对话霸蛮、卤味觉醒、水军锅巴、加点滋味：面对挑战和长期竞争，美味品牌最值得反思的是什么？
文:浪潮新消费
来源:浪潮新消费(ID:lcxinexiaofei)
虽然大部分企业的日子并不轻松，但无论是预煮蔬菜、调味品等零售产品的兴起，还是与居家购、社区团购等新业态的融合，这种极具需求、民生、基础的美味赛道，让我们看到了更持久的生命力和孕育伟大品牌的机会。
我们很好奇，在今天这些正在跨越周期的品牌眼中，三年疫情的洗礼给美味行业带来了哪些根本性的改变？经过两年的行业波动，品牌应该如何重新思考未来接下来的挑战和长期竞争？
围绕这些核心问题，在近日由弘章投资主办、CANPLUS协办、浪潮新消费战略支持的第二届美味中国高峰论坛上，鲸资本合伙人River、八漫湖南米粉创始人张天翼、卤味觉醒创始人、水军果吧创始人杨顺凡、创始人沈等进行了意味深长的分享和探讨。
几位嘉宾来自不同的子赛道，品牌特色、创业阶段、战术打法也各不相同。他们的不同观点相互印证，为我们提供了更全面的思考和借鉴。
River:很高兴今天能和大家一起探讨美味新品牌成长的话题。我想请各位嘉宾介绍一下各个自主品牌都有什么产品。火焰山火锅
张天翼:巴漫成立于2014年，至今已有八年的“抗日战争”。我们专注于湖南米粉垂直品类，以线下连锁和预包装食品的方式运营。我们希望将湖南米粉产业化、标准化、数字化。
王璐:鲁维觉醒是一家非常年轻的公司，成立于2020年11月11日。公司专业做鸡干小吃，产品以鸡干、鸡爪、鹌鹑蛋等肉类小吃为主。
杨顺凡:水军锅巴成立于2015年，主要特色产品是风味锅巴。我们小时候吃的锅巴可能更原始，但现在我们做了海鲜、蛋黄等更有特色风味的锅巴。同时，我们也在做中国其他零食的延伸，希望将来能做成中国的“快乐薯片”。
沈:一点味道也是一家非常年轻的公司，成立于2020年下半年，2021年4月正式推出产品。到目前为止，我们主要提供的产品是在复合调味品的基础上前进了一步，叫做预制调味品。
因为相比传统简单的复合调味品，我们的产品可以更好的在家里做出餐厅级别的菜肴。所以线上的产品主要以地方菜的调料为主，比如苦行僧鸡、麻辣小龙虾，也有家常菜的调料，比如鱼香肉丝，还有一两人份的边烧风味的汤底系列。
复合调味品，尤其是我们做的预制调味品，是用户需求相对分散的品类，所以我们也在尝试用更精细化、多元化的产品线来满足大家在家做饭的需求。
01
品牌反思行业波动最重要的是什么？
River:通过刚才的介绍，我们当中最早的品牌成立于2014年，最晚的品牌成立于2020年。
近几年新消费品牌波动很大，美味赛道也不例外。很多好吃的新品牌现在都在经历一个相当具有挑战性的调整期。大家对透支的增长速度更加警惕，开始关注更稳定可持续的发展路径。
大家的心态都在不断调整，都在积极思考和应对创业的节奏和组织。在这里想问几位同学，作为正在经历这些变化的创业者，面对行业和外部环境的变化，我们从一个新品牌成立之初到今天经历了哪些成长变化，对时代带来的新品牌成长机会有过哪些认知迭代？
沈:我们刚进入的时候，很多行业的同事和前辈都觉得复合调味品是一个新品牌很难切入的行业。毕竟，品味需要时间来沉淀。
作为新玩家，既没有工厂，也没有老招牌。为什么可以切入这件事？
因为我们深信用户需求的结构正在发生变化，除了常规的油盐酱醋之外，他们希望尝试更多的口味，在餐厅吃饭、旅行时，可以在家里呈现更稀缺、更专业的味道。
