谁说“第二品牌难孵化”？三只松鼠旗下小鹿蓝蓝给出方法论

导语:第二个品牌难以孵化，似乎是个“魔咒”。即使是欧莱雅这样的国际巨头，除了巴黎欧莱雅，几乎所有的顶级品牌，比如HR、兰蔻、阿玛尼、美宝莲等。，来自收购，但自主品牌的成功案例很少。然而，在采访了三只松鼠旗下的专业婴儿食品品牌的负责人李后，我们发现，只要方法得当，再难的事情也是可以成功的。

一般来说，孵化一个“第二品牌”比第一次打造一个品牌更容易。毕竟资金、资源、经验丰富的团队都是现成的。但事实是，大多数企业在成功打造第一品牌后，很难再复制另一个成功的品牌。

这里面有很多“坑”，老板层面的原因占大头，或者老板不关注项目，丢给下面的团队去做；要么是老板太强势，不放实权，导致团队主要做执行工作；再加上大集团的模块化结构，各个板块负责人的能力容易固化，几乎都不具备整合组织的能力，难以有效整合资源。

此外，几乎所有的大公司都存在人才矮化的问题，很难在内部找到既“原始忠诚”又“基因突破”的人才。如果从外面找人才，很容易水土不服。同时，照搬过去的成功经验，忽视外部营销环境的变化，也是新品牌难以成功的重要原因。

以上因素综合起来，造成了“小弟无法超越大哥”的局面，但凡事都有例外，比如三只松鼠旗下的婴儿食品专业品牌卢晓蓝蓝。

小鹿蓝诞生的背景是母公司三只松鼠成功成为“国民零食第一人”。进入第二阶段发展后，他们进行了多品牌布局，孵化了小鹿蓝、一毛孩子等四个子品牌，切入婴儿食品、宠物食品等赛道。其中，卢晓蓝蓝自成立以来表现优异:2020年6月19日上线，22天拿下婴儿零食行业销量第一，55天日销售额突破百万；2020年双十一销售额突破1811万元，位居婴儿零食行业第一；连续9个月位居全网婴儿零食销量第一；成立一周年，卢晓蓝蓝总销售额达3.39亿元。

要知道，第一年双11三只松鼠的成绩是766万，当时电商红利和品类红利还是有的，竞争也没那么激烈。另一方面，现在不仅电商红利消失，电商平台也分散了流量，赛道上的竞争越来越激烈。蓝取得这样的成绩实属不易。连三只松鼠的高层都感慨:如果说三只松鼠是坐绿皮火车跑的，那鹿是坐火箭蓝的。为什么小鹿蓝蓝在短时间内击败宝宝赛道，迎来大爆发？小鹿浅蓝掌门人李将成功归结为两个方面:赢在起跑线上和团队年轻化。

当然，赢在起跑线上是一回事，但不是所有赢在起跑线上的品牌都能成功从0飞跃到1。中间品牌的创始人或负责人的作用很重要。大集团绝对不缺人才。他怎么才能入选，能力如何？母公司子品牌管理和分权的规模和边界是什么？如何避开上面提到的“坑”？

带着这些问题，我们对李进行了深入的采访。作为一个90后的创业者，李没有大多数创业者的成熟和气派。我们是在Foodaily每日美食举办的全球餐饮创新大会现场认识的。因为那天下午还有一场演讲，我们在发布会附近找了一家星巴克。没有过多客套，李放下背包，直奔主题。

与我们见过的其他企业家不同，李在谈到小兰时，完全没有谈生意的意思，而更像是在谈自己的孩子。他对小兰从出生到成长的每一步都了如指掌，甚至走到哪里都在包上挂一个蓝鹿吊坠。虽然不是真正的爸爸，但他比任何人都更关心奶妈们的烦恼和痛点，所以他成为了三只松鼠中与粉丝现场互动频率最高的管理层。

