雀巢传奇CEO Helmut Maucher的管理哲学：以人为本，聚焦长期

文:肖燕燕

来源:XYY的读书笔记(id:萧燕燕00002)

01

雀巢的全球化战略

和核心开发过程的审查。

产品研发是基础。雀巢的核心内生增长动力来自于开发新产品和改进老产品，这对产品研发非常重要。从1938年的雀巢咖啡，到1950年研发出真正的速溶咖啡(不添加碳水化合物)，再到20世纪60年代发明冻干咖啡，速溶咖啡产品不断升级。在奶粉领域，雀巢早期以加糖炼乳为主，但在20世纪60年代开始生产奶粉，可溶于冷热水，口感与牛奶非常接近。从1974年到1984年，奶粉产品的销售量增加了50%，而加糖炼乳的产品减少了20%。

区域扩张是核心路径。雀巢起源于瑞士，当时人口只有650万(现在870万)。当地市场的有限规模迫使雀巢很早就开始了国际扩张。相对于很多美国食品饮料公司拥有巨大的本土市场，国际化可能没有那么积极，或者说后面的国际化其实是美国生活习惯的输出。深度融合和本土化成为雀巢国际扩张的优势。雀巢经常在一个地区测试新产品，然后将它们推广到其他市场，并在过程中进行本地化改进。此外，收购也是拓展新领域、提高现有产品市场份额的重要方式，但总体来看，雀巢并不寻求市场垄断，收购基本围绕核心业务领域，保持横向扩张，即不断拓展品类(不是纵向，比如水产养殖，只不过雀巢做过一段时间餐厅，后来放弃了)。

雀巢的崛起与发展。雀巢诞生于19世纪60年代。面对出生率越来越高的趋势，其创始人亨利·雀巢(Henri Nestle)开始研究母乳替代品，并最终开发出由奶粉、谷物和糖组成的婴儿奶粉。此后，该公司与盎格鲁瑞士炼乳合并，1929年，该公司收购了三家巧克力制造商。1938年，雀巢推出雀巢咖啡，成为享誉全球的爆款。从二战到2000年，雀巢的发展大致可以分为三个板块:

·从1945年到1971年，雀巢主要靠快速内生增长，虽然有少数几个并购。1946年雀巢已经是一家拥有107家工厂，业务横跨五大洲的国际化公司了。公司业务主要四个领域：牛奶（主要是炼乳）、婴儿食品（奶粉等）、巧克力、和即食饮料（比如咖啡，即食咖啡销量1950年代翻了三倍）。整体来看，这段时间雀巢一方面想多元化（主要在食品领域），给客户提供多种食品产品。主要聚焦未来最有发展前景的七大新的食品赛道：罐头食品，冰淇淋，冷冻食品，冷藏食品，矿泉水，餐馆，加州红酒；其次想不断研发新的技术，提高食品质量、方便性、新鲜程度等；

·1970年代下半段，宏观环境因为石油危机等进入动荡状态；1971年，雀巢和瑞士一家叫Ursina——Franck的食品公司合并，其核心产品和雀巢高度重合，在生产、销售和渠道等领域产生了协同效应。此外，公司还开始在食品赛道之外多元化探索，最著名就是投资了法国欧莱雅化妆品集团。1970年代后半段石油危机导致的失业、滞涨等问题影响了全球经济，雀巢还面临原材料价格上涨等问题，经济动荡也影响了公司的并购扩张。此外，雀巢也开始进行地域均衡策略，雀巢在新兴地区收入增速快于发达国家，于是公司开始计划在发达国家进行更多收购提升份额。在动荡期，雀巢开始裁员（1980-1984年裁员10%），开始关停并转边缘业务，提升公司运营效率，其净利润率从1980年2.8%，提升到1984年的4.8%。公司也不断减少债务。