幸运的是，我们敏锐地意识到了这一趋势。当然，在这件事情上，我们有很多可以借鉴的机会，比如日本调味品市场渗透率很高。
创业的过程中，有幸运的地方，也有痛苦的迭代。
好在产品越来越容易了。我们逐渐积累了更多与消费者的互动数据，消费者也在逐渐积累品牌记忆。
从去年4月到今年2月，我们用了10个月的时间成为第一批100万用户。从今年3月到6月，我们用了3个月的时间成为第二个百万用户。
我们是一个坡长雪厚的企业，这是一个比较幸运的点。
当然，我们也有痛苦的时候。一开始我们就在想，要不要满足一二线城市不做饭的人的便利需求。所以我们去年推出的牛肉酱和布施鸡丁调料，都是更倾向于偶尔烹饪的大众菜，用更新颖独特的产品打入市场。
然而，事实证明，日常做饭的人是购买频率更高的用户。于是我们调整了方法，多做了些家常调料。在这个调整的过程中，我们的用户也发生了明显的变化。以前用户比较年轻，35岁以下的占60%，现在35岁以上的占60%。
王璐:2014年，我从P&G部门开始创业，成为一个互联网的电商品牌。2019年底卖掉公司后，2020年创办了《鲁维觉醒》。
其中最大的认知变化，就是从变玩到本质玩的转变。
我们做这一行是基于一个基本认知:中国人聪明勤劳。所以一开始我们觉得，一个企业如果没有变数，就没有机会。
全公司都很关注行业的新变量，尤其是流量。我们花了很长时间研究与头部主播、大KOL的合作以及Tik Tok的新玩法。
但是，随着环境的变化，包括疫情的影响，也迫使我们进行更深入的思考。从今年开始，我们会更加关注品牌的本质，这是一次更有意义的迭代。
我们现在的思维会更加关注消费者需求的变化，如何满足消费者需求，用什么平台和载体与消费者沟通，所以这个会回归到产品和供应链上。
我们参观了全国各地的许多工厂。以更加谦卑和敬畏的态度看待整个行业，向行业前辈学习，探讨行业存在的一些问题。
这些变化对我们意味着什么？意味着整个团队会变得更加稳定，更加注重产品质量和品牌建设。
品牌看似门槛很低，其实恰恰相反，因为背后有大量的基础工作。接下来，我们会更加重视这些基础工作，以更长远、更踏实的态度搞好基础建设。
张天一:我们线下有很多连锁店。这三年我有了很大的了解，主要分享三点:
首先是安全大于效率。很多人认为线下餐饮连锁受疫情影响严重是因为需求，比如消费者不出去吃饭。但实际上，上游供给端的影响也很严重。
所以从2020年开始，我们坚持做自己的供应链。在湖南，我们现在有5000亩无公害大米基地，5万吨智能米粉工厂。
这样从源头到餐桌的供应链全面打通，一方面保证消费者的食品安全和健康；另一方面，当我们受到疫情打击时，我们会增强整个业务的安全性和稳定性。
总的来说，疫情前后我的重要思考是，过去大家思考的是如何抓住机遇，现在更多的是如何规避风险。因为，规避风险就是抓住机遇。
二是要有风险对冲机制。在商业上，相当于一个公司同时卖“奶粉”和“避孕套”。所以2020年第一次疫情发生的时候，我坚信我们要做一个从家到店两条腿走路的商业模式。
疫情爆发的第一年，中国的餐饮业下降了近20%，但方便食品和熟食却增长了170%。所以其实消费者的需求只是在不同场景之间来回循环，就像跷跷板一样。当时我就确信公司需要做套期保值业务。三年来，每次线下生意受影响，家里生意都会好。疫情恢复后，到店的生意又会起来。
