抛弃中产,盒马输惨

来源:IC实验室(ID:InsightPlusClub)

「盒马mini是生鲜电商的终极模式。」

「未来十年希望实现百万人口以上城市全覆盖。」

「盒马邻里将是盒马未来十年最重要的战略。」

「盒马奥莱将是品牌最重要的战略项目,没有之一。」

「十年时间服务10亿消费者、全国10000亿的销售、建立1000个盒马村。」

互联网大佬里面,会吹牛的多,会打嘴炮的也多,画饼更是基本技能。

但是像盒马前总裁侯毅这样,画饼画得如此之多,每个饼的制作周期动不动十年起步,而且几乎没有哪个饼能活过一年的大佬,还是绝无仅有的。

有媒体统计过,从最初的盒马鲜生开始,盒马在8年里一共推出过12种不同形式的业态,它是生鲜超市,是社区团购,是会员制超市,是临期折扣店,也是精品超市。

我愿称其为零售行业的大冰老师。

这期内容,我们聊聊盒马到底是什么,以及所谓新零售的本质。

01 

盒马:超级变换形态

 

在聊盒马之前,有必要整理一下时间线。

2015年,盒马在阿里巴巴内部立项。

2016年1月,在上海金桥,第一家盒马鲜生门店低调开业,同步上线的还有盒马App,店内所有的商品只能用App买单,通过支付宝付款。

也就在同一年的10月,当时还担任阿里巴巴集团董事局主席的马云,在杭州云栖大会,第一次提出了「新零售」的概念。

他认为纯电商时代很快会结束,而结合线上线下的「新零售」会是未来。

2017年,盒马首店营业额达到2.5亿,坪效高达传统大卖场的3.7倍。

也就在2017年底,还没满两岁的盒马,推出了第一个新业态「盒马F2」,主打写字楼白领人群,号称是「基于办公室场景下的餐饮便利店」。

奥尔良烤翅怎么做

只不过这个便利店,与7-11、全家罗森比起来,更加重视餐饮,门店规模也更大,主打「现吃现做+到店自提」,可以理解为便利店+大食代+星巴克的模式。

2018年,盒马继续尝试新业态,在上海和北京先后推出线上超市「盒马云超」,也就是类似京东和天猫超市的网购配送次日达。

商品也不再局限于生鲜食品,而是扩大到日用百货在内的20000个SKU。

2019年,是盒马最激进的一年,密集推出了5个全新的子业态。社区超市品牌「盒马mini」,综合购物中心品牌「盒马里」,前置仓业务「盒马小站」,社区菜场「盒马菜市」,以及依附于门店的智能取餐柜「盒马Pick’n go」。

关于这些业态后来的命运走向,我放到后面再说。

2020年,盒马推出了「盒马X会员店」,直接对标开市客和山姆的会员仓储店。

2021年,中国零售业最火热的两个风口,盒马也都没落下。社区团购打得炮火连天,盒马推出了自己的社区团购业务「盒马邻里」。临期折扣店开遍全国各地,盒马则是推出折扣店「盒马奥莱」,专门卖盒马鲜生的尾货。侯毅号称要把价格做到「周边生鲜超市的一半以下」。

2022年,每年都习惯整点新花样出来的盒马,第一次没活了。

但到2023年,盒马又玩起了新花样。随着折扣店的风口从临期软折扣变成类似奥乐齐、零食很忙这样的硬折扣模式,盒马也升级了「盒马奥莱」,将其变为硬折扣店。

此外,盒马还推出全新的黑标店,希望对标精品超市,收割城市中产。

至此,短短8年多的时间里,盒马整出了12个截然不同的业态,可能除了摆地摊,它把线下商业能做的都做了个编,斜杠青年,跨界玩家,莫过于此。糌粑

而在这8年的跨界史里,2020年可以说是盒马的分水岭。

在2020年之前,主业务高速扩张,并且以生鲜供应链为基础,拓展出了一系列新奇的业态。

 

且不说这些实验性质的业务后来成不成功,但当时的盒马无疑是引领中国零售潮流的,它像一个探索者,不断寻找着线下零售的边界。

但2020年之后,盒马就像变了一家公司一样。

这时候的盒马,从趋势的引领者,变成了风口的跟随者。社区团购火了就做社区团购,折扣店火了就做折扣店,会员店火了就做会员店,反正有生鲜供应链在这里,做一个新业态成本也很低,资源复用就行。