·1981年之后，在经济复苏、理性支持新一轮增长。随着经济恢复，雀巢开始加注产品研发，并加大了营销力度，加深品牌影响力。拓展了咖啡豆、巧克力等产品线，拓展了在美国的布局（1985年收购了美国食品制造商Carnation，其营收达到35亿美元。此外，收购Warner Cosmetics，进军化妆品市场）。未来增加对未来长期布局，雀巢也开启了并购进程，其并购主要有三条标准：1.拥有雀巢缺乏的创新和专业能力的中小企业，雀巢可以提供财务和销售能力赋能他们；2.拥有优秀品牌价值的食品制造商，雀巢可以将其产品分发到全球；3.增加集团在非食品领域（比如化妆品、光学药品）布局。

雀巢的长期愿景。简单来讲就是坚持长期思考，不为眼前短期利益牺牲长期利益。首先是保证产品体系的平衡，比如不过度依赖咖啡产品，其他产品营收增速更快后，咖啡产品收入占比降低；其次是在地域发展上保持均衡，雀巢加大了美国等发达国家布局，但这不意味着轻视第三世界国家。最后，持续保证财务健康是关键，当然这个是结果不是目的。良好的财务可以为雀巢持续寻找合适的并购标的提供坚实的基础。最后就是用好人，与其靠强大的体系化流程化，不如靠一个个真实的人来解决问题，这里包括高管更专注于从内部提拔，以及重视基层员工培养。当然人的部分在收购整合中也十分重要，雀巢从不做恶意并购，其非常重视收购后的人员整合。

作为一家超过100年历史的聚焦食品领域集团公司或者说品牌，雀巢一定有一些一以贯之的价值观和产品特性，比如最高质量等，这些必须始终坚持。然而，面对瞬息万变的发展环境，始终保持组织的敏捷性也是雀巢必须具备的能力。因此，在作者看来，公司必须保持开放的心态，比如雀巢一般不做合资公司，但如果合资公司确实有利于长期发展，也应该尝试。战略的最高境界就是控制变化，而不是被变化控制，这也是雀巢的目标。在作者看来，雀巢的规模仍然是可控，没有到无法管理地步；规模也没有大到产生负外部性，实际上当时雀巢当时每家工厂的平均工人数是250人；雀巢也远远称不上垄断。

02

营销是BOSS的工作

在作者看来，以下几点原因决定企业的营销必须由BOSS亲自掌控：

1.营销必须在公司整体战略体系下，这显然是自上而下的事情。

2.营销策略与收购策略相关，暗示收购策略也是老板的事。

3.营销策略的失误可能带来巨大的长期风险。

4.老板一定要有市场意识。要做好营销，就要对市场有深刻的感知，BOSS对市场要保持充分的嗅觉。虽然雀巢强调组织的去中心化，但是营销并不好。

5.营销一定要始终如一。某种程度上，品牌是逐渐积累的心智和口碑，BOSS的一致性更强。

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营销不仅仅是营销技巧，营销的目的是销售。在术的层面，打折促销、砍成本（牺牲质量）、一些花销的包装等都是可以提升短期销量的技巧，但营销核心是抓住“道”——就是为公司长期发展服务，因此作者很排斥那些短期的技巧。作者也不认可通用的产品周期的概念，他认为任何产品都是可以通过持续革新自己进入新的周期（Renovation）。作者非常在意广告的决策，因为好的广告和差的广告效果可能天差地别（17：1，美国人平均每天看3000个广告），这里核心还是保持持续一贯性。针对广告中介们花哨的建议，要保持清醒的头脑。过于细分的产品和品牌的定位是没有价值的，实际上，后来雀巢把很多不同产品品牌合并使用“Nestle”这个统一品牌进行销售，进一步Leverage品牌的杠杆效应。

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广告的核心作用是发布产品信息，建立品牌形象，达成销售。雀巢如何通过广告塑造品牌？作者提出以下几个要点：

