鲁秀琼：从“新消费”到“真消费”，全域渠道能力是关键

来源:参与canplus (id: canjiaxueyuan 2018)

参加CANPLUS无界消费创新营五期第三模块“增长体系与线下渠道建设”邀请到了贝恩全球专家合伙人、前可口可乐大中华区CMO鲁秀琼老师，基于其丰富的消费品领域咨询和实战经验，立足行业洞察，深入解读建立全渠道能力的方式方法，来帮助企业在消费这个赛道里把握机会，不断前进。

以下是我们整理的课堂分享内容，希望对您也有所启发。

贝恩全球专家合伙人卢秀琼

新消费不是品牌，而是一个赛道。今天，消费者买的不是货，而是解决方案。这就造成了品牌和消费者之间的关系变成认知、交易、关系三位一体，整个决策链路变短。品牌和消费者的关系是C端创造需求，B端去履约。所以，整个新消费的本质是Consumer To Brand，而不再是以前的Brand to Consumer。

从“新消费”到“真消费”，需要消费时代的进化和品牌本质的回归。真消费的核心是建基本盘、控节奏感、精益增长。基本面包括：品牌、渠道、供应链。

其中，全域渠道变得越来越重要。

线上流量相当于一个无限模拟货架，品牌需要关心的是“人货场”小众匹配的问题；线下流量相当于 “巷战”，品牌关心的是怎么拿到实体店铺中有限的货架位置。当一个品牌成功建立线下基本盘时，它就可以形成可持续的高利润增长。因此在流量红利见顶的当下，品牌如何在做好线上的同时抓住线下，成为重中之重。

无界消费创新营第五教学现场

01怎么建立好的渠道模式？

品牌的三个渠道角色

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品牌可以从以下三个不同的角度思考渠道角色。

第一是增长角色，要考虑渠道是不是可做，是否有巨大的销售增长机会。

第二是消费者角色，品牌的渠道要和顾客的购物诉求相匹配。

第三是客户角色，客户零售商有四种品类角色，包括核心品类、引流品类、利润品类和补充品类。举例来说，引流品类在现在的大卖场中占据主导地位的是生鲜，生鲜能带领消费者到店；现在很多消费者养成了每周买奶的习惯，所以低温乳制品就成了生鲜中的核心品类；利润品类则可能有一定的季节性或是针对高端客户。

品牌要明确自己在上述三个维度的渠道角色，再去制定渠道目标、选品、打法和覆盖模式。没有一个渠道是相似的，选定渠道，就选定了基本盘的根。

渠道覆盖模式的三个要素

渠道覆盖模式需要覆盖三个要素，也叫“3C”，即覆盖(覆盖广度)、成本(成本优势)、控制(终端管理)。

市场定位不同，发展阶段不同的品牌，对上述三个要素的侧重点应该是不同的，玩法也是完全不同的。

如果是高端品牌，可以考虑直供，这样会加强对终端的控制。但如果你是低端品牌，需要快速铺货，资金问题会让你更加依赖经销商来资助，以提高覆盖率，但要以利润为代价。让3C变得全面非常困难，所以品牌必须做出选择。

终端控制的典型例子是可口可乐。它采用完全直供模式。在市场上，整个可口可乐装瓶厂系统在一线有5万个销量。在全国1100万家终端门店中，差不多有350万家可以被可乐直接控制，每周都可以到终端进行销售。但可乐模式对任何人都没有借鉴意义，因为它需要的人力太多，成本太大，很难借鉴。

另一个很重要的模式是今麦郎，他发明了“四位一体”的利润分配制度。我强烈建议任何一个品牌想去线下，尤其是县级市的时候，都要学习这种模式。这“四位一体”是什么？特别简单的，就是“小老板合同制”。当你想去县级城市，下到乡镇进行产品覆盖时，传统的销售模式已经失去了作用:电商弱，门店距离远。金想出的办法是，要求经销商的小工会开车，直接合并司机和卖家，承包全线，进行正确的配送。这样做了之后，这种单线运营“汽车销售模式”的成本比传统销售模式下降了40%。