它开始像一个投机者,贪婪地在市场上寻找一夜暴富的机会。

归根结底,它不是一个有耐心的玩家,甚至不是一家独立的公司。

而在这背后,是阿里巴巴长期的焦虑。

02 

阿里的流量生意

身为电商巨头,阿里巴巴从诞生之初,就有一个核心母题:

 

电商和线下商业之间,应该是怎样的关系。

2010年之前,电商是线下商业的补充,是中国商业领域可有可无的小角色。2010年之后,线下实体商业开始受到电商冲击,尤其是零售业,过去十余年里在电商面前节节败退,直至溃不成军。

可以说,这两者从来就是非此即彼的关系。

 

但阿里巴巴找到了一个独特的路径。

2013年,阿里巴巴与同为杭州公司的银泰集团展开了全方位的合作,包括共同建设物流系统,银泰参加天猫大促,银泰接入支付宝钱包付款等等。

于是在2014年,阿里以53.7亿港元入股银泰,并在此后几年里逐渐成为大股东,而在银泰的帮助下,一批知名品牌入驻天猫,帮助整个淘系完成了品牌化,从C2C平台到B2C平台的转型。

这一步,在淘系的发展史上举足轻重。

此外,这次合作也让阿里巴巴意识到,线下商业对电商是有价值的,它的流量,它的商家资源,它的品牌,它对刚需即时场景的满足能力,都是可以为电商所用的。

此后,阿里展开了一系列线下商业的探索,包括无人零售,也包括后来收购大润发,当然,也包括盒马。

2015年,一手建立起京东的物流体系的侯毅离开京东,他和时任阿里CEO的张勇聊了一次,两人在对新零售的观点一拍即合,于是有了我们前面写到的,盒马8年多的发展历程。

为什么阿里要做盒马?为什么盒马的核心业态是生鲜?

 

因为阿里缺流量,而生鲜是能带流量的。

阿里的流量饥渴症由来已久,在中国这么多互联网巨头里,阿里是少有的,不掌握超级流量池的公司。

PC时代百度有搜索引擎,腾讯有QQ,都是巨大的流量池。而到移动互联网时代,字节有头条和抖音,腾讯有微信,拼多多也有微信群聊加持,都不缺流量。

而阿里无论是支付宝还是淘宝天猫,都是「成交型」产品。虽然现金流庞大,但用户停留时长和打开次数不够多。而像社区、社交、短视频这样的超级流量入口,它是没有的。

因此,阿里在很长时间里,都依赖外部的流量输入。无论是广告联盟买量,还是后来投资微博,或者是三番五次尝试做自己的社交App,都能反映出它的流量饥渴。

新零售战略的提出,很大程度也是解决流量焦虑症,到线下去吸流量。

所谓用互联网改造实体零售,本质就是让每个门店的用户,都变成App的用户,方便我后续开发商业价值。

而生鲜,就是线下商业最好的流量来源。

对一家超市来说,做生鲜,从来就是醉翁之意不在酒。生鲜这门生意标准化程度低,利润薄,客单价也不高,履约成本却高得飞起,任何角度看都是很差的生意。

但这门生意偏偏又是刚需,是五万亿的大市场,而且很多人是天天都要买菜的,是高频刚需。

所以超市们所做的,就是拿出20%的门店面积来做生鲜,吸引消费者过去买菜,这块业务不亏钱就行。至于赚钱,就要指望你买菜之余顺便来点生活用品,买点零食饮料,带一提卫生纸,搞一瓶沐浴露啥的。

这些商品毛利高,利润都从它们身上来。

盒马也是一样的道理。既然我的目的是吸引用户到店,下载盒马App,成为我的线上用户,那我自然要用最能吸客流的品类,也就是生鲜。

况且,盒马对流量的野心,还不止于生鲜。

生鲜之外,线下商业的另一个流量大户,是餐饮。

如今零售业被电商锤了个七七八八,线下娱乐业又不景气,电影都没人看了。各大购物中心,一个个都快变成美食广场了,恨不得一半的营收都让餐饮包了。

没办法,谁让餐饮是个很难被电商完全替代得东西呢?