·保持品牌价值营销的一致性，持续积累用户心智和品牌价值是关键。而同时保持从事品牌营销人的一致性也很重要，PR、销售和广告部门应该保持同步节奏。同时不断提升广告内容本身的质量，强调最重要的信息。

提高营销优先级，老板自己管。这个之前已经说过了。用剩余利润投资广告。

如果把营销责任放在一个小组里做决策，必须保证小组成员的专业性。

媒体策划不仅仅是收视率等数字游戏。可以利用更多分众媒体精准触达受众。加强本地化广告。

在越来越追求价值观和审美输出的广告趋势下，信息传递本身的重要性不容忽视。

不断迎合新媒体和新营销方式。

广告的重要作用之一也是促进当前的销售。持续评估广告营销的效果。

重视和渠道的关系。作者比较看重B2B类型的营销和广告，认为其是与销售驱动模式的补充。此外，销售折扣也被用来当作回馈渠道的很重要一种方式。然而，过度的打折促销肯定损伤品牌且伤害公司利益。由此，这种打折促销需要建立在一些前提基础上：

1.必须说清楚打折的主题，比如圣诞节；2.必须以获得新顾客为目的；3.促销必须有伴随顾客服务；4.要通过指导等，帮助这些产品融入新顾客的生活；5.专门针对某个零售集团设计打折。

当然，作者也客观承认零售渠道的议价能力越来越高（规模效应越来越大，比如沃尔玛，Costco），而雀巢的应对策略就是不断创新，改善产品质量，提升产品端议价能力，同时不断通过并购扩大市场份额和影响力。

全球化趋势下的营销和沟通策略。在营销策略制定过程中，信息和科学分析方法，直觉都是决策重要依据，作者认为直觉是创造性的使用信息——很多大的趋势他认为靠直觉就能感知到：比如从供给侧来看，大众消费品越来越难差异化的背景下（只能降价）；然而从需求侧来看，小众需求又越来越多元。比如在全球化的背景下，雀巢更加需要重视平衡本地化和全球化；比如在媒体和技术发展背景下，越需要沟通高度透明和开放。且需要防止技术发展带来组织自然中心化（比如沟通便捷，方便老板掌控更多细节），影响雀巢原有良好的去中心化管理体系和公司文化。

03雀巢的收购经验

外延是雀巢重要的成长方式。百年雀巢成长过程中，除了靠产品研发的内生增长（例如Nescafe），重要成长方式就是靠外延收购。早在1905年，雀巢就和Anglo Swiss公司合并，加深了在牛奶等核心产品布局，开拓了国际化市场。1960-1970年代，雀巢的战略重心是多元化（产品和地域，上文说过），通过收购雀巢进军了冷冻和冷藏食品赛道。总结来看，从收购驱动增长来看，雀巢拥有一套成熟的方法论。

雀巢的收购成功准则：

收购是建立在相互信任的基础上的。如果没有相互信任，收购后目标公司不愿意转让经验和知识，那么收购一定会失败空。

雀巢有足够的能力收购目标。一个典型的例子是财政资源。20世纪80年代，雀巢不断改善资产负债表和损益表，提高利润水平，为收购提供了坚实的基础。另外，类似的产品能力，市场份额，营销能力等。都是针对收购对象的赋能能力。

雀巢不会收购陷入困境的公司。收购也是获得额外实力的一种方式，所以收购对象也需要给雀巢带来新的能力，不能是一个陷入困境的公司。

雀巢的收购领域必须与现有的产品轨迹和经验相关。这意味着雀巢不会是控股集团(仅是财务控股)，也不会是垂直整合(比如收购上游农场)。

收购的协同至关重要。从以上四条来看，第一条是收购的前提或者大原则，第四条是收购的方向，而第二条第三条则是协同效应的根本来源——就是互相具有对方缺乏的能力，从而可以互补。从收购标的出发，以收购Carnation为例，前者为雀巢带来美国市场的份额和影响力，而雀巢为其全球化进行赋能。此外，收购还是获取市场份额相对低成本的方式，而如果靠自己内生获取市场份额，势必带来不必要的竞争成本，而这些成本可以靠收购对应标的得到控制。当然，这类收购有一个前提，就是雀巢不寻求对某些市场形成垄断。

