為什麽要關注蜜雪冰城？

它是國內餐飲品牌萬店連鎖中邁入萬店的時間最晚（2020年6月）、現有門店數量卻最多（截至2022年Q1為2.2萬+）的一家。

相比於在全球80多個國家擁有2.4萬余家門店的肯德基，蜜雪冰城主要以國內31個省份的覆蓋率，即達到了相同的數量級。且若真如蜜雪冰城自身預估那般、在2025年開出四五萬家的門店，全球之首賽百味（門店數量4.1萬余家）也將很大概率被趕超。

蜜雪冰城是如何能達到如此成就？

這與蜜雪冰城的創立及布局時間久遠、創始團隊提早有意識規範和管理加盟商密不可分，但同樣重要的，這與蜜雪冰城所在茶飲行業的特性、在行業中價格帶與發展路徑的選擇密切相關。

如我們曾在《新茶飲的「中場戰事」|超級品類》中提到，在茶飲之前，從未有過任何一個餐飲行業細分，強社交、強創新、強品牌力、以小門店居多、看重數字化，且主動擁抱並獲得足額的資本助力。

在這個千億規模以上體量的市場當中，蜜雪冰城又選擇了10元以下的極致低價路線，占據最為大眾化的下沉區域。據艾媒咨詢和華經產業研究院的報告顯示，蜜雪冰城以全行業5.1%的門店數，貢獻現制茶飲終端銷售額的約7.15%。

分析這樣一家身處大時代、大行業的優秀企業，我們又能從中獲得哪些啟示和啟發？

伴隨著這段時間蜜雪冰城招股書的發布與密集券商會議的披露，我們梳理出了這樣幾個核心問題，並嘗試回答。

要嘗試回答這個問題，首先要知道蜜雪冰城的拳頭產品是什麽。

據在電話會議中披露的蜜雪冰城門店數據，3元的冰淇淋系列銷售額基本能占到店鋪的50%，飲品中最受歡迎的是售價4元的檸檬水（注：外賣通常會+1元），對應的檸檬系列在夏季能貢獻飲品銷售的60%。

如果以茶飲業內的價格帶劃分，被認為同樣處在低價格帶的連鎖品牌代表通常是甜啦啦（門店數量3900+）和益禾堂（門店數量4600+）。前者的最暢銷產品是11元的一桶水果茶，後者的代表是11元的益禾烤奶。

無論是從價格上還是從暢銷產品的產品屬性上，這兩者其實與蜜雪冰城區別較大，競爭與替代關系並不明顯。

因此我們認為，以蜜雪冰城更偏向於「現制小甜水」的定位，其競爭對手相比於其他門店數量有限的茶飲品牌，不如說是銷售瓶裝水/飲料的小超市與夫妻小店更貼近一些。

而再分析為何在比瓶裝飲料貴出幾元後仍能保持可觀的銷量，原因或主要有兩個方面。

一是「現制飲品」概念在消費者心智中對「瓶裝飲料」的天然優勢。更新鮮、更健康、更社交、更有顏值，等等。從台灣奶茶風靡大陸開始，消費者對於現制飲品的接受度已然是不斷走高的。

二是相比於條件有限的小店甚至是便利店，蜜雪冰城提供了更多的溫層選擇。

日前我們在與啟承資本副總裁王昊達交流時，其對便利店價值之一的判斷即是「提供多溫層的商品結構」，包括低溫奶、關東煮、現制咖啡等，並將其的制作或加熱過程視作提供服務的一種。而這類商品結構和服務，顯然是如社區團購或折扣店這類走絕對性價比路線的平台或門店所不能提供的。

此種思路也可以映射在蜜雪冰城身上。相比於連有沒有冷藏櫃都不好說的各式小店，蜜雪冰城的冰淇淋和可加冰/可加熱飲品無疑是差異性的體現。

也因此，即便價格較瓶裝飲料稍高，蜜雪冰城也能在這個比整個茶飲市場還要大出許多的泛飲料市場中獲得一席之地。

此外，即便是對於整體茶飲來說，不同價格帶對應的也是不同層級和圈層的市場，低價面向最大眾，高價維持高調性，在各自價格帶立足的競爭要素（如成本控制、品牌力打造、門店模型打磨等）多有不同，不同價格帶之間也難以大幅跨越。與其羨慕別人的市場，將自身優勢發揮到極致或許更為重要。

