咖啡如何用体验管理跨周期增长：星巴克的启发与教训

来源:唐硕体验云(ID: GH _ C9DF44BCE9C6)

最近星巴克处于舆论的风口浪尖。让我们回到数据上来:

2022年1月发布的2022财年第一季度财报显示，星巴克在华门店销售额同比下降14%，回头客单价下降9%，交易额下降6%。这是星巴克在中国市场连续第二个季度业绩下滑。在上一个财务报告季度，商店销售额下降了7%。2019年第四季度，得益于持续的线上渠道扩张(咖啡快)和全新精选门店的差异化体验，星巴克仍保持了同比7%的营收增长，营业利润增长13%，同店销售额增长5%。

短短几年间，曾经以体验战略稳坐咖啡界老大哥位置的星巴克，面临了极大的挑战。去年我们抓取了基于民意的量化数据报告《咖啡品牌体验白皮书》，也可以证实星巴克整体排名第四，品牌价值的达成成为最大短板。

当咖啡赛道爆发战争，咖啡不再是舶来品，也不再是都市白领的身份象征。星巴克曾经引以为傲的差异化体验在市场上已经变得普遍。那么如何准确定位体验痛点，在新的商业环境下保持敏捷迭代的增长呢？

本文将从体验管理的角度，结合门店体验、品牌整体、产品体验、数字渠道、会员体验五个维度，分析星巴克在中国的发展:星巴克做对了什么，可以跨越周期？星巴克采取了哪些措施应对营收下滑？在哪些领域出现过痛点？

01

穿越周期:星巴克的三大关注点

四方藤

成就一个跨越半个世纪的全球咖啡品牌，星巴克成功扩张的关键因素在于其差异化的体验定位，并坚定地执行了标准化的品牌体验，包括门店体验、产品体验和会员体验三个维度。

门店体验:建立标准化门店，打造连贯体验。

“无论你在哪里旅行，你至少可以在星巴克得到同样的味道和体验。”长期出差的凯文说:“我不需要咖啡带来的惊喜。星巴克总能提供一个稳定的标准。”

“星巴克体验”能够深入人心，核心在于标准化门店带来的品牌体验的统一性和一致性。风格千篇一律的店面，标准化的产品，低调大气空的房间，简洁明快的设计，从产品包装到店面设计，到处都是“广告”。

在标准化运营的框架下，拓展门店类型升级零售体验，打造差异化体验。不同类型的商店拓展了不同的服务。星巴克先后在上海、北京建设咖啡烘焙工坊，在全国一线城市推出精选工坊，不断锚定高端精品，寻求差异化体验。

中国西餐网

整体体验的连贯性和“第三空”的独特定位，让星巴克成为一二线城市白领高潜力的身份象征。利用中国融入全球化和中产阶级崛起的契机，大量商务白领成为会员。在《咖啡品牌体验白皮书》BXI品牌体验指数的跑分中，星巴克的体验整合度仍然排在第三位，保持了较高的标准化水平。

产品体验:用体验带来口碑，助力精准营销。

与雀巢等国际快消品牌的营销套路相比，星巴克从不在媒体上打广告，而是注重顾客与服务员的互动，被称为“口碑营销”。不打广告，为了体验捕捉高势能的人群，收获不同层面的口碑效应和辐射影响力。

在星巴克的初创阶段，正是意大利现磨咖啡的体验，针对的是80年代美国社会的雅皮士。他们有着独特的审美情趣和新锐的生活方式，逐渐从雅皮士蔓延到在城市奋斗的商务人士和白领，形成了星巴克最大的主流消费群体。

星巴克在中国市场的辐射也遵循类似的路径。2000年刚进入中国的时候，一杯30元的咖啡对大多数北京中产阶级来说都是奢侈品。从这群喜欢欧美文化和生活方式的高消费人群中逐渐蔓延开来，星巴克已经成为商业精英、中高层白领和富裕家庭年轻人的心头好。

围绕集团核心价值，丰富产品和服务，优化体验之旅。随着中国消费市场的快速变化，曾经的小众人群开始探索品质和风味更丰富的精品咖啡，而迅速扩张的商务白领已经成为星巴克的核心群体。过去两年，星巴克在菜单上也变得更加激进。围绕商务人士早餐和午餐需求丰富菜单，围绕核心用户需求提供新的产品和服务，提高钱包份额。

对目标客户的精准定位，不仅有效促进了口碑传播，还能在产品创新迭代中起到事半功倍的作用。我们看到星巴克从传统的咖啡品牌变成了麦当劳、肯德基这样的高端快餐，就是围绕核心人群拓展产品和服务，创造更多的价值。

会员体验:构建会员标签体系，以体验驱动精细化运营。

会员制度一直是星巴克面对竞争对手时保持品牌韧性的重要武器。当面对瑞幸等互联网大咖的反复轰炸时，迅速与阿里生态打通会员体系，与饿了么、支付宝等联动。，与此同时，在线咖啡速度很快，在面临竞争后实现了更快的响应。

星巴克面临营收增长的压力，改变菜单，增加熟食。事实上，它正在拓展商务人士周围的早午餐快餐服务。同时，星巴克还在自有渠道推出7折优惠券等优惠措施，增强会员粘性和复购，使用自有会员渠道，不被三方平台分流。

截至目前，星巴克在中国市场的活跃会员数量接近1800万，比去年增加了260万，这些活跃会员贡献了75%的销售额。裕兴卡和金星卡的这些会员，大部分属于上面提到的商务人士或者是苦苦挣扎的白领和学生。