在这次深度访谈的基础上，我们还以卢晓蓝蓝为例，总结了一套“第二品牌培育方法论”。

01

拒绝空投降，给足空和信任。

如果所有的成长问题都是组织问题，那么既然能够实现有效的成长，那么势必要解决组织管理中最根本的问题——人才建设。

如前所述，大集团在孵化新品牌时雇佣了很多“坑”。对此，三只松鼠从一开始就设定了清晰的用人理念和管理模式。可以说，李能在《浅蓝小鹿》中全力以赴，与三只松鼠的企业文化和选人有很大关系。

1.核心人才必须来自内部的系统培养。

不管是因为经验不足，还是不自觉的自信，很多企业在孵化新项目的时候，都希望从大公司或者竞争对手那里找一个“懂行的人”或者“有经验的人”，更何况真正能点石成金的人已经自己创业了。即使是有经验的人，也不一定了解你的产品或企业，所以无法快速找到合适的好的解决方案。

其次，企业文化与组织的融合。哈佛商学院终身教授约翰·库尔特(John Kurt)曾指出，企业文化与长期经营业绩有着巨大的正相关性。内部员工熟悉企业的产品和商业模式，有很强的认同感和融入感，100%忠诚。这是空军人所没有的。

但是，这并不意味着空没有用，而是一个不适合起步阶段的品牌。

空复员军人普遍职位高，不愿意从基础做起。他们的心态和做事方法与创业者有很大的不同，容易影响团队士气，冲击原有的文化氛围，不仅影响自身的融入，还会影响原有员工的稳定。

所以那些抱着为企业输入新鲜血液，带来新的管理理念和方法，节省前期培养人才时间的想法的人，在创业之初几乎事与愿违。

显然，三只松鼠的创始人张燎原深知这一点。

张燎原在之前的采访中提到，早期没有引入外力是因为当时电子商务作为一个新工具，行业内没有成熟的人才，所以兵比较好，喜欢培养人。

虽然后来引进了很多阿里、宝洁、R&D麦德龙、IT技术、销售方面的人才，但是核心管理层并没有轻易引进空。

尤其是三只松鼠启动多品牌战略，无异于二次创业，子品牌创始人的选择尤为关键。据悉，三只松鼠所有子品牌的创始人都来自公司内部。

“卢晓蓝蓝创业团队的六个人都是松鼠，有着相同的文化价值观，他们非常清楚各自的业务能力和分工。他们配合得很好，不会有系统集成的问题。”

除了合作，一致的文化价值观最大的影响就是让大家把“小鹿蓝蓝”这个品牌当成自己的孩子，尤其是李，不是从零开始创业，而是有从零开始创业的情怀和责任感。

李告诉我们，三只松鼠是他的第一份工作，他在毕业前就进入了这家公司。他待了八年多，期间亲身经历了三只松鼠在双11首次破亿的激动时刻。

“我和松鼠一起长大，在这里寄托了很多感情。也是三只松鼠给了我很多支持，所以我也很珍惜做小鹿负责人的机会。”

正是这份珍惜和感恩，让李全身心地投入到品牌事业中。“全身心投入之后，会有更多的情感寄托。它的快速成长也会给你带来巨大的成就感和自豪感。这是一个相互的过程。从无到有，从零开始做了之后，会有更多的人跟着你，爱着你。有什么理由不把它作为自己的孩子继续做好呢？”

2.创业者要把合适的人培养成最优秀的人。

除了主观能动性，客观环境的支持和制约也是做好品牌的关键因素。而三只松鼠的管理模式，不但不会让李束手束脚，反而能做出很大的成绩。有两个主要原因:

(1)权力完全下放给子品牌领导者。李表示，自从推出多品牌战略后，整个集团都是去中心化的，各个子品牌的负责人基本可以决定品牌内部的大小事务。张燎原只是站在大局上，掌控赛道的大方向。此外，三只松鼠采用“三新模式”打造新品牌，即新产品、新营销、新设计。子品牌领导者围绕这三点独立制定战略，也就是说，子品牌领导者将战略和执行融为一体，真正实现子品牌的自主经营权。

