疫情肆虐，每一个区域销售单位都要有一套plan B

文:袁来

来源:新发行版(ID: new-distribution)

一度认为疫情是不正常的，总会过去。疫情下的非常规市场手段不需要总结和思考，过去的已经过去了，毕竟“百年一遇”。还是认真继续做好市场，更精细更精准更高效。

但是上海的这一轮疫情，我想，应该警示我们，疫情的出现将是一个持续的、确定的事件。虽然时间周期短，但会在瞬间改变市场交易结构。

既然是确定性的，时间周期短，市场格局会发生变化，我觉得任何一个厂商都要有一套b计划。

虽然不想用B计划，但是一定要做好充分的准备。

01

计划B——组织

前两天听了鲜传奇创始人王微的在线分享。他提到了“非常时期、非常方法”的组织纪律:腐乳空心菜

①高管不在火线上。

(2)前方中路冲锋。

(3)基层脱产辞退

这三个组织纪律非常有趣。王伟解释说，高管不在火线上，指挥官不能“阵亡”。远离现场不是偷懒，而是更加忙碌，遥控指挥，保证各项工作的顺利开展和推进。

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中层冲锋在前，必须深入一线，灵活应对，及时调整。疫情来了，基层最怕改变心态，严格建立纪律红线。

目前疫情呈现单点或多点区域，不会出现大规模的关停和控制。对于快消品品牌来说，业务是基于整个国家，而不是单个地区或城市。

以一个城市或一个地区为单位对B计划进行组织调整。区域经理-城市经理-销售主管-销售代表要做适应性调整，制定基本原则。

除了自己所在区域的销售机构，还有一个最关键的环节，就是经销商合作伙伴。区域组织再积极，经销商的仓库关了，物流配送跟不上，最终还是竹篮打水一场空。

快消品经销商也要设计相应的调整和保障措施:仓库随时有人，紧急情况下可以调动车辆，加入保障供应白名单，销售分散在各个区。

上述组织调整的目的是为了保证疫情来了，基础业务能继续转，不停顿。做到这一点后，接下来就是考虑如何将业务损失降到最低。

畸形的市场，自然没有完全标准的方法，都是事后总结出来的经验。上次的疫情和这次不一样。只有主动想办法:

“所有员工都在销售”。每日例会，每日分享，每日解答。

越是不寻常，越能发现新的商机。虽然在市场回归正轨后，一些非常规的方法可能不会持续很久，但这并不是浪费我们对新业务的探索。

前段时间在网上听了某品牌总裁的分享。因为上海疫情，家里隔离了400名员工，但业务并没有下降，反而在4、5月份呈现V型增长。

他在分享中提到，从单个员工自发做社区负责人，到与外部专业负责人合作，再到独立成立社区团购业务部门。

这是组织在非正常状态下的反应机制。刚开始只是个人行为，最后演变成独立的业务部门，取得了不错的销售贡献。

以天为单位的组织调整机制，让基本职能先转后动。然后用全员销售的概念，找到销量，在找到的过程中，探索业务的另一种可能性。

02

B计划——渠道

只是说说怎么把生意损失降到最低？结合这段时间看到的案例，在一个区域市场，疫情期间如何寻找销售，除了常规的门店货源，还有五个方向:

(1)政府担保

(2)企事业单位保障供应。

③特殊渠道

④社区团购

⑤KA线上的O2O

政府担保不仅仅是加入重点担保名单，还要保证物流车辆的畅通。最重要的是打通渠道，为政府单位提供相应的材料。

上海疫情刚开始的时候，和一个做供应链的朋友聊天，看到很多来自世界各地的企业或者农产品基地在上海援助各种蔬菜水果。

这背后的逻辑是:一方面上海确实需要物质上的援助，另一方面这些农产品基地或企业提前铺路，以便日后打通与上海各地的合作网络。

因此，建议各地区与经销商合作，维护地方政府之间的关系。我特别赞同一个创始人的观点:作为运营者，可以带着私心做公益。通过慰问和支持与内部建立关系渠道。

当然，有些品类是不会被列入生活必需品清单的，单一品牌和品类的经销商很难成为供应商。建议提前与当地不同品类的经销商合作，与粮油米面、水乳副食等品类的经销商合作，包装产品组合。