三是举行团战。现在大家都处在一个高度不确定的时期，互相充分沟通对我帮助很大。同学们经常安慰我们做线下实体，但同时也给了我们新的思路，尤其是当我们决定做线上生意的时候，很多同学给我们补充经验，我觉得这种群体交流特别好。
02
美味品牌如今面临的最大挑战是什么？
River:我们所有优秀创业者的创业过程都是一个迭代的过程。每一次迭代的意义都可能是走向一个新的高度。
作为美味新品牌的创业者，我们四位嘉宾选择了不同的美味子赛道。接下来，我还想谈谈这些不同类别和方向所面临的相应挑战。
近几年的疫情也对很多地区的餐饮业造成了很大的影响。巴漫的多渠道策略布局，整体上是否保证了更好的安全性和抗压能力？最大的挑战可能是什么？
张天一:我觉得未来十年餐饮的定义会发生变化。过去很长一段时间，我们对餐饮的理解是租空间房，通过前店后厂的模式发货。但是没有人规定餐饮只能这样！
2020年，大家可能觉得防控是阶段性的事情，但是今年应该很明确了。在人民生命安全至上的大环境下，我感觉未来5-10年都不会幸运。
2019年，消费者可能一年有300天都要出去店里吃饭。今年甚至更晚，从未来5-10年的角度来看，我可以肯定的是，消费者100天不会出门到店里吃饭，也就是在家做饭。这就需要餐饮重新定义自己。
煮咖啡
2017年，很多餐饮公司，尤其是米其林餐厅，都在讨论要不要外卖。但是今天没有人讨论这个问题，因为外卖一年有8000亿的需求，消费者受到了教育。
也就是说，在整个餐饮市场的5万亿需求中，消费者每十顿饭有两三顿饭是以卖的形式出现的。
消费需求已经形成，企业做还是不做？消费场景也已经形成。企业会不会跟？
我想，差不多到明年，线下餐饮品牌就不会再讨论要不要做预制菜，做零售产品，或者要不要做社区团购了。因为这是时代变迁带来的行业根本变化。
也许十年后，年轻人会觉得餐饮就是这样——偶尔去店里，每天回家。因为去店里不安全，可能会变黄。
在我看来，这是消费环境和消费习惯的巨大变化。我们到店和到家同时做生意，还有餐饮和零售。这不是阶段性的策略，而是一种策略。
里弗:我想问问被卢伟唤醒的王璐先生。从上瘾、多样化的场景需求、巨大的市场来看，鲁维是一个非常有前景的赛道，也是备受资本追捧的。
但是，行业竞争激烈。既有面向线下的卤味连锁店，如绝味和周黑鸭，也有新的卤味品牌，如王小路，它们都是从线上开始的。
你认为在路威赛道上拥有什么样能力的选手更有机会成长为新生力量？作为一个2020年成立的年轻鲁维品牌，当鲁维在行业中觉醒突围成长，你要把握的第一个突破点是什么？
王璐:卤味是一个非常传统的行业。这几年增长速度非常快。现在是1200亿的盘子，五年来年增长率15%。未来五年，年均增长12%左右。这几乎是增长最快的小吃赛道。
但是肉类行业本身有很多问题，可能是其他零食子行业不存在的。比如它是所有零食品类中最容易出现质量问题的。
因为肉类本身特别容易变质，所以常温保存的产品要用true 空杀菌。一旦内外包装的真空环境被破坏，产品特别容易出现包胀、异味、酸。这些都会导致非常差的消费体验。这是一个行业难题，也是第一个行业现状。
第二个行业现状是肉制品行业没有统一的国家标准。比如锅巴、坚果、辣条、饼干，消费者在吃之前都有自己的味觉想象。不脆不硬不软，就有了统一的味觉想象。
然而，在这个国家的东、西、北、南，肉的味道是不同的。有些人喜欢有嚼劲的肉，而有些人喜欢柔软的肉。没有统一的标准。