这和张辽源的用人观念有很大关系。培养人才最好的方法就是给他宽松肥沃的土壤。早在2016年，张燎原宣布卸任CEO，12 CEO+助理正式上线。他还强调要重塑管理理念:“最好的管理就是恰到好处，不拘泥于教条，所有的管理制度都用目前最适合的方法和用人理念来设定。”换句话说，对于小鹿浅蓝这样的子品牌，充分放权给所有品牌的负责人。

(2)放权需要“全力支持”。如果只有放权，没有足够的资源来支撑，那只会是“巧妇难为无米之炊。”三只松鼠从一开始就明确表示了对新品牌的支持:

资金支持:每个子品牌初期启动资金1000万元，以后会根据发展情况不断追加；

人员支持:选拔运营/策划/设计/客服等各个端口的优秀人才；大头菜炒粉

供应链支持:三只松鼠供应链资源，包括上下游供应商和食品研究所技术研发支持；同时，三只松鼠的食品安全管理体系也将接入新品牌，提供严格的检测程序和标准，建立自己的产品质量标准。

3.所有品牌团队都要做以“业主文化”为核心的扁平化管理。

除了三只松鼠的外部因素，小蓝内部组织管理的灵活性也是小蓝迅速从儿童零食赛道中脱颖而出的重要因素。

从最初的6人团队到现在的30多人，卢晓蓝蓝团队的管理灵活而扁平化，虽然职能分工明确，但所有的出发点都只有一个:高效服务于“主人”。

其中，李还成立了专门的客服群，所有客户遇到任何无法解决的问题都可以直接“爱”他，得到反馈和解决方案。

“我们的客服人员都很熟悉这样一件事:任何关于主机的问题都可以直接向我提出，这样就省略了很多中间环节。我自己作为消费者，会遇到很多售后问题。我根本不把用户放在核心，何乐而不为呢？规则是人定的，就看你愿不愿意全心全意去对付。”

说到为主人服务，还得回到三只松鼠特有的文化基因。2012年，三只松鼠成立，从创始人张燎原喊出第一声“主人”开始，“让世界主人耳目一新”就成为企业文化的核心使命，渗透到三只松鼠的每一个角落。

鹿蓝蓝基本上完全继承了这种基因，在“超出主人预期”上可以说是极致。对此，我们将重点讨论鹿蓝蓝如何将客户体验做到极致。

02

设置大轨道，选择小切口快速锁定娇弱母亲“上位”

我们知道，品类赛道的选择是决定一个品牌能不能跑出来，最终能做大的基础，所以成为每个新品牌的第一关。

如果一开始就选错了轨道，那么后来再怎么努力，都可能是徒劳的。一旦没有持续的资金支持，就会走上“一分钱都打不倒一个英雄”的死胡同。

成立之初，卢晓蓝蓝的定位是互联网婴儿食品专业品牌。和孩子有关的生意是大生意。其中，儿童零辅食这个子赛道，近年来呈现出高增长的态势，以至于在今年春节后的三个月内，就有七家公司拿到了融资，金额从几千万元到一亿元不等。

在中国，2018年0-14岁儿童人口近2.5亿。随着二胎政策的深入，预测未来我国儿童数量将持续增加，相应的儿童零食市场将大有可为，儿童零食市场将成为休闲食品市场新的发力点。

庞大的儿童人口创造了巨大的潜在市场需求，儿童零食市场迅速崛起。预计2019年至2023年，儿童零食市场将以10%至15%的年复合增长率稳步增长。儿童零食市场将成为休闲食品市场的生力军。

据华映资本估算，2023年儿童零食市场规模有望达到210亿美元，约合1500亿元人民币。加上500亿元的辅食市场，婴幼儿零辅食整个市场规模可以超过2000亿。

然而，对于如此巨大的市场，吕霄蓝蓝一开始并没有采取高举高打的态度，而是选择从婴儿零辅食这个更细分的赛道切入。肉粽怎么做

对于其中的原因，李表示，这种定位有利于树立专业的品牌意识。“我们希望婴儿能够从小接触到我们的产品，在后期的成长过程中能够有配套的产品。

此外，如果选择从宝宝零辅食赛道切入，还将有以下机会:

