对谈创业教练关明生：经济环境怎么变，CEO 面前的问题都差不多
文|姚音蜜
编辑|黄俊捷
所有企业都声称重视“管理”。但是，当市场形势好，企业家能够一轮又一轮地融资时，他的管理能力就不需要面对最残酷的考验。虽然经营依然激烈，但管理混乱，决策迟缓，就不会有生死之忧。
下行周期具有威胁性，决策不当、管理低效的公司可能会消失。过去十几年成功融资的公司现在面临大考。这大概就是任多次提到越冬理论的原因，今年人们听得很认真。炒鸡肝
历史不会完全重演，但有很多相似之处。20年前，中国的互联网行业也经历了泡沫和破灭。除了与股价捆绑在一起的财富价值，还有年轻创业者精心构建的扩张计划。
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关是那次市场崩盘的见证人和干预者。
2001年，风险投资在中国还是个新鲜事物，市场上的资金非常少。总部在杭州的阿里巴巴集团，当时账面余额1000万美元，办事处已经开到了世界各地，雇佣了很多待遇不错的欧美员工，一个月能花200万美元，也就是说寿命还是5个月。
在通用电气中国有着17年管理经验的关当时加入阿里巴巴担任首席运营官，几年后出任首席人力资源官。加入公司后，关做了三件重要的事:第一件是裁员；第二件事是帮阿里梳理“使命、愿景、价值观”；第三件事是帮助建立销售团队管理法，据此培养的“铁军”帮助阿里积累了孵化淘宝所需的财富。对于当时的阿里来说，他不仅得到了一位经验丰富的外企前高管，还挖出了一套现代企业管理理念。
在过去的20年里，阿里巴巴逐渐成长为一家雇佣超过20万人的巨型公司，运营着世界上最大的在线零售平台，面临着完全不同的环境，处理着看似不那么紧迫但极其困难的管理问题。同时，阿里的企业文化和组织管理方式被大量中国公司模仿。
自2005年以来，关一直为中小企业提供管理咨询服务。一些公司面临的问题与他2001年刚加入阿里巴巴时更接近:数百人的规模，支出大于收入；有些公司是成功的，但是遇到了发展瓶颈。
管理是一门实践知识。现代管理学之父彼得·德鲁克用自己的人生选择实践了这一重要命题——拒绝哈佛商学院的授课邀请，选择受聘于通用汽车等大公司担任顾问，近距离观察公司的组织结构，提供管理建议。
管继承了德鲁克的核心理论，也从自己具体的管理实践中总结出方法。他并不认同CEO执着于学习大公司的管理方法:抱着那些成熟的套路，以为自己有天书，很容易看出真正的问题。
关是一个只问不答的咨询专家。他的客户是那些“公司离不开他/她”的人。他把大部分工作时间花在听别人说话上。当他老了，他总是微笑着，很容易放松他的精神。
把3-5名高管叫到一个房间，关的谈话疗法就开始了。他只是问问题，一两句话就结束了。时间由每个人决定，他可以畅所欲言，随便聊天。助手仔细记下每个人说的每一句话。管说，任何公司在管理中遇到的任何问题，答案都在这几个字里。
为了让管理更容易理解，关把管理理念融入到中国的经典故事中:《三国演义》、《孙子兵法》中的短篇故事，他总是挂在嘴边。他总会讲几个发生在阿里早年的故事，他已经讲过很多遍了，每次都用身体和表情播放当年的片段。这种丰富多彩、见解深刻的辅导方式很容易受到创业者的欢迎。
他总是告诉创业者，一定要把员工当客户，最好带点服务精神；任何公司遇到的任何管理问题，最终都是两类问题:战略问题和领导力问题。
最近市场上出现了哪些新公司？你在折腾什么新业务？有什么新故事？关(音译)并不太关注商界新近流行且备受争议的公司趋势。他说，所有公司都需要更多地回答:我是谁？我应该为谁服务？我能给别人带来什么？
关已经73岁了。如果他给自己下定义，他总是认为自己是“先锋”。他的快乐和成就感来自于帮助一家公司找到正确的管理方法，走上“致胜”之路。