长期围绕核心人群的会员制运营，赋予了星巴克面对竞争环境剧变的韧性和护城河。

02

体验改变:数字体验的新挑战

凭借差异化的体验策略，星巴克占据了稳固的市场地位。然而，越来越多的新兴咖啡品牌涌现，鲸吞蚕食了星巴克几乎独占的咖啡份额。从产品设计、员工服务到数字化，星巴克的全球标准化体验正面临巨大的竞争挑战。

数字渠道体验:打通线上线下，提升数字体验。

星巴克曾经坚持不做外卖咖啡，但是面对瑞幸、K-coffee等的扩张。，以出售“第三空间”为经营模式的星巴克，第一次感受到了竞争压力。2018年第三季度，同店销售额下降。

于是，2018年底，星巴克与阿里达成战略合作，自有会员体系和阿里体系全面开放，包括送货、积分、礼品。推出外卖服务“特星送”，在全国各地门店推出配送。2019年5月，北京和上海试点了“线上点，店内取”的服务“星巴克现在”。

星巴克小程序的在线点餐和取货服务也是围绕用户的旅程进行优化的。比如下单的时候，提醒不要选错店。如果真的错了，还可以“拿错店的饭”。避免流程设计上的错误，如果用户不小心避免不了，也会通过服务实现闭环体验。小程序可以保存自定义选项，方便会员下单。相比其他咖啡品牌，定制的选择更加丰富。

线上线下协同，全方位提升品牌文化传播。星巴克在上海建了一家烘焙工坊。2019年，烘焙工坊推出Web APP，通过丰富的文化故事、丰富的动态线条和AR、VR等新技术，打造全新体验，传递品牌咖啡文化。事实上，当我们回顾2020年，当全球零售业受到疫情打击时，星巴克在中国的收入迅速恢复，一定程度上是因为其数字化转型的成功，使企业更具抗风险能力。

03

体验断层:缺乏整体品牌体验

毫无疑问，星巴克在空、产品体验、会员体验等维度都有着出色的单点突破能力。，并且还能快速应对数字化趋势，布局数字化转型。然而，开店的同时，营业额下滑的困境依然拖住了这样一个行业掌门人的成长步伐。

品牌体验:品牌价值老化，用户感知不匹配。

回顾基于BXI指数的咖啡行业白皮书，面对来势汹汹的本土品牌，星巴克面临的形势并不严峻。在白皮书中，我们以定量的方式衡量体验匹配度。在9个品牌中，星巴克排名第七。在很多关键词维度上，品牌并没有完全实现对用户的承诺。

一个品牌有两面，一面是广告给的承诺，一面是兑现承诺给人留下的印象，产品和服务，线上线下等等。如果兑现了，就会形成用户的口碑。如果没有兑现好，广告或者品牌宣言就会成为品牌的自尊，甚至成为不好的口碑。目前星巴克已经被推到了舆论的风口浪尖，一个经常被提及的词就是“傲慢”。即使很多网友不属于星巴克的核心成员，也会形成舆论影响，对品牌的损害是不可逆的。

星巴克需要面对的问题是其品牌价值正在老化，与消费者的新需求不匹配。星巴克提出“每一个人，每一杯，每一个社区”，在美国取得了第三空大胜利，但在中国并没有形成匹配的品牌体验和文化共鸣。当现磨咖啡的本土品牌加速成长，可以替代“星巴克体验”的时候，其品牌溢价自然会受到质疑。

目前星巴克提出万店目标，加速市场下沉，进入更多新城市，提高现有城市渗透率。这个策略实际上取决于一二线城市的白领。一二线人群在学习或工作出差回国时，可能会对星巴克产生一定的依赖和好感。在广阔的3456线市场，人们对瑞幸和星巴克的认知可能是一样的，但对门店、产品、设计的体验差别不大。

那么品牌如何保证及时全面的捕捉消费者的声音，全面细致的管理每一个体验场景和体验接触呢？从全局角度快速定位体验痛点，进行迭代响应？我们给出的答案是，通过体验管理策略和一站式解决方案产品，帮助品牌进入体验回归的正循环。

04

集成体验，一站式产品解决方案

咖啡赛道的竞争越来越激烈。星巴克在门店体验、会员体验、产品体验、数字渠道体验等方向进行了调整，但在整体品牌体验维度上仍有断裂。

品牌需要在全球范围内补充体验追踪和优化的能力。在垂直维度，梳理和规划完整的用户体验旅程，锚定旅程中的关键体验触点，实现用户体验的追踪和量化，找到品牌感知中的盲点，打造以体验迭代为导向的闭环追踪链路；

天使简约

在横向维度上，整合社交媒体舆情、电商评论、新闻论坛、公/私人群调查等数据，基于唐硕整体体验模型构建BXI品牌感知指数，高效对标行业内各类品牌的体验分析，全方位优化品牌战略，重塑品牌价值。

近年来，新锐品牌不断跑出各种赛道，挑战品牌的快速反应能力。面对不同用户的诉求和行业的快速变化，唐硕体验云推出五大定制行业解决方案，并基于数据驱动力，沉淀唐硕百事通，打造一站式产品解决方案。

预设专家级的旅程和体验指标体系，帮助品牌从全球视角快速建立体验管理体系，提供360度场景解决用户体验问题，帮助品牌稳步成长。

从2022年开始，星巴克因为悄无声息的涨价，一次又一次引发争议。面临挑战时刻的星巴克能否创造差异化体验，在中国赢得越来越多挑剔的消费者，还有待观察。