渠道覆盖模式因人而异。

没有对错的频道覆盖模式，只是因地制宜，因人而异。和你的品类，你的品牌的发展阶段，你所在城市的水平密切相关。品牌要找到最合适的型号。

线下渠道的建立需要毅力和耐心。品牌找经销商最标准的方式是采用两级拆分购买的模式，一级经销商找二级经销商；或者进入一级经销商覆盖率高的门店，派品牌主管监督。后者是目前比较好用的模式，可以通过经销商人力的大规模覆盖，帮助品牌快速渗透到很多领域，降低品牌的人力成本。但这需要严格的经销商管理、渠道利润控制体系和当地合适的合作伙伴。

02如何做好全域渠道的精细化运营？

全球渠道的精细化运营需要做到三点:1。电子商务渠道应“三新”，2。现代渠道应该是“三高”和3。传统渠道要“三强”。

电商渠道做好“三新”

电商渠道可以在以下三个方面进行创新:

A.新量:品牌要立足消费真实需求，寻找场景新量，实现人货场匹配。无论是传统电商还是兴趣电商，品牌只有找到特定消费群体的特点，并努力满足他们，才能保持强大的竞争力，获得增长机会。

B.新模式:品牌要进行站内外全面联动引流，提升消费者AIPL全链路的转化和体验，通过敏捷测试得到最佳组合。

我们的想法是，AIPL要自上而下规划，统筹全局，根据不同的平台特点，配备不同的商品，与外站共同打造品牌。其中一个核心点就是，不要完全依赖平台的流量，要依靠自身造血，创造品类创新和品牌价值。

C.新联动:借助平台生态，实现线上线下双向联动。

现在所有平台都在做线上线下“新联动”，也就是大家说的“全球”。

全球怎么做？首先是战略层面，需要全球平台布局。其次是战术层面，要打通站外站，一起思考。

最重要的是建立自己的私人领域。私域不一定一开始就能卖货，也不是所有的品类都适合私域卖货，但是私域可以给品牌提供更快的路径和更敏捷的反馈，让你知道消费者在想什么，帮助你做出正确的决策。

现代渠道做好“三高”

要做好现代渠道的KA，可以从以下三个方面入手:

A.高质量的精细管理营养晚餐食谱

品牌要瞄准战略目标和合作伙伴，设计核心解决方案，实现精细化客户管理。此外，品牌也要围绕“核心大项”，做优化管理。你可以上素描课，但是如果这个素描课有一个大的核心项，你要把它做得更宽、更深、更强。

B.卖一些活动的高回报

品牌要优化线下投入，注重主力货架建设，陈列清晰。现在要做好KA，最关键的问题还是回归产品。和以前一样，仅仅靠砸钱招售货小姐是很难实现的。这就需要你优化整个线下的基础投入，简化推广机制，减少地面推广和路演的投入，包括促销员和货架。而是要把一部分钱搬到网上，特别注意主力货架的陈列和费用的精细化管理。

放多少货架，要回归绝对领先，一般消费品的货架份额是市场份额的1-1.5倍。货架展示的重心一定是核心大单品，不要展示长尾单品。货架怎么摆放，记得靠近高流量品类。如何“炫”，与商品的颜色符号、商标符号、包装符号有关。

还需要精细化管理费用。店内活动包括品鉴会、路演、电子平台优惠券等。它们的优势、用途、场合都不一样，需要合理配置投资组合。其中很重要的一点就是对店铺进行分类，不仅要“进店”，还要搞清楚自己想进什么样的店铺。

C.O2O场景要实现高增长

O2O是这个时间点所有新消费的红利。做好O2O主要有三点。一个品牌首先要巩固线下分销，鼓励线上成交，根据购买动机和场景匹配产品。KA有一个基本原则，你不去线下是到不了它的仓库的，而O2O的原则就是每一家店都是你的前仓。所以不能下线就不能上线。

二是通过把握核心细分场景，结合消费者购物动机/环节，设计营销引流活动。

三是从线下碎片化到链接统一规划。比如雪糕产品、路雪根据线上物品的销售情况再推线下配送，从而形成线上线下的整个闭环。

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传统渠道应该基于三个“优势”