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2005年，他写了一本管理学著作《关乎世界——中小企业的制胜秘诀》。今年7月，《关于世界》再版。以此为契机，我们和他探讨了中小企业的制胜秘诀。
以下为《晚邮报》与关的对话:
01
管理就是让比你优秀的人一直跟着你的能力。
后期:很多人说管理是一门实践学问，它不像自然科学一样有一个理论公式。很多管理专家都讨论过什么是优秀管理的本质。你的理解是什么？
关:我从事管理多年，总结了一点经验。现在问我什么是管理，我会说“让他们跟着你走”。
“追随你”需要一些东西。不仅仅是个人。你要创造一个环境，一种使命感。让他们跟着你，因为你知道去哪里。很多人都说梦想是好的，使命是好的，但是如果你好像不知道该怎么做，员工就会犹豫。你的策略很好，没人跟着你，没人想做，你做不到；你的策略不好，但是大家都愿意跟着你，你死的更快。
策略是先不要和自己打。好的领导不是自己做的。他必须找一群各方面都比自己强的人，但是他们都跟着我。通过他们，他们让自己去做自己得不到的杰出成就。
后期:CEO怎么做才能让那些在不同领域比自己优秀的人愿意一直追随自己？
关:CEO有两个最关键的客户。一个是外部客户，他们付钱，你的任务和策略是赢得他们。一种是家里的客户，也就是员工。很多CEO对员工说，“我让他做什么我就得做什么，他做不到就直接开除”；有高管说，老子是来拿成绩的，你去HR管人的事，那肯定死。
人的事是大事。你需要了解他们，以获得他们的信任，并提供他们需要的价值主张。不然他为什么来你们公司工作？
后期:把员工当顾客也是德鲁克的重要思想之一。但具体来说，CEO是如何服务好员工的？
关:当时我们在阿里开了一个渠道，员工有什么问题都可以问。24小时或48小时内，公司的四个O必须亲自回答。这些东西很关键，好的公司都可以做到，只要有意愿。但意志必须是持久的、坚持的，不能只是走过场。你解决一个人的问题，不如随便听5000个人的。
公司CEO就是花时间看业绩，到处跑，到处集资。这是一种方式。很多CEO认为公司大了，就可以为所欲为了。不会，公司大了原理还是一样的，结果都是通过别人得到的。
02
策略很重要。战略不是怎么做，而是怎么赢。
“晚”:公司上一个台阶，CEO会非常渴望提升自己的管理能力，参加很多管理培训班。中小企业学习大公司的管理方法。什么是桌子，什么是桌子？
关:刚开始的时候，外企培养了一大批人，每个公司、每个部门都有自己的天书。那些精英离开外企创业，在家工作，很容易让人误解公司当初做的和他们怎么赢的是一样的。很多时候，他们认为12345年就有足够的方法打开这个天书，做到。
你一开始做的是对的，因为道理基本都是放之四海而皆准的，到了某个地方就有瓶颈了。手表就是天书，就是把怎么做当成答案。房间里有什么？在游戏中获胜。要赢就要(建立)认识，要知道什么是赢，不能一次就赢。我们必须保持胜利，外部胜利，内部胜利。
后期:你怎么定义“赢”？
关:战争中最重要的是不要死。孙子兵法说，最厉害的将军，就是先立于不败之地，然后看到自己有失败的机会，就利用这个机会打败敌人。先攻心，再攻城。至少画，保存实力。现在谁是裁判？付钱的人。怎么赢？让付款人愿意继续付款。
一个公司有两个最重要的东西，一定要老板自己把握。一个是战略，一个是领导力。这两件事被抓，全公司都会抓。很多老板没有这方面的经验。
后期:为什么CEO们认为自己做不好这两件事？
