文： 頂尖
來源： 飲品報（ID：DrinkNewspaper）
這幾年新茶飲整體增長速度將階段性放緩。雖然增速放緩了，可入局者卻不降反增。《2021新茶飲研究報告》顯示，2020年年底門店數量約為59.6萬家。
增速放緩，競爭更激烈，結果必然是大家搶顧客，互掐架。可是如此，所有人都會陷入無意義內耗“輪回”中。
那面對如此的市場境況，茶飲創業者們該怎麽突圍呢？今天這篇文章我們便從市場、產品、場景、人群和戰略五個角度，分析一下茶飲品牌的突圍之法。
茶飲品牌的市場創新，一般有三個思路：繞開“高端”走一二線城市的平價市場，繞開一二線城市走大眾的下沉市場，繞開國內市場走廣袤的國外市場。
為搶奪高利潤，多數茶飲品牌往往會走高端路線：抬高產品差價，賺取更高毛利。可“有利可圖”的高端市場，必然有大量的競爭對手湧入。
這樣的後果便是高端市場上利潤逐漸見底。這便是茶飲市場大家殺紅眼的原因。這時不妨繞開高端，走“平價路線”，走大眾市場。因為相比高端市場，中低端市場份額更大。有數據顯示，2020年我國現制茶飲品牌市場份額中最高的為低端品牌蜜雪冰城，占比達11.52%，其次是中端品牌COCO占比為10.05%，高端品牌喜茶和奈雪的市場份額較低。
這表明高端市場僅為茶飲市場的一角之地，它的“大市場”集中在中低端。這也為什麽今年奈雪、喜茶為代表的高端茶飲下定決定，從“雲端”下來“親民”的原因：與其在高端市場被耗死，不如在“水草豐茂”的大市場上“試試手氣”，或許可尋到增長。
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所以，我們想在茶飲市場突圍，不如將目光從盯高端，瞄向一二線城市中低端市場。如霸王茶姬，他們在做市場定位時，經過調研發現30以上價格的市場已飽和，15元價格以下的市場有巨頭，唯有15—25元中間的市場，處於分散狀態，缺少領頭羊。所以它便鎖定這個市場，為它的市場立腳點奠定了“初始基因”。
再如一家上海叫賣奶茶的小仙兔的品牌，也別辟蹊徑，尋找到了用選址商城+低價+會員的模式走低端市場：選址商超是為了快速建立品牌形象，積攢品牌勢能；定價5.9—9.9元是為了搶占消費者，擴充用戶群體；采用會員模式是為了鎖定需求，提高復購率，平攤成本。它這一套模式，讓它在不到一年的時間，不僅“圈養”了一批忠實的客群，也幫它完成了千萬級天使輪融資。
雖然茶飲市場在一二線市場誕生和被“發揚光大”，可這些年隨著競爭對手之間的互相擠兌，低中端市場各區域的“利潤空白區”也越來越少。所以若想突圍，不妨去下沉市場試試。以甜啦啦、阿水大杯茶、快樂番薯、一鳴真鮮奶吧四個千店飲品品牌為例，它們發現雖然喜茶和奈雪等茶飲巨頭集中將店開在一二線城市，可是在下沉市場卻鮮有喜茶和奈雪的痕跡。
於是它們便紛紛通過平價+以核心區域向外擴張的方式給下沉市場插上“戰旗”。其中平價是為了控制價格，保證產品價格在下沉消費者心理預期之中；以核心區域向外擴張，為了以核心優勢和資源所在地方為基礎向外擴張，穩健發展。
只是茶飲創業者在進軍下沉市場要注意的是：下沉市場不同於一二線城市的市場，它是熟人社會，以關系為紐帶維持的市場；它有市場分散的特性，大市場被分割成了無數小市場；它是平價市場，過度的產品功能和價格很難長存；它有多樣和豐富的飲食文化，一線的產品策略很難適應。
所以，茶飲創業者探索下沉市場時要擺脫過去的資源依賴，要抱著再創業的心態，去下沉市場重構商業模式和產品結構，或許才能走出一條適合的路。
投資界有個專業名詞叫做“地緣化套利”。元氣森林創始人唐彬森對這理論曾做過解釋：“一款產品只要能夠在一個市場取得成功，那麽就意味著有潛力推廣到其他市場”。這句話延伸一下便是：一個行業在中國市場實驗成功，那它在海外也會具有地域性套利優勢。
