罗森中国的高增长隐忧

文：顏菊陽

來源：商業觀察家（ID：shangyeguanchajia）

連續兩年贏得在華外資便利店鋪數最多的羅森中國，可能還不到驕傲的時候。

按CCFA的報告，截至2020年底，羅森中國以3200家的總店鋪數首次超過全家Family Mart，成為外資便利店規模之王。

到過去兩年，雖疫情致使便利店生意遭遇斷崖式下跌，羅森中國仍保持冠絕行業的門店增速，成功守住“王位”，且將競爭對手甩在了後面。

截至2022年底，羅森全國門店達5641家，遠超出7-Eleven的3319家，全家的2666家。

但是，羅森門店數高增長的背後，是虧損赤字的等比擴大。

羅森中國門店數的增長主要來自於兩個層面的推動：一是收購，二是新區域市場的外延擴張。與經營優化帶來的內生性增長相比，收購與新區域擴張的成本賬、物流賬均高企。

盡管2020年是羅森中國首次宣布實現整體盈利，但後續沒能保持，2020年是至今為止羅森中國唯一的一次盈利實現。

由此，擺在羅森中國面前的是一道選擇題，要麽選擇狂飆突進，快速產生規模效應與規模優勢。要麽，穩紮穩打，犧牲一點速度去追求更健康的財務及內生表現。

這道選擇題實際上也帶來了一些羅森中國日方管理層與中方管理層的分歧。從目前的情況看，羅森中國選擇了前者。

01

消化不良

羅森近兩年的高速增長，四分之一的門店來自收購——2021年底收購成都WOWO便利店、2022年初收購深圳天虹微喔便利店。前者有300余家直營店鋪，後者有220多家店鋪。

面上看，收購讓羅森保住了“王位”，但在經營上卻有些消化不良的問題。

“羅森深圳公司去年虧了7900萬元，虧得有點離譜了。”華南便利店的一線市場人士告訴《商業觀察家》，羅森耗資3.1億元買進的天虹微喔，總計220來家門店，到目前仍還有近50家店沒有“翻牌”成羅森。

“扣除在深圳、廈門、中山、廣州等地之外新開店，羅森滿打滿算拿到的店，也就一百四五十家（包含未翻牌門店在內）。”

“翻牌”不順，加盟商的說法是“羅森加盟條件苛刻”。很多加盟商所算的賬是：“如果更換成羅森的加盟模式，收益要比原來跟天虹微喔合作的少很多。”

未“翻牌”的這50多家加盟商的店鋪，據稱都處於深圳非常好的立地，生意穩定，加盟商收益頗高。羅森的加盟模式是根據店鋪銷售收益與加盟商分成，天虹微喔過去對加盟商則是收取管理費的模式，按固定收益來收取管理費。因此，以優質加盟店的視角來對比，他們認為羅森的分成分走的收益“更厲害”。

也有市場人士告訴《商業觀察家》，天虹在做並購之初，有要求羅森簽下承諾書，即尊重加盟商意願，要求微喔跟羅森兩個品牌商號同時存在，意味著商品的管理要能夠滿足兩種加盟模式。

“羅森談判團隊和操盤經營團隊是兩撥人，日方經營團隊有可能壓根都沒仔細研究合同，結果用了一些讓加盟商不太接受的手段，強制性要求加盟商更換加盟模式。”市場人士稱，羅森日方團隊想當然認為，以羅森的核心商品力，會很容易“翻牌”。

羅森甚至祭出“釣魚加盟”的做法——最開始就把羅森的好商品鋪到了所有門店（不分掛牌微喔的加盟店和已翻牌羅森品牌的加盟門），加盟商很開心，覺得在原有的商品基礎上增加了一些新東西，諸如羅森的甜品可以給到年輕人更好的吸引力。而試行三個月，在加盟商嘗到甜頭後，羅森對仍未“翻牌”的加盟商叫停供貨——不光停掉羅森的商品供應，原來天虹微喔的那套供應鏈商品也全部停掉。

意思很明顯，“不翻牌即不供貨”，由此導致加盟商經營困難，不斷向“娘家人”天虹方投訴，包括地方政府也出面多次協調，但這50家加盟商還是不願意更換成羅森的加盟模式。

加盟商抱怨整個事件中，羅森處事冰冷、態度冷漠，凡事碰到問題不溝通，而是“律師在前”。而原本承諾幫助羅森平穩過渡、支援一年的天虹微喔商品部門團隊，則被禁止參加任何會議、不讓接觸任何核心東西，由此，這個團隊提前半年回到了天虹。

天虹微喔的門店中，直營店和加盟店一半一半，主要在深圳和廈門。廈門區域店鋪“翻牌”較早，但在轉成羅森加盟模式店之後，有市場人士告訴《商業觀察家》，門店銷售額幾乎跌到了原來的六七成。深圳區域原來天虹微喔社區型店鋪占到一半左右，由於羅森的商品力大部分更適合商務型門店，由此，也導致深圳很多門店營收下滑。

深圳天虹微喔的收購案所出現的消化不良問題，並非孤案，WOWO的收購案也有類似問題。

2021年底，羅森收購成都WOWO便利店，圓了羅森“入川”夢，但從後續的發展來看，羅森在成都遭遇了史上最強競爭，成都新店拓展機會很少，同時，收購後的門店還失去了“煙證”，由此，到當下，羅森選擇的策略只能是迅速往綿陽、樂山等“大成都”周邊副級市場拓展。

