高阶会员消费频次提升35%：吉野家私域提频法

2020年疫情期间，吉野家采用S2B2C模式，依靠店长小B运营用户，在家庭厨房销售熟食产品。最后用了半年时间把零售业务量做到了整体量的10%，吉野家也开始了其私域运营的1.0阶段。

在其2.0阶段，主要开始运营C端高层会员，尤其是付费会员和企业微私域，旨在增加高层会员的消费频次。目前，其私人领域运营已进入3.0阶段，并开始拓展Tik Tok等新渠道。立足Tik Tok本地生活，开始矩阵式运营，依靠店长和人才做店铺引流，然后进一步沉淀到店铺的私域，成为新的业务增长点。

在其以往的运营中，无论是以新零售模式销售半成品、预制菜，还是为高层会员运营，背后的目的都是为了增加频次。这个词也是他们与蒲深入交谈时，对方经常提到的一个词。普惠惠告诉简士，在过去，他们的高级会员的频率增加了35%。

在幕后，他们在频率推广上也尝试了很多运营动作。比如，先通过美团、Tik Tok等公共渠道获取店铺客户后，让用户通过小程序注销成为基础会员，再以福利挂钩的方式添加到企业、社区，逐步成为高级会员，然后再进行伸手等后续行动，提高频率。比如目前正在推广的“买一送一”火锅，当用户养成习惯后，未来会计划将自己的会员权益纳入其中，在晚餐时间增加到店频率。

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浦惠惠为合兴集团(吉野家)新零售总经理& amp；成长部负责人策划并参与了整个私域运营过程，他的视角完全可以理解吉野家的私域运营。我们还邀请他在9月7日的北京私域大会上见面，进行深度分享。欢迎扫码下方或点击文末阅读原文，面对面交流。接下来，我们一起深入对话。如下，享受:

01

私有域运营从1.0到3.0的进阶路线

现实:吉野家的私域体系是如何构建的？

浦惠惠:私域1.0阶段，我们是S2B2C社交零售战略，其中B是店长，C是店铺用户。我们会引导用户到社区销售家庭厨房项目的零售产品，比如一些半成品和预制食品。

我们从2020年开始做这个，结合当时的实际用户需求，不直接运营C端做餐饮业务增量，而是集中在B端做社交零售的突破。用了半年时间实现了零售业务量的10%。所以在私域，我们是用社交电商平台的逻辑来运营的。用户可以选择到店取货，也可以选择送货上门。

2021年，私域2.0阶段，开始使用企微作为C端会员运营。我们积累了几千万会员。我们把这些会员分流到私人社区，开始平台化运营。我们通过企微实现了续费、复购、留存等用户生命周期管理，用RFM模式实现了召回、推广的自动化管理。

目前企业用户整体留存率会比传统普通会员高出20%以上。同时推出吉野家付费会员产品“吉野家卡”，通过付费获得高等级会员权益，提升会员消费频率，实现整体频率提升35%。

现在是私域3.0阶段，重点运营外部渠道，比如基于Tik Tok开始S2B2C，基于店长或者虚拟店长的身份在Tik Tok通过直播和短视频种草，然后引流到门店做私域闭环。不同于团购平台的用户主动搜索逻辑，通过直播和短视频内容将用户转化为店铺，成为我们新的增长引擎。豆腐 肉

现实:1.0阶段的新零售商业模式相当于拓展新的用户群体？椒盐玉米的做法

浦惠惠:不是，它其实是一种社交电商或者社区团购的模式，更多的是针对忠实用户和复购用户。我们内部称之为“三维价值”。在餐饮场景，他们一个月消费四五次，贡献的ARPU价值可能是150元。如果成为零售用户，客单价可以翻倍，单个用户的LTV价值更高。

我们不在私域乱发优惠券，因为我们的菜单是相对固定的，乱发优惠券容易影响价格体系。所以我们在挖掘老客户的价值，通过分层把这些人沉淀到私人区域，提供零售产品。然后通过赋能小B，达到更充分量化的C端会员，小B的运营逐渐演变为台湾全方位的会员运营。