如蜜雪冰城進軍越南和其他東南亞地區，尋求收入的“第二曲線”；喜茶選擇新加坡市場，尋求利潤的突破點；奈雪挺進日韓市場，尋求規模的擴張點。
只是，茶飲創業者想將茶飲業務發展海外，產品結構就要適合當地環境。如喜茶針對新加坡人愛吃榴蓮的特點，推出了“榴蓮冰淇淋”；蜜雪冰城，針對越南人愛糖的特點，增添了加糖選項。
將茶飲產品拆開，可分為四種要素：價格、口味、原料、包裝。所以產品的創新，也是這四個要素中任意一個要素或兩個要素以上互相組合的創新。
如書亦燒仙草，它的用料是燒仙草。“燒仙草”本是一種藥材，有“解暑清涼”的功效。將它熬煮後，放涼後會變成一種顏色純黑、形似果凍的食品。
這本是廣東、福建最常見的特色飲品。書亦燒仙草便以此為奶茶的原料，推出了燒仙草系列奶茶。這一創新，使書亦燒仙草很快從競爭中異軍突起，有了如今的市場地位。
再比如最近各大茶飲品牌大力推廣的“黑茶”：以桑椹為主料的飲品系列。蜜雪冰城的桑椹梅梅、芝芝莓莓；書亦燒仙草的生椰桑椹梅梅、桑椹葡萄冰冰。
如喜茶推出車厘子茶飲系列後，為呼應車厘子果肉豐富的特性，便推出了“個子矮，形態胖”的胖胖杯。
該杯子的推出讓喜茶的車厘子系列茶飲很快銷量暴增。現如今，這款杯子也成為了喜茶瓶裝杯的經典杯型。
再比如繼“桶裝”飲料火了後，在海外火爆的“袋裝”飲料：將奶茶，放入透明袋子中，再以小皮筋封口。因為它獨特的外形，超高的顏值，曾在海外掀起了一陣“袋裝奶茶”風。
比如七分甜從眾多水果口味細分出“楊枝甘露”作為品牌特色來實現品牌突圍。當楊枝甘露成為了收入“第一曲線”後，又以“芒果味”為開發了“芒果白桃烏龍奶茶”、“芒芒生椰凍”“芒椰芒果爽”等系列飲品，開啟了它的收入“第二春”。
再比如長沙一個叫檸季的品牌，為從內卷市場中突圍出來，選擇了大眾喜歡的“檸檬味”作為產品特色。這讓它成立不到一年，門店數便達到300+。
上述我們提到，價格有三個區間，為30以上高端價位；15—25的中端價位；15以下的大眾價位。每個價位都藏著一個巨大市場。如30以上支撐著高端茶飲市場，代表品牌為奈雪和喜茶；15—25支撐著中端市場，代表品牌為書亦燒仙草、Coco等；15以下支撐著大眾市場，代表品牌為蜜雪冰城。
品牌想要進行價格創新，往往需要核心能力、獨特特色、特有戰略做保障。如奈雪和喜茶保障它高端定位的核心能力是它的產品品控和研發以及新品迭代的能力；書亦燒仙草保障它中端價格的獨特特色是它以“燒仙草”為核心的記憶點；蜜雪冰城保障它下沉市場的特有戰略是它的低成本結構。
如甜啦啦它的水果茶是用包裝+口味的組合創新的方式完成的：包裝為容量達1000ML、可手提的大桶茶杯；口味為幾種水果混合而成的。
再如上面我提到的書亦燒仙草，它也是用料+價格的組合式創新實現突圍：用料是“燒仙草”，價位為25元—15元的中端市場。
如根據女性開發相關的產品。如奈雪的茶，以20—35歲年輕女性為主要客群，打造了“茶+軟歐包”的新飲食模式，並在其基礎上推出霸氣芝士草莓、霸氣脆芒芭樂、霸氣芝士葡萄等深受女性喜歡的飲品系列。
當然，也可以根據男性客群去開發產品。有相關的數據顯示，茶飲消費群體中男性占了4成。這便需要我們去挖掘男性群體的口味去研發 ，搞創新。
2、從痛點出發：為消費者最怕和最擔憂的點提供解決方案
如滬上阿姨，發現許多年輕人喝奶茶有一種負罪感：怕喝多影響健康。於是，它經過大量的市場調研，發現鮮果茶有營養健康的屬性，它便推出了“撞檸鮮煮白金茶”白茶系列飲品。既有清甜的口感 ，又有去火清燥的養生價值。
此外，也可以根據消費者擔憂喝完奶茶會變胖的需求調整產品。如一家叫羊顏夫輕的品牌，根據“減肥、燃脂”的需求，推出了“低糖低卡多肉芒果”“低脂低糖多肉葡萄”“低脂低脂多肉水蜜桃”等系列飲品。
如根據學生，去推出產品套餐；根據職業人群，去設置產品活動。尤其，疫情期間，對人群身份細分得越細，設置的產品越有針對性，這樣品牌更能將用戶轉為品牌粉絲，品牌粉絲轉為忠實顧客。