关:CEO们通常告诉我们的是:我的员工跟不上，我在前面拼命跑。为什么(员工)跟不上？他们可能不想跟上。我不能责怪他们。老板每天都很忙。能看到正面60度已经很厉害了，公司的180度我都看不到，更别说360度了。以前阿里用圆桌会议，一次二三十个员工。大家聊得很随意，没有阶级问题。所有的员工都告诉我们他们认为公司有什么问题。我们四个人轮流旁听，只有一个人一直在听，彭蕾。“1/1加HR”就是这个意思。如果你不这样做，你很容易认为公司是好的。
很多老板甚至说我们的问题是公司文化不清晰。能不能请你给我们分析一下公司文化，给我们讲一讲，我们几天就搞定。我问，策略有问题吗？(他说)我们的策略很好。最后，听完之后，有可能是策略有问题。A-B的东西不能让你从B到C，但他们甚至不知道C在哪里。
后期:你一直强调“策略”的重要性。你如何理解“战略”，它与“管理”是什么关系？
关:关键的策略是赢，而不是做。很多老板认为战略是一种做事方式。那他就错了。策略是什么？明天会更好。什么是管理？今天有饭吃，每天都有饭吃。有饭吃，不能打到明天，所以战略和管理一定要配合。国内很多公司可能没有这么强的耐心，可能一走出去就占领市场，打起来。
后期:在帮助一家公司寻找管理症结时，你会问CEO或高管哪些关键问题？
关:我先问:“你是谁？”你选择解决了哪些问题？是给谁的？这是一个很基本的问题。第二，问创业者和高管:你的痛点在哪里？那些痛点往往能告诉我们发生了什么。每个来找我们聊天的人都畅所欲言。我们把原话告诉了老板，老板惊呆了。有两三个老板说:“我原来是瓶颈。”这是一个好老板。
03
价值观是游戏规则，不是道德约束。
由系统来实现。
后期:你加入阿里后，推动并主导了“使命、愿景、价值观”的梳理。你如何理解阿里价值观的关键词？他们是如何在员工的工作中从价值导向的话语变成具体的行为的？(阿里的价值观最初是“独孤九剑”，后来是“六神剑”，即:客户至上、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、奉献。)
关:六位高管一起讨论独孤九剑后，我在想独孤九剑怎么排序？他们都乱七八糟。后来，有两件事变得清楚了。伟大有两个:一个伟大是激情，一个伟大是制度。那时候我们激情多，体制少。我们应该设计一个系统，让每个人解决顾客至上、责任、专注和团队合作的问题。
责任有两种定义。一个是客户满意度。另一个定义是我从外面带来的，就是“今天最好的表现，就是明天最低的要求”。大家都很喜欢这个。专注是指“做正确的事”，而不是正确地做事。团队合作就是“平凡的人做不平凡的事”。
价值观只是一种游戏规则，也是一种行为的游戏规则。说顾客至上也没用。我们不知道你在想什么，但我们能看到你在做什么。最终，我们会每三个月做一次绩效考核。绩效考核50%是业务价值，50%是价值观。
后来:我总结一下，就是说价值观不是用来约束员工道德观念的，而是用来规范员工行为的。不是精神层面，是操作层面。
关:价值观是用来统一人们行为的。只是把我们积累的经验写得更口语化一些，大家更容易理解和接受。
后期:在阿里，你帮助建立了销售团队管理体系。销售与一个公司的收入有关。在你看来，销售管理的核心是什么？
关:销售管理从选择开始。真实的体验是，适合做销售管理的不一定是最好的销售。因为他的工作是激励员工，帮助他们并通过他们得到结果，把他们的努力，兴奋和成功变成每个人的成功。
胜利是最好的动力。其实就是建立一个项目通过别人来获得成果，而且可以规模化。激励不仅仅是钱，所以我们成立了百万美元俱乐部，通用电气也有百万美元俱乐部。很荣幸成为百万俱乐部的一员，和公司最重要的高管一起去海南岛游泳。
04
现在的公司，出生条件很好。
但是挑战更加艰巨。
后期:有很多公司在学习通用电气和阿里巴巴的管理方法。你如何把你的经验变成一种方法，并用它来解决新的问题？