我们做了很多消费者洞察，发现了一个很有意思的现象:整个肉类行业的发展速度落后于其他零食赛道，无论是从业者的水平，还是市场对消费者的教育，还是媒体的传播。
我们发现，50%的消费者购买肉制品的最大障碍来自于他们对成分的不安。也就是说，消费者不知道自己吃的是哪种肉，肉来自哪里，产自哪里，是否安全。而且长期存在的食品安全问题也让他成为购买整个卤味的障碍。
所以我们最初的切入点有两个方面:一方面抓产品，另一方面保持与消费者的持续沟通。
在产品方面，我们会用高品质的食材让消费者放心。对于更好的产品，我们有红烧鸡胸肉干和红烧鹌鹑蛋...让消费者享受美食，减少对健康零食的负罪感。
我们通过教育消费者来与他们保持联系。因为肉类市场是典型的劣币驱逐良币的市场，而且劣币和良币在口味上似乎没有什么区别，所以要和消费者沟通，为什么因为选到了更好的食材，成本更高的时候还那么贵。
要跑出这个赛道，一个很重要的特点就是产品能被消费者认可。
还有很重要的一点就是渠道。因为零食是一种便利消费，消费者购买的便利性很高，产品离消费购买的场景越近越好。
所以团队的全渠道布局能力也很重要。比如我们今年开始布局线下，用了三个月的时间，布局了4万个线下网点。今年也是我们在全国下大力气做线下的第一年。
河:水军的梦想是成为中国版的“快乐薯片”。目前在锅巴这个品类做的不错，希望在中国本土小吃领域有所突破。
但同时我们也看到，市场上有很多综合性的零食品牌，包括很多产品分布相似的零食渠道，甚至存在一些供应链同质化的问题。
请问顺帆老师，休闲零食这种非刚需的品牌如何与综合休闲零食、休闲零食频道的品牌竞争？相对来说，水军的用户留存、联合率等挑战会不会更大？
杨顺凡:首先，我们将零食分为几类:
第一类是渠道品牌，比如三只松鼠、良品铺子。他们线上线下都建立了自己的渠道，但可能没有代表性的品类。
第二类是工厂品牌，通过工厂生产单一品类的产品，主要是销售产品或者贴牌生产，可能有普通的销售渠道，但是没有建立起具有代表性品类的品牌，没有建立起消费者的心智。
我们更多的是建立一个品类品牌。比如瓜子中的恰恰，辣条中的卫龙。
以前休闲零食的品牌多为西方品牌，薯片中的乐事比较有代表性。
而锅巴恰恰属于中国的本土化小吃，受众广，产品生命力和周期长。是一个有品类没有品牌的赛道。我们一直把自己树立为作品的代表品牌，希望成为锅巴的头部品牌。
但在未来，我们也会延伸我们的产品。比如，洽洽在做了瓜子之后，会把产品延伸到坚果等炒货零食上。此外，卫龙还将从辣条延伸到其他辛辣小吃，如魔芋。
我们希望在锅巴的基础上建立消费者的心智认知，然后延伸到其他产品，如麻花、山药片等中国特色小吃。
从餐饮上也能看出一些端倪。在过去，我们吃更多的西方汉堡包和比萨饼。随着中国经济的发展和强大，很多土特产已经发展成为全国乃至全球的美味佳肴，比如米粉、酸辣粉、螺蛳粉等等。
我认为休闲零食赛道未来会沿着这个轨迹走下去。
河:复合调味品的赛道也很火。相比确定性更高、购买频率更低的单一调味品，复合调味品的品类是否更倾向于外卖或预制菜市场？品类特性是否要求供应链管理更加多样化和灵活？
现在有一些上游供应链制造商正在尝试将一些新的预制菜肴从ToB引入ToC。双方各有优势。企业面对竞争有哪些攻守策略？
沈:我们团队判断复合调味品和单一调味品的模式会有很大的不同。主要是单一调味品的口味偏好高度相似，但很多复合调味品会指向专业类型，大家的需求也是高度分散的。