现实:新零售商业模式中，有哪些产品销售策略，备菜品类有几个维度？

蒲:大概有三类。一是店里的一般食材，比如蒸茶碗用的虾仁、吉祥饭、牛肉片等餐饮积累的基础食材，都是新品类；二是同一家店，比如冻熟牛肉、鱼香肉丝等预制菜；第三，我们开发了自己的全新产品，如一些主食和糕点产品。我们不是什么都卖，而是基于自己的供应链做差异化的产品。

现实:所有店铺都有新零售商业模式吗？你以前见过没有新零售橱窗的店吗？

浦惠惠:几乎每个店都有，基本上覆盖了85%的店，只是你在前台没看到。因为我们是在小区经营，有些店铺没有仓储条件，我们也会把产品存放在厨房。我们正在根据吉野家自己的品牌规划新的预制菜肴。相信在不久的将来，大家都可以去吉野家的店里购买。

现在，我们的重心已经收回，不能在零售上花太多精力，因为零售市场其实就是到家的逻辑，我们的优势还是到店。先利用门店履行订单的优势做自提和O2O送货上门，然后再打算做快递送货上门业务。

现实:看到你也在私人区域做直播？

蒲:对，我们店里做私房直播，最多的一次卖了差不多200万，就是因为我们喜欢逛直播。私域直播和公域直播的逻辑是不一样的。直播之前基本都是花2-3天预热，通过小B店长毛券等游戏锁定订单，然后把用户引流到直播间成交。

其中，用户自提和送货到家的比例为2:1。对于门店来说，还是希望用户到门店取，这样才有机会通过零售订单贡献餐食的消费。

在社区团购的逻辑中，我们运营的不是年轻的白领用户，而是平均年龄在35-45岁有真实烹饪需求的用户，其中70%左右是女性，对小B有很强的信任，而我们企业中的用户现在更多的是白领用户。

02

提高频率是我们的关键指标和目标。

现实:C端会员2.0阶段开始运营。你的基本成员有多少？付费会员呢？

蒲:基础会员的数量是1000多万。付费会员目前我们在推权益卡。权益卡的量大概在一百万左右。用户购买6.9元卡即可成为权益会员。这些会员的ARPU值在购卡后30天内可以增加60%左右。

现实:从基础会员到更高级别的付费会员，全程主要解决提频问题？

蒲惠惠:是的。快餐的逻辑不像零售。快餐保存的很好，线下店都在这里。它很少失去用户，但用户访问商店的频率较低。零售方面，用户活跃度下降，后期很难唤醒，本质是没有有效的触达方式。

对于吉野家来说，经过30年的经营，我们积累了大量的忠实会员，通过数据发现他们其实有显著的增频需求，所以我们可以通过加强付费会员的权益，拓展场景来满足需求，比如是否可以加强早晚餐时间，做新的火锅品类，加强新的零售业务。

以前会员只有餐饮场景，但是我们也搭建了零售场景来触达用户，这也是一种增频，增强了用户和我们之间的粘性，同时用户的ARPU价值也增加了。

现实:你店里的小火锅新品类也是为了增加频次？

蒲:火锅是补充我们正餐时间的消费场景。现在付费会员晚上时间去店里吃火锅的比例基本在50%以上。

之前我们一直在做周三买一送一的营销活动，针对的是所有会员，以后也会和付费会员权益卡结合。

现实:你的企业微社区现在有多大？是一店一团的模式吗？

蒲:集团的用户是百万级别的。目前不止一家店，一个集团。我们主要是建立一个基于LBS的群。用户在店内扫码添加微企后，会推送一条LBS消息。用户可以自动进入这个店铺社区，当群满了，他会自动建立下一个群。平均每个店有3-4组。当然，我们也在新零售运营中积累了大量的微信社群。

现在我们正在做中国台湾的信息化建设。成为付费会员的效果是立竿见影的，但是私域的接入是有长期价值的，是我们可以反复触达用户的流量池。

现实:在社区中，也需要提高用户体验满意度。你主动链接用户的关键环节是什么？

蒲:这里最重要的一个中间环节就是小b，他们有温度，机器人没有。另外，要做一个有温度的社区，管理者要设置好，管理好。管理员是社区的专家，回答用户的问题。

这也是我们1.0阶段积累的运营基础，我们很多店长都有社区运营的专业能力。但是，我们的属性是快餐，员工首先要完成顾客满意。所以中国台湾的运营更多的是协助和赋能店长更高效的提供更好的服务。