1.主流消费群体是90年代以来的新手父母。经过多年的发展，婴幼儿辅食已经逐渐从垃圾食品升级为健康消费，在新一代父母的观念中地位也在悄然提升。

中国儿童产业中心的数据显示，在80%的家庭中，儿童支出占家庭支出的30%-50%，食品是重要的支出项目。此外，根据《洞察2020年线上儿童零食行业营销趋势》的数据显示，妈妈为孩子购买零食的月平均支出约为799.2元。

主客观因素决定了新一代父母更愿意在婴儿喂养上花钱。

2.竞争激烈，但仍缺乏成熟的品牌细分市场。儿童食品市场巨大，但该领域还没有成熟的子品牌。儿童零食和成人零食没有严格的区别。大多数品牌只是披上了“面向儿童”的包装设计外衣，产品本质上并不是为婴幼儿设计的。

另一方面，虽然巨头根深蒂固，但是存在产品线单一，性价比低的问题，很多三四线城市的家庭可能买不起。

这样一个赛道的现状给了新国货很大的机会，尤其是小蓝，在集团势能和供应链背景上有很强的优势，自然脱颖而出。

赛道已经选定，核心战略人群也要锁定。毕竟不是所有的用户都值得运营，品牌长期偏好的战略目标群体才是品牌最应该花力气运营的对象。

根据天猫九大团，鹿蓝蓝将战略目标群体锁定为精致妈妈。而深入洞察这个群体，在李看来，这个群体主要有以下五个痛点:

1.更注重外包装的审美体验需求:相比上一代父母，初来乍到的90后父母是伴随着互联网成长起来的，对产品除了品质和功能之外，还有更高的需求，比如颜值、IP、体验。

2.新消费场景下的痛点需求:新一代父母在养育婴儿上更加精细，使用场景更加细分，导致需求更加细分，比如婴儿情绪突然波动，流口水导致下巴发红，制作特殊婴儿辅食时需要特定的食材和辅料。

3.性价比需求:消费分类依然明显，除了消费升级，对性价比的需求依然很大，但是新一代父母并不是一味追求低价，而是在品质更好的基础上追求高性价比的产品。“挑选筛选”留下了合适的玩法突出和优化，增加了符合品牌自身人群运营的方式和方法。

这其中的一大亮点就是品牌负责人亲自上阵。

这里必须提到李的“小心思”。凭借团队年轻、活泼、善解人意的工作人员，赢得了宝宝宝宝父母的关注和兴趣。“很多业主会看我们的直播，说吕霄蓝蓝的原掌门人这么年轻，创始团队这么有活力。我们甚至会带上自己的宝贝直播，直接和消费者交流，引起代入感和共鸣。”

不过除了年纪小，有共同话题，也是小鹿直播的一大特色。作为品牌的负责人，在品牌早期，李经常白天上班，晚上直播。双十一期间最晚播出是凌晨三四点。“到现在，虽然我们有专业的直播团队，但我还是会保持一个月至少直播两次的习惯。”

同时团队会对爱粉、钻石粉等高级粉丝资料进行详细的分类，比如名字、家里有几个宝宝、购买习惯等。，并且也有详细的记录。

李还会在直播间记录未能回答粉丝提问的情况，在后台以官方直播的形式进行回答，不至于“冷落”每一位主持人。

最后，在渠道策略上，卢晓蓝蓝吸取了三只松鼠的“教训”，根据定位和目标率先进行全渠道布局。除了天猫，在JD.COM和线下门店都有深度布局。

综上，不难看出，一个成功的第一品牌需要在定位、产品、渠道、组织能力等多方面进行整合，这也是小蓝短期内突围的重要因素。三只松鼠和小蓝的“父子”也为快速发展的互联网行业提供了优质的范本。

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