這幾年 ，我們國人找到了文化自信，消費者也開始從崇尚國外品牌和文化轉變到對國內品牌和文化的推崇和挖掘。
這樣的背景下，茶飲品牌完成可以回到歷史和文化中，深挖各種歷史故事和含義、文化元素和符號，將其融入到茶飲品牌中，建立“品牌記憶點”，以此在同質化的戰場上撕出一道口子。
如霸王茶飲，在“國潮茶飲”的風向下，進行了一系列品牌升級：名字上，“霸王茶姬”源自中國戲曲“霸王別姬”的諧音；logo上，以戲曲臉部為創作基底；門店設計上，融入了榫卯、戲服等頗具中國文化傳承色彩的元素。
霸王茶姬經過這樣一系列的升級，讓它在眾多茶飲品牌中有了強烈辨識度、記憶點以及傳播性，也獲得了多位風投的青睞。
再如茶顏悅色。它的創始人呂良，從小就喜歡周傑倫的歌，尤其是方文山極具“中國風”的歌詞。為此，他還做過一段時間古風創意的策劃。
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所以，他在開奶茶店時，便以自己偏愛“中國文化”元素改造了品牌：品牌logo上，采用了古典美人手執扇的團扇的品牌形象；飲品名上，用“生生鳥”“幽蘭”“桂花弄”等頗有詩情畫意的字詞來命名；產品含義上，融入了各種寓言典故；店面場景上，引入了桃花源、竹林煮茶、別有洞天、活字印刷等古典元素。
在內卷的茶飲行業中，想要實現後來居上，就要用戰略思維，選一條合適的戰略方向，構建競爭壁壘，不讓自己陷入無止境的惡戰中。
在茶飲市場，有2種戰略可供參考，聚焦戰略：聚焦一兩個特色，圍繞特色做加減法；低成本戰略：在各個環節降低成本提高效率，讓自己比競對更低價也有利可圖。
上面，我們提到的七分甜、檸季采用的戰略便是聚焦戰略：圍繞一兩個特色做減法和加法。七分甜和檸季它兩的特色是“楊枝甘露”和“檸檬”；減法是減掉和這兩個特色不相幹的品類。加法是，等它們在“楊枝甘露”和“檸檬”這兩個細分品類站住腳跟後，再擴充更多品類，增加客戶群體。
這個戰略最大好處是能快速突圍，立穩腳跟，為“後來居上”做準備。可是它的壞處也明顯：一旦找錯特色，會導致品類覆蓋人群太窄或用戶太分散。如以前的泡饃小食堂和輕食餐廳便是如此：找錯特色，客戶群不足以支撐其長遠發展。
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因此，我們在聚焦特色時，一定要選大眾喜歡和經過市場驗證過的“某種特色”。如水果茶，支撐起了無數茶飲品牌的盈利，那麽甜啦啦選水果茶為產品特色自然能實現下沉市場的快速增長。
很多茶飲品牌曾想用低價換規模的增長，可大多數都以失敗而告終。其中很重要的原因，是沒有構建低成本結構：在各個成本環節上，都做到低成本：店鋪租金做到低成本；原料采購做到低成本；產品研發做到了低成本；獲客做到低成本。其實這些答案市場都給了答案。
如降低租金成本，用小店模式+走下沉市場+選址非商圈地區的方式；降低擴張成本，用加盟+部分直營+合夥制的方式；降低獲客成本，用IP+私域+會員+品牌的方式；降低采購的方式，用集中采購+規模效應+自建工廠+機器+標準化的方式。
所以，茶飲品牌想要擺脫低價的惡性競爭，長期維持向上的增長狀態，茶飲品牌走低成本結構便是一項必選項。尤其疫情期間，消費者的收入降級，購買理性的情況下，想要不被卷死，既要保持品牌特色，又要有低成本結構。如大多數高端茶飲，自降身份換規模，改直營為混合經營，本質便是將利潤讓給消費者，換取品牌更大的規模、更多的可能性，更穩的增長。
06
結 語
茶飲市場內卷之下，品牌間為互相爭奪利潤，紛紛殺紅了眼。可是無止盡的內卷，不僅讓自己殺敵一千，自損八百，還給了後面“帶兵一千”的對手乘虛而入的機會。
所以，想要不被卷死，就要切換一個視角，從盯對手到盯市場、盯模式、盯客群、盯場景、盯戰略。唯有如此，才能想到突圍之道，創新之法，才能找到立足之道。