现实:目前触发私密场景的点有哪些？

浦:店内新品、品牌活动、私域权益等。比如小程序里会有针对私有域用户的秒杀和群殴，来提升用户活跃度。除此之外，还有新零售产品销售，内部直播，定期活动运营。

03

3.0阶段在Tik Tok做S2B2C。

现实:你的私域是基于社交电商模式来构建整个市场的？

蒲惠惠:对。现在我们把外部渠道当成新渠道。比如运营美团和Tik Tok，通过私域小程序在店铺注销客户，让用户成为我们的基础会员，然后给用户一个福利挂钩添加企业和加入社群，或者买权益卡成为高级会员，通过这些动作增加频率。

现实:现阶段你在私域运营方面有哪些指标？

蒲:我主要负责增长部和新零售部。新零售端肯定是销售指标，增长部门主要是高级会员的销售额和占比，以及频次、留存、复购等核心指标。

现实:增长部门是否隶属于新零售组织架构？

浦惠惠:小B端运营还是在新零售部，C端运营在增长部。私域的营销活动都是上下游部门协同，比如市场部会对会员活动做一些落地安排。

现实:在短期内，会员增长和GMV增长还有什么其他的策略和游戏？

蒲:作为权益卡的付费会员，我们明年可能会做一个成长系统，目前在搭建中间平台。零售端会用商品做Tik Tok本地生活的直播。现阶段，平台正在运营。后期我们会对店长小B进行培训，交给店长运营。以店长为基础，我们来做激励制度。

Tik Tok是一个感兴趣的电子商务。我们可以明显感觉到，这里的用户画像比我们其他渠道的用户画像年轻很多，更多的消费是通过浏览内容产生的，我们判断是更具增量的。

Tik Tok其实是S2B2C模式，Tik Tok是微信之后很好的增量场景。如果说微信运营的是我们会员的“强”社交关系，那么Tik Tok运营的是达人的“弱”社交关系。前者撬动的是“信任”，后者靠的是“内容”。

我们是一个30年的品牌，获得客户对我们来说是结构性的。我们期待从这些新平台获得更多的新用户，尤其是90后和00后。

现实:Tik Tok的生态人才是你专门培养的小B人才吗？

蒲:我们有两套逻辑。首先，我们正在进行自己的培训。在此之前，我们有一个住在北京的号码，能够排在前20名。第二，外部人才主要是招进来放进去，我们会让他们释放一些任务。其实本地生活领域比电商更有优势。用户不需要被教育，买了优惠券之后，人也不需要履行职责。用户只是去商店使用它们。而且我们的门店数量也支撑了不错的销账率。

现实:现在我们来看看吉野家之前的1.0战略选择。是为了满足用户需求还是时代红利？现在回想起来，你做对了什么？

浦:第一，我们的价值观必须是为用户服务。同时我们也需要找到我们的第二条增长曲线，所以我们嫁接了新零售体系。当时我们只用了三天就完成了项目上线，这也体现了我们团队的执行力。

第二，当然我们很快意识到数字体系的缺失，没有基于数字化做更多的积累。所以机会来了，我们逐渐做了一个商城，一个私人直播，一个活动运营，把它变成了一个基础设施。我们从社交电商的底盘变成了基于线下连锁店的私域体系，承接了整个会员体系。整个迭代过程很有节奏。

现实:店长小B，你在1.0到3.0的过程中起到了什么作用？

蒲:我们不依赖小B去运营全数量的C端用户。他们真正经营的是我们最忠实的社区客户。经过长时间的经营，这些老客户已经形成了一种认知，知道什么时候来，什么时候买东西。

我们的C端用户是在平台上运营的，我们也是依靠小B的这些老客户来刺激其他会员的一些认知。再后来，我们还有基于会员和付费会员的社交裂变规划。