04雀巢公司管理和文化

人比体系重要。在雀巢，人的优先级高于系统和流程，对于管理复杂大公司，流程和系统固然重要，但只能起辅助作用，而人才是根本。因此，雀巢首先要重视持续培养公司员工；其次需要保持良好公司文化和责任观念，比如可信的领导，扁平管理，无国界畅通沟通等。当然，要形成这样的理念和文化，以及坚定长期思考的战略定力，前提是公司有坚强的利润做后盾，因此公司必须始终将产品放在根本，只有能够屹立不倒的产品才是雀巢公司文化屹立不倒的根本。

坚持去中心化组织结构。虽然雀巢的总部在瑞士，但是却不意味着其是雀巢的权力中心。实际上，为了保持组织敏捷性，雀巢很多决策都是在分支机构做出，这样也调动了基层员工的积极性。作为高管，必须对公司整体目标和战略十分清晰，且首要的任务是在组织中建立信任，要对自己的手下自信，只有这样才能真正相信一线员工做出的决策。当然，总部还是会进行大的战略和财务决策，此外会为分部提供一系列的包括产品研发能力、专业能力、营销能力、人力资源等服务和培训。在每一个地区，雀巢想成为Insider，而不是outsider。

有一个清晰的一把手。作者认为官僚风气很多时候就是起源于多层级结构和集体领导，因此雀巢需要保持简单和扁平管理结构，这里面很重要一条就是在公司每个层级、每个部门要有且仅有一个清晰的一把手领导。既要“定于一尊”，又要坚持去中心化，这样对领导提出了很高的要求。雀巢的高管必须拥有以下特质：

1.敢于担当，理性，镇定；2.有视野，乐于学习，对新事物开放；3.很强的对内对外沟通能力；4.有创造和维持创新氛围能力；5.深度思考能力；6.诚信，言行一致。

在雀巢的20万员工中（1990年代的数据），有差不多1万名左右的干部后备，作者认为至少要有三分之一需要有国际化经验历练。此外，作者还对轮岗制度进行了评价，他认为虽然轮岗能够增加管理者的经验，但是也需要重视管理层连续性对于业务发展的重要性。最后，公司发展的需要计划，但这些计划最好不要是简单的数字，而应该是大的目标和路径。

如何激励员工。雀巢的组织目标是Win the war，not the battle。因此，公司应该把对员工投入视作投资，而不是成本费用。对于任何业务负责人，必须把管人，培养人作为自己重要的工作范围，绝不能把这些事物简单推给HR（想起惠普成立20年一直没有HR部门）。简单靠系统管理人成本很高，但产出为0，因此公司一定要注意放宽对员工约束，减少组织层级，挑选能够胜任的管理者（说起来容易，做起来难）。对于员工要提供足够的经济激励（要紧跟市场的激励，而不是跟随公司），也要提供足够成长空间和精神激励（雀巢的管理层聚焦内部选拔。在雀巢如果一件事情分不清到底应该上层决策，还是下层决策，那就交给下层，信任一线同时更加专业）。最后，去中心化也不意味着无中心化，信任下层也不代表放任下层，由此高管必须时刻注意这种平衡是否被破坏，要即时调整。

如何传递公司文化。首先是定义雀巢的公司文化，具备以下几个特征：

1.对工作有一个积极态度；2.从实际出发；3.对世界发展保持开放态度；4.最小化系统和既定的规则；5.高管具备个人风格（真实人格）；6.拥有互相信任的氛围，而不是互相猜忌；7.不要炫耀，不要虚伪的东西；8.行动大于言语，公司文化要靠执行而不是宣传。