如何在分散多变的市场中抓住一定的业务，是我们正在思考的问题。那我们跟谁打，怎么建护城河？
首先，我们的产品不是独立于市场，而是在用户的其他厨房解决方案中。预煮蔬菜、休闲零食等品类，都是为了不同程度地满足在家饿肚子、贪吃的消费者的需求。我们专注于通过复合调味品增加烹饪品类，为消费者提供更好的体验方案。
第二，任何一个行业都有不同的ToB或ToC玩家在一起合作，行业内的竞争关系主要取决于供需双方的相互制约程度。
每个品类都不一样，但目前复合调味料品类的天平主要向需求方倾斜，也就是消费者。因为复合调味品的供应链过去十年依赖于餐饮的快速发展，一方面出现了产能溢出；另一方面，复合调味品是一种连续性很强的产品。一旦有大规模的需求，就比较容易保证充足的供应。
在这种形势下，消费者对产品的洞察和认同是竞争的重要点。
03
面对长期竞争，品牌如何思考？
你的长板能力和成长节奏？
River:想做好品牌，对产品、渠道、供应链、营销、品牌建设要求很高，连短板都不允许；而要想在激烈的竞争中跻身上游，甚至需要有突出的长板优势。
想请各位创始人互相说说。结合各自赛道的特点和自己团队的基因，建立了哪些长板能力？未来企业应对长期竞争的增长节奏是怎样的？
张天翼:快消品最终要有壁垒，渠道、供应链、品牌的优势至少要占一个方面。
巴漫是做线下连锁店起家的，门店是一个复杂的管理流程，所以从壁垒的角度来看，至少可以有两个门店:
一、开店的本质是自建渠道。开店多了一个销售渠道。虽然疫情让门店的运营模式发生了很多变化，但从消费品整体来看，以门店的形式自建渠道，大大提升了这一渠道的地位和意义。
所以我觉得打败娃哈哈的可能不是其他饮料品牌，也不是袁琪森林，更有可能是拥有一万多个渠道，终端更接近消费者的蜜雪冰城。
第二，商品要占领消费者的心智，门店是最好的广告牌。因为消费者很单纯，他认为看得见的实体就是品牌。即使你给Tik Tok投100次票，只要你不投，他就会忘记你。星巴克也说过类似的话，门店就是最好的品牌。所以我们去开店的时候，做了一个6-10米的门口，相当于给自己做了一个大广告。
所以对于巴漫来说，我们有了供应链，剩下两样东西:渠道和品牌。
在当前疫情存在诸多不确定性的情况下，我们依然坚定做线下门店，依然坚持发展零售。
把这两个东西结合起来，是餐饮品牌未来必然的发展方向。餐饮和食品最终是会融合的，尤其是从线上电商品牌到一定程度的体量，还要思考渠道和品牌。
王璐:基于对消费本质的理解，我们主要尝试在三个维度上建立一个长板:
首先是产品开发和创新。我们有自己的研发实验室，投入了大量的精力和成本。
二是与消费者沟通。为什么我们卖这么贵？其实我们需要和消费者沟通，多做信任背书。所以除了和大主播、大KOL合作，我们还会和新华社等官方媒体合作，做更多的品牌信任背书。
我们与消费者沟通的一些小细节也体现在短视频互动中。比如我们会在所有短视频号里展示公司所有岗位是如何工作的。
第三是渠道。这个赛道未来渠道布局的重点一定是线下。搭建渠道的人是一群互联网老手。我之前创办了一家公司。虽然是互联网电商平台，但是有非常重的线下推送。
高峰时全公司有300个线下推手。你也可以理解我是线下快消品的老手。
杨顺凡:因为我们早期是做餐饮的，所以在口味上有自己独特的能力。同时，我们也将与大学和机构密切合作。他们在理性维度进行研发，我们在感性维度进行测试，从而做出美味的、差异化的产品，被消费者普遍接受。