就市場競爭來看，借助收購WOWO便利，羅森拿到的是一張遲到的“入場券”。在成都市場，羅森的外資便利店競爭對手——全家當時已有245家門店，先於全家進入成都的7-Eleven門店數為156家。但所有外資便利店加起來的店鋪數都遠遠落後於本地便利店品牌紅旗連鎖、舞東風等。

在成都，羅森、全家、7-Eleven等外資便利店最大競爭其實是紅旗連鎖。紅旗連鎖目前已有3561家門店，九成門店都在成都。

紅旗連鎖雖主打“便利超市”業態，但在成都市場密度之高構成了對便利店業態的競爭。基本上，五十米一家紅旗連鎖門店的密度布局，尤其是紅旗連鎖提供水電燃氣、快遞代存、話費代繳、汽車客票火車票機票代售等多項便民增值服務，讓紅旗連鎖在成都便利店市場上，對羅森、全家等所有新老便利店企業形成絕對擠壓。

也正是因為消化不良問題，深圳、成都市場對於羅森中國的整體業績帶來壓力。

“深圳、成都兩地羅森公司的虧損應該是非常大的。”據行業內人士估算，受制深圳、成都兩個區的拖累以及疫情影響，“相比其歷史，過去一年羅森中國虧得有點嚴重”。

02

物流賬

過去一年，羅森門店的增長主要來自新區域，原有區域增長並不顯著。

鮮為人知的是，曾經為羅森贏得先發優勢的一些新區域市場，過去兩年，因未被鞏固、正在失去市場份額。

比如江蘇南京市場，羅森曾經一馬當先進入、一炮打響的江蘇市場“橋頭堡”戰略地。如今走在南京街上可以顯見，進入南京當初何等風光的幾家店已無跡可循，南京市中心都變成7-Eleven的天下了。羅森不僅沒有鞏固早前的網點密度，原有的市中心優勢門店都陸續被對手“吃掉”。至整個江蘇市場，原本有先發優勢的羅森也在逐步被發力迅猛的十足等本土便利店企業超越。

而據行業內消息，在湖南市場，羅森也正受到本地便利店品牌的沖擊。

目前，在華北市場，羅森店鋪開到了承德。華東，羅森進入了徐州。借收購進入華南之後，在深圳還仍未能站穩之際，羅森的門店開到了廣州，近期又到了中山。但每個城市都是開了幾家新店之後，就沒有太多聲音了。

這裏面就出現了一個風險——戰線拉得過長。

在一個城市或區域門店數如果沒有達到一定密度，會導致物流成本過高。

眾所周知，羅森過往的高速擴張有賴於以區域授權、大加盟為主的“靈活加盟”模式的推行。

在擴張目標城市或區域，尋找大區域加盟商，或與之成立合資企業，或將品牌授權出去，依靠本土企業本地資源加速拓店。

羅森在進駐湖北時選擇與武漢中百集團聯盟，在南京與中央商場合作，在北京與超市發、首農集團合作，在遼寧與沈陽副食集團聯盟，進海南則選擇與桃李集團合作。

這種借助本地供應鏈和物流體系的加盟模式，一定程度上縮短了前期籌備時間，減少了與本土企業的競爭，並降低了羅森自身承擔的成本與風險。

“大加盟”的輕模式得以讓羅森高速拓展，快速形成區域市場的門店密度布局。

羅森進江蘇、進浙江，打法無不是集中人力物力財力“提高密度”，且是緊緊圍繞“物流效率”。

同時，通過區域選擇、競爭研判到運營、管理、商品研發等全套體系，形成具體策略去配套加盟政策，這才造就過去的所向披靡——“羅森似乎每一個進的新區，店鋪都開的不錯”。

但近兩年通過收購天虹微喔、WOWO來拓展新市場，以往的一些做法被忽略掉了。

比如到了成都，有紅旗連鎖在裏面，3000多家的門店密度，每50米100米就有一家紅旗連鎖，羅森如何錯位競爭？在深圳，與全家、7-Eleven如何正面交鋒？這是第一個大問題。

第二個，外資便利店進去這些城市，香煙售賣的問題怎麽辦，‘翻牌’後要一下沒了香煙銷售，加盟商接受不了。進入一個新城市，羅森過往是對策都得想好再去，而成都、深圳的兩樁收購，看似是沒有把事情都想好就去做了。”

整體來看，羅森中國近兩年通過收購來做規模，可算是對過往發展策略及路線的一次重大調整與轉向，由此，這也帶來了一些問題。

要不要這麽激進？要不要先把內功做好？中國便利店市場當下都呈現出區域為王，本地深耕密度覆蓋的特點，如果在當地沒有形成強差異化能力與效率化水平，要如何復制全國？

早前的羅森中國，市場聽到最多的是：羅森中國副總裁張晟的市場公開發聲——“便利店本質是自行車”、“前後輪要平衡”。

一些市場人士則延著這套理論評價當下的羅森中國：“羅森中國現在是在通過收購與新區域拓展，把‘前輪’做得越來越大，但‘前輪’的鋼絲並沒有加粗、加密，長臂管理與粗曠拓展的物流賬沒有算清，由此，這可能也會為羅森中國接下來的發展埋下風險。”