在媒体不断发达，信息传递速度为光速，且很多传言可能说着说着就变成事实的背景下，作者特别强调信息的公开透明和完全的诚实，对外界宣传越真越好。

05社会责任和经济利益的抉择

企业的发展过程中，总是会面临经济利益和社会利益（道德）的抉择，在作者看来社会利益的根基是经济利益，企业没有利润其他都是空谈。然而，在选择人才时候，要选择德才兼备的人。由此，如果企业面临决策是那些对经济利益没有损伤的社会利益选择，那答案是毫无疑问的。此外，如果为了社会效益做出改变仅影响短期利益，但有利于企业长期利益，这样的决策也应该是确定的。但是企业高管始终面临很多艰难的抉择，比如：

应该给新员工更多机会还是保护老员工？

企业的薪酬是应该根据绩效水平明显，还是应该相对一致以维护集体的团结？

更多的薪水还是更多的退休福利？

家长式管理好不好？

企业的管理应该严格还是宽松？

对于企业来讲，人性化的关怀和企业长期增长是一致的，且也是必要的，但作者认为是不应该明文写入企业内部章程（不应该有一个一致的标准）：而是应该基于相关案例，并进行充分讨论（知行合一）。只有这样才能逐步沉淀出真正的关怀的文化。

作者是坚定支持自由市场经济。作者看来，市场经济不管从个人还是社会来讲都是效益最大化的解决方案，从历史看来，所有非市场化的经济模式都失败了。当然，市场经济本身也有很多不完美的地方，但是是相对最佳的解决方案。此外，作为企业，在产品层面也面临很多抉择：

1.公司应该打造消费者有需求但是可能对他们不健康的商品吗（比如烟酒）；2.广告营销的度怎么把握？（避免过度营销嫌疑）；3.谁来决定产品的底线思维和副作用提示的程度；4.如何权衡产品质量和成本？

最后，作者强调了企业制度要保证过程公平，而不是结果公平。

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06对未来（站在1994年）的展望

全球化和本地化并存。在变化速度越来越快的时代，全球化是不可逆的趋势。但与此同时很多地区也出现了分众消费的趋势，比如单身青年，外出吃饭，工作女性（当时很多国家都是全职妈妈）等需求端的新变化都可能带来新的需求，而这些需求需要足够本地化的布局才能抓住。另一方面，随着全球人口规模不断增长，作者预计到2100年全球人口将介于80-120亿之间，要解决这么多人吃饭的问题，加大产品研发势在必行，提高产出比率，此外就是需要人类饮食习惯从来源自动物到来源自植物。最后，随着经济不断发展，人们受教育和生活水平不断提升，购买力不断提升，在质量、新鲜度（健康度）、方便程度等角度提升的产品或将更进一步获得用户青睐（后来雀巢深度布局了健康食品，当然作者也反对过于一味拥抱所谓健康趋势，他觉得巧克力这种能给人带来快乐的食品不会过时）。当然，作者也发现医疗条件和人类繁殖速度某种程度成反比，这也可能给雀巢的婴儿食品带来潜在负面影响。

总结雀巢成功的十条基本准则

关注最根本的东西。生产适销对路的商品，精心管理，包括人员和客户。走简约之路，做最基础的事情。

全面选拔高管。不仅是专业能力，还有个人操守、勇气、毅力等品质。

重视基层领导，他们是真正公司的一线代表。

永远保持长远的眼光。当然，高效的执行也很重要，过程中不断挑战也很重要。

冷静思考如何提高效率，然后去执行。很多选择其实都是平衡的，比如本土化和全球化，所以公司的组织架构也要与此相对应。

不要为了颠覆性创新而忽视渐进式创新。创新不仅是一种产品，更是一种组织和管理。

保持充分沟通。但是行动比语言更重要。

争取良好的社区氛围，但不盲目追求完美的和平。

在管理层和员工之间建立新的关系。

言行一致，一以贯之。