关:(法)我一开始并不知道。慢慢地，慢慢地，你在天子脚下学习。谁是天子？天子是顾客。你边做边悟边思考，渐渐的你的水平就提高了。很多人都有一个大问题。他们知道自己的功能，却不知道自己的本能。这个功能是你在销售和管理部门，你是首席执行官和首席运营官。本能是“你是谁”。我不是一天就知道的。
我可以和你分享我在伦敦商学院的经历。我的前任是一名系统工程师，在英国最重要的通信公司设计系统。1974年的一天，我迷迷糊糊，在想自己会不会成为一名优秀的工程师。我的回答是，我会是一个OK的工程师，但不会是一个杰出的工程师。我发现公司里的人都是玩零件的，拿回家做电子钟，防盗器，各种东西。我是公司里唯一不这么做的人。
我一个同学去伦敦商学院读MBA，我申请了，被拒绝了。我比他大两个班，工作经验也比他多很多。他可以进去。为什么我不能进去？我气得冲到伦敦商学院，见到系主任就说，你怎么不要我上？这位先生很有名，是硕士教授。他说，在你的申请中，你说了很多伦敦商学院能为你做什么，却只字未提你能给伦敦商学院带来什么。
这已经把我的头脑颠倒了。正因为如此，我做事顺利多了。我不再说你能为我做什么，但我能为你解决问题。如果你用我的计划，我当然乐意；如果你不用我的方案，我也会请我的竞争对手帮你解决问题。
后期:彼得·德鲁克说过，好的管理方法也可以用来管理生活，经营人生。“你是谁”来自于对你一生的总结。
关:是的。你是一个人，你想在人生中贡献什么？这是至关重要的。我觉得很多老板都没有把重点放在问自己这个问题上。很多MBA学生拿到学位，觉得我应该换个职业，换个职能。我以前是产品设计师，现在应该是银行家。他没有考虑他的本能是什么。只有了解了功能和本能，才能把东西设计好。
公司也是。公司的职能是满足顾客的要求；什么是本能？社会责任，提高员工回报...你是CEO，也是创始人。你的本能是留下一个制度，这样被处理过的人会发展的很好，甚至很多地方会比你强，会继承而不是继承。很多时候，看谁管理过这个公司，就留下了痕迹。留下最好的痕迹是继承，不是继承，继承是附庸。
《迟到》:今天的互联网创业环境和你20年前加入阿里时有很大不同。对比过去和现在，你认为有哪些变化对管理有影响？
关:以前的员工愿意跟公司打一千块两千块，学点东西也可以。现在创业公司基本都要先把钱给成功的公司，才能招人。如果你想在公司的工资和股票期权上成功，公司的烧钱率会高很多。当然，现在钱多了很多。我接触和帮助过的很多创业者都是天生的独角兽，光是烧钱就烧了十几亿。
竞争也是不同的。商业联系非常紧密。你以为你在这个领域做得很清楚，突然另一个领域发生的事情影响到你。另外周期短很多，微软的周期是50年，现在还在蓬勃发展；但现在阿里、腾讯、JD.COM、美团、百度都在短周期的压力下，变化来的越来越快。
曾经，互联网还比较简单。虽然竞争激烈，但他们显然是在一个范围内竞争。钱少，现在没有天文数字；周期也更长，这是最关键的，所以我们有时间做很多事情。
《晚》:那么你对中小企业面临的市场环境变化有什么观察？对于他们即将到来的挑战，你有什么建议？
关:过去创业的老板都是白手起家，尤其是中小企业的老板。一个人努力，可以做一两百个人的工作。现在不行。现在员工都是00后，要求也不一样。现在很不一样了，社会有钱了，机会多了，目标客户要求高了，你自己水平也高了。但最后，我们要问，最重要的东西变了吗？没什么变化，就是有点难。
所以，现在最重要的是训练“跟随你”的能力。你邀请一群志趣相投的人，不一定是最厉害的事情，但是可以让他们理解你的想法，让他们支持你和你一起创业，让他们觉得我没有拿到那些大公司的钱，但是我成功做到了这一点，值很多钱。
(关对本文亦有贡献)