A.强大的系统:

一个好的控制系统最重要的问题是找到经销商。我想说的不是“如何发现”，而是“如何消除”。对于新的消费品牌，淘汰可能比选择更重要。

淘汰一个经销商，要看它能不能做好以下四件事:1。分销和销售，可以销售指定的SKU到主要的点。2.终端实施，能够提供零售终端服务并保证展会计划。3.后台支持，可以有效管理库存、订单、物流、账期。4.系统数据，可以利用信息化工具保证经销商内部数据和终端数据的高可视性。

B.强制执行:

在选择经销商时，要看是否具备高效的管理能力，包括库存管理、仓库管理和终端管理。终端管理最重要的是“表、情、管、管”——也就是可以共享的店铺线路图、客户名单、拜访表。

我去年做客户，18个月从40亿到100亿。我做对了什么？首先这个客户确实有基础，供应链和产品质量都很好。其次，人有福了，今年赶上了一大波热潮。我们真正把握的是重组产品结构，然后重组销售最基本的表达宣传。想要做出成绩，真正建立持久的基础，这一步是绕不过去的。

牛奶的营养价值

C.强大的控制力:

有效的激励和强有力的控制对每个人来说可能更实际。

每个人都应该学会设身处地地为他人着想。经销商的投资回报从何而来？收入减去成本，然后除以投资。

什么是收入？前台毛利。什么是成本？物流，房租，人事。然后去掉投资金额(库存日期，渠道账期，也就是你的销售速度)。后两部分(成本和投入)与产品本身的实力有关，更与所选经销商的运营效率有关。

第一点收入取决于价值链设计，合理的价值链设计是决定你的产品卖得好不好的最重要因素。价值链的设计有三个原则:1 .单看有优势:经销商和零售商可以从你这里获得同品类的竞争利润。2.一起看，不冲突:在和经销商设计调整进价和零售价时，要规避货物走私的风险。3.做得越好，赚得越多:经销商不仅要考核销量，还要考核执行情况，通过梯度返利引导经销商行为，实现长期共赢。

快消行业有句话，好的设计不如强的执行，强的执行不如严格的控制。

消费品将面临从早期到成熟期的痛苦转变。成熟阶段市场竞争日益激烈，产品张力受到挑战，分销红利降低，单店产品重要性提升。这个时候，品牌必须开始更加精细化的管理。

控制是关于两件事，货流和资金流。物流管理是关于产品是否保质保量的配送到相应的门店，所以要看经销商的进销存控制，终端门店的实际销售情况，以及货物的区域/渠道流通控制(是否有货物走私)。资金流管理就是营销资源是否合理落实到每一家门店，促销是否可控可控，终端价格是否稳定。

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03如何做好数字化建设？

最近采用了“三流”的方法。

一个叫商流，就是品牌到经销商，到门店，到消费者。

一个叫信息流(数据流)，就是你有外观信息和物流信息，你需要在经销商处获取进销存的物流信息，门店覆盖信息，门店营销信息，库存信息，执行信息，进货信息等等。

还有我们正在做的最新的数字2.0方法，就是把“数字化”和“激发流”融合在一起，让整个环节用一个代码连接起来。传统上大家都听说过一物一码，现在串联起来，变成了“四码合一”。所谓“四码合一”，首先有开箱码，也就是物流码。其次是盒码，是打开时店员扫描的码。酒水饮料等饮料行业有一个外码，是销售小姐扫描的。还有瓶内的码，是消费者打开后扫描的码。“四码合一”和之前的区别在于它是串联的。例如，当消费者扫描瓶子中的代码时，他可以追溯到所有扫描的代码。

“四码合一”的价值在于对价值链的重新设计，但并不适用于所有品类。最适合的是高端白酒，洋酒，母婴奶粉。所以问题的本质是回归到价值链上来，想想什么适合你的产品。

每个人可能都有很大的野心，想扩大品类，想国际化，但最基本的还是要把基础盘中的基础项做好，然后把基本面的基本功做好。

培养真正的消费，最好的方法就是有一个最终的看法，建立一个基本盘，做好当下，控制好节奏。