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企事业单位也是如此。

建立企事业单位合作渠道。如果无法直接建立合作关系网络，直接与不同品类的经销商合作。中高档白酒，粮油米面，这些品类的经销商过去在企事业单位层面做了很多努力，可以直接从合作中获益。

这里的特殊渠道核心是指区域管控后仍能正常运营的渠道，如小区内的小店、校园内的门店等。

如果没有疫情，这两类门店也会正常经营，但如果有疫情，这两类渠道就会成为主要的生意来源。

校园渠道，或许因为门槛和关系问题，一时难以打开。但小区里的小店，才是之前很多厂商忽略的终端。以社区为单位，调查、收集、盘点。不配合就赶紧建立联系；合作过的都在本子上做了标记。

社区团购的力量在上海得到了充分的展现。目前本地的社区团购平台，做好库存，可能因为价格、产品等问题无法合作，但是建立关系也是必须的。

此外，根据社区领导人，建立领导人联系名单。即使没有疫情，这些社区领袖也可能在短期内为制造商在该地区推广新产品或弥补销售做出直接贡献。

KA线上的O2O。以前O2O业务都是总部要求的。如果地区有空(可能有空我也懒得做)，没有空我也不会做。的确，和线下直销相比，很少见。但一旦疫情发生，也会是重点销售的来源。

03

B计划——产品

没有了B店业务，自然就专注于C端消费业务。以前区域销售单位很少考虑C端消费业务，日常工作更多的是在游戏谈判、费用投入、市场策划的层面。

一旦疫情发生，就要改变商业模式，从B端转向C端。首先，如何将产品与消费者所在的大家庭场景相结合；第二，如何组合产品，满足大家庭场景中小场景的需求。

分享两个案例:

不久前，我和百事可乐在上海的分销商玉环乐购的创始人张健利通了电话。作为一种休闲愉快的小吃，施乐薯片是没有必要的。随着疫情控制的持续，情感奖励的需求出现了。

玉环乐购做了薯片、瓜子、鸡爪、鸭脖等。变成产品组合套餐，销量猛增。在儿童节到来之前，特意设计了“六一”套餐，有小熊维尼挎包。

还有一个案例，淄博一个啤酒经销商，疫情来了，餐厅关门了，没有办法，所有的人头，所有的销售。我们卖的产品不是纯正经典，而是高端啤酒。

在家里的消费场景中，如果不是必需品，很多消费者还是想吃点好的，喝点好的。

这时候也是推高卖新的好时机。虽然淄博经销商没有分享给朋友，但是我觉得如果把啤酒和鸭脖结合起来，形成产品组合套餐，也可以满足用户在戏剧、比赛等场景的需求。

言归正传，在常规市场中，我们产品设计的出发点是消费者有明确的需求，解决“买我不买他”的问题，而在非常规疫情中，B计划产品设计的出发点是:如何在大家庭场景中创造一个新的场景给他带来欢乐或者解决生活痛点。

传统节日，电视剧，游戏比赛，露台烤肉串，室内健身，家庭办公等。，基于一系列生活场景，给予消费者相应的解决方案，相应的产品组合是解决问题最重要的出发点。

所以B计划的产品要结合消费特点和需求特点，提前列出具体的场景。根据场景，跨品类、跨品牌组合，设计组合套餐。高调下单，高推新品，抓住每一个场景推广的机会。

总结:

在常态化疫情防控的背景下，每个区域销售单元都要有一套完整的“战时状态”B计划，放在指挥官的抽屉里。

我们当然不是想用，而是想脚踏实地，按照市场和竞争的自然规律精耕渠道，抢占市场份额。但黑天鹅事件有朝一日会发生是不可预知的。

当然，作为一线市场指挥官，我应该会觉得，疫情来了，要拿B计划当实弹演习。打赢这场非常规战役，赢得市场，赢得客户，赢得一支能打胜仗的好团队。