實際上，蜜雪冰城的年銷售額和凈利潤數字都很漂亮。2021年全年，營收103.51億元，歸母凈利潤19.1億元，主營業務毛利率31.73%，凈利率18.45%。

之所以偏離茶飲行業60%左右毛利率的數值、之所以毛利率與凈利率的差值如此之小，原因在於蜜雪冰城的收入計算方式並非是單杯茶飲賣出多少杯的直營計入法，而是按照向從加盟商賺得多少費用的加盟計算方式。

除收取少量的加盟費、管理費、培訓費等，蜜雪冰城並不向加盟商收取與單店營業額直接相關的抽成或流水費用，而是向其出售食材（如奶茶粉、各類果醬等，貢獻收入的72%）、包裝材料（如杯子、吸管等，貢獻收入的16%）、設備設施（如冰淇淋機、制冰機等，貢獻收入的5%）等商品，作為營收的主要來源。

蜜雪冰城當然在商業上非常成功，但需要承認是的，這種收費方式有鮮明的歷史印記。

蜜雪冰城開放加盟的時間最早為2007年，由於彼時的餐飲數字化幾乎完全為0，品牌方是無法獲知加盟商的真實營業額和對其後廚操作進行有效管理的。通過中央廚房制作、向加盟商加價出售經品牌濃縮配方調制後的半成品，是那個時代幾乎所有中式茶飲甚至是餐飲連鎖加盟的選擇。

在這種情況下，品牌方只扮演供應商的角色，半成品原料一經售出，交易到此為止、品牌方落袋為安，原料采購後加盟商能否順利賣出最終產品、如何賣出、是盈是虧，與品牌方無關。

這種模式本身存在弊病。在《三十年一億倍》中，被稱為麥當勞教父的雷克洛克曾經這樣闡述過對此種模式的看法：

因此，麥當勞在當時采用的是加盟費+對門店營業額流水抽成（1.9%）的利潤分配方式，加盟商賺得越多、則麥當勞賺得越多，兩者的利益存在綁定關系。

近兩年倍受加盟商（瑞幸稱之為聯營商）追捧的瑞幸，采用的是一種近似的利益分配模式：依照單店收入的毛利總額，梯度抽成。與茶飲相比，這固然與咖啡消費基礎有限且原材料更加標準化、加價率有限相關，但同樣也更加保護聯營店主的最低收益。

在雷克洛克所不認可的「品牌方變供應商」模式下，無疑倒下過不計其數的餐飲品牌和茶飲品牌。但蜜雪冰城如今能成為最大的「幸存者」之一，既與諸如地利人和的各項因素有關，也與整個茶飲行業大勢下自身近來年保持高速增長有關。

高速增長的確能掩蓋許多問題，即便加盟商單純采購，只要加盟商最終能夠賺到足夠的利潤，一般也不會存在與品牌方利益分配上的矛盾。但隨著行業競爭的激烈和自身門店密度的上升，自去年開始蜜雪冰城加盟商對品牌方的怨言，實際上也並不鮮見。

當然，盡管如此，數字顯示蜜雪冰城的門店存活率仍是一般偏上的表現，在2019年之前的閉店率約為5%，當下控制在10%左右。

我們曾與各類茶飲創業者和咖啡創業者探討過兩方為何在加盟利潤分配模式上存在代際更替，一位前茶飲、現咖啡創業者這樣像我們評價：一方面是茶飲早幾年賺錢太容易了；一方面也是很多小店主已經被割韭菜割怕了（所以小店主也更傾向於選擇采用聯營模式的品牌）。

不是所有的加盟生意都能做成有穩固壁壘的、供應鏈驅動的S2B2C模式。

所以，當蜜雪冰城既要保證在消費者端的絕對低價、以保證基本盤和競爭身位，也要在加盟商這裏獲得足夠的利潤空間，這就要求其對於供應鏈的成本控制要求是極高的。

舉例來說，蜜雪冰城絕大部分食材產品是各類果醬和飲料濃漿，因為新鮮水果的損耗太大。實際上，蜜雪冰城門店內只能見到兩種水果的原型：柑橘和檸檬，兩者可速凍、可冷藏，存放期可達半年。

蜜雪冰城自2014年起開始采購四川安嶽、重慶潼南及周邊地區的檸檬（四川安嶽與重慶潼南是國內檸檬的主要產區，合並總產量占全國的半數以上），2021年檸檬采購量超過5 萬噸。據財新報道，在四川安嶽，蜜雪冰城的檸檬采購量已占當地適宜產能的三分之一，茶飲品牌古茗、益禾堂等也在使用蜜雪冰城的檸檬供應鏈。

供應鏈能力的向外輸出尤其是同業輸出無疑是對其的重要肯定。除深入檸檬產地外，截至2022年Q1，蜜雪冰城還已經建立起200余畝的智能制造產業園、13萬平方米的全自動化生產車間，實現核心食材的自主生產；並在22個省份設立了倉儲物流基地，建立了基本覆蓋全國的物流運輸網絡。