而盒马早期的一个重要卖点,就是生鲜+餐饮模式,你在店里挑选的大龙虾,帝王蟹,店里有厨师可以直接帮你烹饪好,端给你直接吃。

虽然在超市里吃大餐,看起来有些奇怪,也未必是个好生意,但至少能保证对线下客流稳定的吸引力。有了客流,这些顾客就能就地变成盒马App的用户,变成支付宝的日活,也就一定程度上能缓解阿里的流量焦虑。

到这里,我们就能理解为什么盒马的战略总是在摇摆不定,总是能给消费者出点新花样。

说到底,盒马是一桩流量生意。

 康科德

流量的世界变化万千,不像赚钱的世界,往往大道至简。

03 

新零售的本质

2024年,盒马发生了两件大事。

首先是3月,老掌门侯毅宣布退休,盒马正式进入「后创始人」时代。

然后就是随着独立拆分上市无望,盒马要被阿里卖掉的新闻闹得满城风雨,甚至连具体报价都有鼻子有眼的。

而在一次次的风波背后,盒马在具体的运营手段上,越发显得举棋不定。

比如盒马到底是做折扣化,还是做高端化。

最早看起来盒马是要做消费升级,但它又做过奥莱店做低价生意。19年,推出会员制,明显是对标山姆,这之后呢,又搞出「移山价」,企图打价格战,开始走社区团购和折扣店的模式。

只不过这么一来,消费者就迷惑了。你搞折扣化,打价格战,对于过去花了钱买会员的用户,意味着他们的额外权益被下放了,既然不用会员费也能买到价格优惠的盒马商品,我干嘛继续充这个会员呢?

于是,去年年底,盒马主动取消了会员制。

但随着侯毅离职,会员制又被恢复。

这一波反复横跳,把我这样的消费者都整懵了。

除此之外,盒马的反复横跳还出现在许多领域,线下门店和线上下单是否应该价格统一,免配送费门槛应该是49元还是99元,1块钱的包装费怎么收,都成了消费者和公司方面反反复复battle的话题点。

也就在一次次的反复横跳中,越来越多的消费者流向了那些运营策略更稳定,定位更清晰的平台。

盒马过去引以为傲的灵活和创新,在这个时代,变成了两头下注,变成了反复横跳,最终还是影响了品牌的价值。

 

而这也能佐证,盒马本质不是零售企业,而是阿里的一桩流量生意。

互联网公司和传统线下商业最大的区别在于思路。

互联网思维是:我要把所有的钱都赚了,为此我可以承担短期不赚钱的损失。

而传统线下商业的思维是,我只赚我能力范围以内的钱,所以从一开始就要追求利润。

盒马显然是互联网思维的信徒。

开头我就提到,侯毅在谈到盒马战略时,动不动就是以十年为单位来做规划,短期能不能赚钱,并不是盒马要考虑的。

所以盒马的贪婪,在线下商业领域是绝无仅有的,它既想做便利店,社区店这种高频业态,也想做会员商店这种高客单价的低频业态。既要赚消费降级折扣化的钱,又要做消费升级精品化的钱。

它太贪婪了,什么都想要。但即使背靠巨头,商业的规律是无法改变的,一个品牌只能有一个定位,不聚焦的结果就是在消费者眼里,你面目模糊,永远是第二选项。

所以,盒马推出的新业态就显得非常功利了,社区团购火了就做一个,会员店火了就做一个,反正业务模式都是被同行验证过的,不用担心底层逻辑跑不通。

因为功利,盒马这个时期推出的业态存活率其实要高很多,但对整个零售业,已经没有引领者和实验者的价值了。

这背后,其实是盈利压力,当阿里对盒马能带来的流量不抱希望之时,它就会开始要求盒马能够带来财务上的回报。

而财务上的回报有两种,一是能够自负盈亏,甚至贡献盈利。二是能把估值拉高,未来不管是独立上市还是卖给其他公司,都能卖个好价格。

因此,盒马开始变得功利,开始计算财务上的投入产出比,开始模仿其他对手的打法。

功利在这个时代并没有什么坏处,它能让一家公司在这个梦想落地的时代存活下来,能让不赚钱的企业开始老老实实思考怎么赚钱。

盒马的故事,恰好就是一段新零售消亡史。

新零售的本质,其实就是线上平台从线下商业那里,汲取一切可用的资源,最终让一切的交易都发生在线上。

所以,新零售的消亡,不是它失败了,恰好是因为它成功了。

如今连吃个饭喝杯咖啡,都要在淘宝抖音美团上购买到店券了,线下商业早就已经被线上平台彻底吸收,成为附庸。新零售已经完成了自己的历史使命,是时候退出了。

只不过,新零售的浪潮退了,那些被浪潮卷起来的明星公司,还得硬着头皮继续活下去。

于是我们看到盒马收起了天马行空的探索,从新零售回归传统零售,开始一单一单地计算利润,一家店一家店地实现盈利。

从来没有什么领先的商业模式,天下所有的生意,不过都是时势造英雄罢了。

阅读剩余
THE END