烤。

产品货架不是终点。当货物量达到一定规模时，Sam中的采购团队会与供应商一起不断改进和提高效率，以节约成本，提供更具优势的产品。

“他们眼睛里有显微镜。”一位供应商对Sam中的采购进行了评论。而且他对采购非常专业，对成本高度敏感，熟悉从原材料到生产的流程。他曾带领一名采购代表视察生产线。短短一个多小时，对方迅速计算出“原材料+损耗+物流+性能+供应商利润+包装”的成本模型，提出哪些环节可以改进，以此要求进一步降价。

“不用麻烦，你折腾就行。”这是另一个供应商对Sam采购团队的印象。山姆在为会员的马克小龙虾寻找供应商的时候，大部分品牌和代工厂使用的都是水煮技术。山姆希望利用油炸技术和液氮速冻技术来保持小龙虾的新鲜，并改善其风味。因此，山姆与一家头部品牌公司谈判了几个月，在未能获得理想价格后，山姆找到了另一家工厂做代工——那家工厂很快从前述品牌公司挖走了R&D总监。

很多没有标注会员标志的产品，也在Sam的要求下调整了配方，与其他渠道的产品有所不同。巴漫招牌牛肉米粉今年在山姆上架，比JD.COM、盒马等渠道销售的版本多了四种食材包，还增加了牛肉的分量。

供应商愿意与山姆合作，不断改进产品，降低成本，因为他们可能会获得更多订单，有时一个成功的单一产品可以带来数亿美元的销售额。这个过程也有助于供应商提高他们的能力。

Sam在前期对供应商进行严格的审查和控制，然后充分信任并长期合作。与一些品牌和超市为了节约成本而选择多家供应商相比，山姆更喜欢给大供应商下订单，而不是寻找廉价的新供应商。每一个产品都需要保证规模效应，最优成本，稳定生产。

那些愿意满足Sam需求，愿意持续改进，能够长期稳定供应的供应商，在达到一定的生产规模后，就会成为战略供应商，获得更多的订单和机会。Sam成员& aposs马克供应的几十种烘焙产品大部分来自西恩村和奥肯食品，他们与山姆/沃尔玛合作了十多年。2022年，萨姆奥昆和西恩村的供应规模分别超过7亿元和15亿元。

一位新零售会员店的高管认为，大部分会员店在货品上难以赶上山姆的一个重要原因是缺乏山姆的国际供应链基础和长期积累的R&D供应链。

从原材料的选择到生产过程，Sam控制着每个环节的成本和质量。在商品的研发上，Sam可以让原材料制造商和工厂聚集在一张谈判桌上，投资于最终更大的共同利益。

如今，山姆已经保留了数百家战略供应商，如奥肯和西恩村。在共同利益的基础上，供应商愿意每年花费几百万甚至几千万元去调研市场，改进技术，更新设备，只为做出更多新的特色产品，更高性价比的产品。

竞争对手仍处于早期阶段。他们还需要说服更多的消费者支付会员费，而不是去Sam。大多数消费者不会付费同时成为多家超市的会员。

盒马是山姆之外最大的会员，目前有近300万人缴纳至少258元年费。但是盒马鲜生和Sam这样的盒马X会员店共享这些会员。盒马鲜生要为付费会员提供额外优惠，每天免费收货，一年365次无门槛送货——258元的年费几乎不能提供多少利润。

一位接近盒马的人士认为，X会员店和生鲜店的经营逻辑也有冲突。盒马鲜生希望为用户提供最快半小时的即时生鲜配送，无需备货和冰箱。X会员店想让消费者去现场尝一尝，享受会员店提供的各种服务，把商品存放在大冰箱里。在一种制度下，两种业务正在发生变化。

等待历史性的机遇。

1996年，沃尔玛带山姆来中国开第一家店的时候，中国的零售业刚刚起步。大多数中国人没有去过超市，没有见过如此多种类的商品，也没有预先支付会员费的习惯。

前十年，山姆会员店只有几家。多次开店关店后，山姆一度想放弃会员仓储模式，尝试将SKU数量增加到1万个以上，回归沃尔玛这样的传统大卖场。沃尔玛总部甚至一度考虑放弃在中国市场的山姆会员店业务。

山姆中国的颓势在2016年开始好转，几乎是在互联网公司纷纷抢滩新零售的同时。几经管理层轮岗，山姆将SKU推回到4000左右，继续坚持“会员优先”的精选零售模式。山姆开始在更多的城市开店，7年间增加了近30家。

山姆商业状况的改善直接关系到中国的经济发展。1996年，中国人均GDP只有709美元。2019年，中国人均GDP首次突破1万美元，出现了7000万有消费能力和意愿的中产阶级。一二线城市中产消费者的生活方式和消费习惯也更接近山姆中产。

这一天，山姆和中国等了二十多年。

如今，全球排名前10的山姆会员店，有近一半在深圳、上海、北京。深圳福田店2008年成为全球单店销售冠军，连续15年排名第一。去年营收超过30亿元，相当于27家永辉超市。

如果只提供性价比高的商品，需要顾客推车购物，山姆抓不到这么大的红利。中国的竞争对手帮助它完成了新消费的转型。

2016年，沃尔玛战略投资JD.COM，随后共同投资JD.COM。双方签署战略合作协议，山姆在JD.COM开设官方旗舰店，部分商品进入JD.COM自营仓，实现全国大部分地区次日送达。

优鲜和丁咚每天买菜的时候都在全国各地设立前置仓，山姆也开始设立前置仓，由达达在JD.COM独家配送。在几个城市的主城区，山姆已经可以在一小时内送货到家。

达达每天配送的200万单中，有近40万单来自山姆。2022年，山姆电商配送订单增速超过300%，日均订单超过一半来自前置仓。同期盒马X没有开前置仓，只提供5公里即时配送和20公里次日送达。Costco最近刚刚测试了次日送达，不提供即时送达。对于中国大部分地区的中产阶级消费者来说，即使是在竞争对手拥挤的上海，山姆也是最方便的仓储会员店。