但在保護基本盤的路上仍然不可有絲毫放松。招股書顯示，還是為了檸檬，蜜雪冰城上市募資的謀劃之一是投入位於重慶潼南的數字農業產地倉暨冷凍深加工項目，擬募資3.3億元，占總募資額的5%，建成後項目將實現速凍處理檸檬鮮果8萬噸/年、鮮橙1萬噸/年、檸檬汁0.2萬噸/年的產出能力。

包括該項目在內，蜜雪冰城擬總募資66.8億元，主要用於生產建設類項目（定安縣蜜雪冰城食品加工項目等）和倉儲物流配套類項目（智能生產加工和進出口基地及亞洲總部項目等）的投資建設。

從數字上看，以2021年底為切面，蜜雪冰城固定資產+在建工程占總資產的比例為13.7%，與相同行業但走自營模式的奈雪的茶近乎持平，但相比於萬店連鎖中另一以供應鏈能力著稱的絕味食品的28.2%，蜜雪冰城仍有很大的向上空間。

不過，原料供應的規模效應，帶來的低價壁壘，很難說會永遠無往不利。永遠會有更低價。

在供應鏈端持續投入的基礎和前提，需要需求端足以支撐和保障。

蜜雪冰城對其2025年4萬家門店的信心來源於，以當前的40萬家新茶飲門店的存量計算，連鎖化率36%意味著約還有25萬余家沒有品牌的散店，而其中的絕大多數，通常位於三四線城市或更下沉的鄉鎮。這正是蜜雪冰城擅長的領域，因此在2年後再增長近2萬家門店，問題不大。

據蜜雪冰城表示，新店投資所有的前期費用（加盟費+保證金+管理費+培訓費+設備+首批原料等）合計27萬元左右，再加上轉讓費和房租，投資門檻總計在45到60萬元之間。門店端毛利50%，扣除10%的人工、18%的房租、5%的水電雜費，最終凈利17%左右，投資回報周期約為一年半。

雖然45萬元的投資額已經較幾年前個人投資十幾二十萬開家奶茶店高出許多，但蜜雪冰城已經是連鎖茶飲品牌中投資額門檻較低的一個。隨著茶飲行業競爭步入存量整合的下半場，小店主投靠大品牌成為加盟商，也確實是蜜雪冰城每周接到數萬通加盟咨詢電話的主力群體。

問題在於，由於茶飲已經高度內卷，再加上不同品類之間的柔性擠壓，國內茶飲市場的想象空間所剩不多。在此背景下，蜜雪冰城的出海項目和咖啡子品牌幸運咖更有可能成為部分復用原有供應鏈基礎的第二曲線。

自2018年開始拓展海外業務以來，蜜雪冰城已經進入越南、印尼、新加坡、菲律賓和馬來西亞五個東南亞國家，其中截至2022年Q1，數量較多的越南門店249家、凈利率-3.5%，印尼門店317家、凈利率8.8%。

國際化也應該是蜜雪冰城確定的長期戰略。其營銷推手華與華便多次提到，雪王（蜜雪冰城品牌形象）設計中的雪人、權杖、皇冠，是人人都熟悉的形象，就是要使其成為一個在全球範圍內都可注冊、可識別、可描述的超級符號。在2022年6月蜜雪冰城海外門店突破千家時，華與華也官宣在新加坡設立海外總部，服務中國品牌全球化。

由於熱帶地區對於冰淇淋和茶飲的需求度更高、且東南亞整體消費水平同樣以性價比路線為主，蜜雪冰城的可發揮空間的確很大，若能夠組建實力強勁的本土化團隊，其海外業務的確令人期待。

另一邊，咖啡子品牌幸運咖也是順應當下咖啡需求上升的產物。其最早在2017年立項但隨後關停，最近一次發展的重要節點是隨著瑞幸帶起的平價咖啡風起，在2021年開放河南省外的加盟，至今門店數量約1800家，招牌冰拿鐵7元一杯，椰椰拿鐵10元一杯。

由於濃縮果汁和包裝材料等均可復用，幸運咖與蜜雪冰城的供應鏈重合度能達到60%至70%。

如我們曾在《咖啡的「瑞幸共識」》中提到，番茄資本創始人卿永曾引述多名茶飲品牌創始人的觀點，認為「國內咖啡賽道的最終規模會超過茶飲」。不論是供應鏈實力還是加盟商基數，都算得上家底殷實的幸運咖，或還能從其中受益良多。