中期是建立渠道的能力。国内有很多快消品，包括零食品牌，但是没有建立真正的品牌，只是做了一些渠道，布局了一些网点，从而做到了规模化。
因为渠道能力和组织能力是紧密相关的，我们现在在建立线上渠道和加速线下渠道的同时，也在匹配和提升组织能力。
长期是品牌建设和供应链的支撑。现在在建自己的工厂，从整体研发、品控，到整个生产过程的前中后端，都可以自己掌控。供应链是我们短板的补充，品牌建设也是我们现在短板的一部分。
沈:我们是在看清楚市场之后才开始工作的。企业的长板在哪里，要和企业目前所处的阶段相匹配，这样才能事半功倍。
我们走到最后之前看到的机会是，复合调味品是一个还处于早期阶段，普及率非常低的行业。
啤酒、饮料、矿泉水的市场渗透率在90%以上，酱油、醋的市场渗透率在80%-90%左右，火锅底料的市场渗透率在50%左右，而复合调味料的市场渗透率只有20%-30%。
这样的渗透性需要产品创新和渠道创新来匹配；进一步发展要靠品牌和渠道；再往前，就要靠渠道和供应链效率的提升了。
现阶段，首先是产品创新。我们打磨了一年多的产品体系，包括数据源的获取，消费者口味的差异化测试，标准餐厅的实地考察。几个流程也顺利运行，结果是爆款率更高，客户体验更好。
其次，渠道创新。目前流量红利没了。我们发现复合调味品的转化机会其实是沉淀在内容上的，这和化妆前期很像。
我们每个月会生产500个左右的原创内容，实现线上的高转化，线下也会做消费教育品鉴活动。
目前产品和渠道是我们已经建立起来的两块长板。
River:我们也看到，所有优秀的创业者在进入市场的过程中都有自己的独门绝技，并且在这个过程中不断的实践新的独门绝技，从建立先发优势到不断放大势能，最后建立一套综合能力，这可能是每个创业者的必修课。
作为从业者和投资者，我们见证了消费轨迹从鲜为人知到异常火爆，再到进入冷却期。
但相对于其他阶段性和周期性明显较强的行业，消费行业是一个可以跨越周期的行业，尤其是有刚需、民生、基础的美味赛道，具有持久的生命力和孕育伟大品牌的机会。
最后，展望未来。如果一个品牌通过循环成为一个真正有生命力的、美味的品牌，你要用什么品质和精神去打造一个品牌？
沈:我们品牌的价值观是:美味健康、用户价值和长远。
第一，好吃又健康。调味品毕竟是我们每天吃在嘴里的东西。我们能真心推荐给家人朋友的，是让他们安心的调味品。
第二，用户价值。我们不希望只是为了不同而创新，而是希望产品能够以用户的需求为导向，朝着正确的方向推。
第三，长期。调味品是一个长期的生意，我们希望用一颗长期的心把我们选择的品类做透。
杨顺凡:我们希望做一个长期稳定发展的品牌，希望挖掘更多具有中国地方特色的小吃进行创新。我们希望让更多的中国年轻人乃至全世界的人们品尝到具有中国地方特色的优秀小吃，就像施乐薯片一样。
王璐:我们的品牌有四个关键词。从产品的角度来说，我们希望消费者能吃到优质美味的产品。从品牌的精神层面，我们希望它积极向上，阳光向上。
路威觉醒希望通过成为消费者生活中的亮点，激发人们心中的快乐和乐观。我们也希望陪伴消费者去面对现实中的各种挑战。
梅童鱼
张天翼:未来是百年不遇的巨变。在今年GDP增长只有5.5%的背景下，我觉得暴君应该来自群众，到群众中去。做一个大家都买得起的米粉，是我们的定位。
