做有机婴童食品8年，这个品牌把ESG变成了「显学」
文：木狸
來源：零售氪星球（ID：LS-KXQ）
12月7日，路透社報道，印度政府公布2022年印度因熱浪和雷擊極端天氣事件死亡人數升至三年來最高水平，科學家認為，這是人類為氣候變化付出的沉重代價。
12月22日，Little Freddie（小皮）在線上舉行以“為愛負責，為孩子創造更好地球”為主題的 ESG戰略發布會，在踐行8年的可持續實踐之上，進一步明晰了未來ESG的實施路徑和衡量指標。
這兩個看似毫無關系的孤立事件，有什麽相關性？
近年，全球環境、氣候危機讓全人類改變自身行為變得迫切，而每一步努力，都必須落實到具體而微的細節工作和行動上，才可能最終掀起人類希望可見的正向“蝴蝶效應”。
時代拋來的議題，如硬幣的兩面，既是挑戰，又是機遇。
商業領域，躬身“接題”的領先品牌，正在重新思考企業這一角色，並通過打造優秀的好產品及賦予它“可持續”，吸引消費者平滑參與其中，成為破局的解決方案之一。
先行者隊伍中，作為首個在中國發布ESG戰略及行動計劃的有機嬰童食品品牌，小皮通過長期踐行ESG策略，不僅產品贏得了萬千媽媽們打call，還兼顧了社會可持續發展。
這場可持續變革，還在縱深、系統化。它試圖進一步回答：在復雜、多變的商業世界，為什麽要堅持“可持續”？
01
一項看似“非必要”系統性戰略決策的落地
一個嬰童食品品牌，為何“高舉高打”ESG戰略？
這首先源自小皮創始人白毅德（Piers Buck）。他相信食物是大自然的饋贈，所以，一直提倡尊重和呵護大自然。
“從創立小皮的第一天起，ESG就不是錦上添花，而是一件必做之事。”
ESG的概念，最早在2004年由聯合國環境規劃署提出，提倡在投資中關注企業在E（Environment，環境）、S（Social，社會責任）、G（Governance，公司治理）三個方面的表現，是一套綜合衡量企業環境、社會、治理績效的企業評價標準。
2014年，小皮創立，並開始“可持續”，同時考慮公司治理和員工利益，承擔起環境友好、保護地球的責任，將其嵌入業務發展邏輯和商業策略之中。
同事和朋友們喜歡昵稱Piers Buck為老皮，大學畢業後，老皮一直在投行工作，但工作之余，最大樂趣是做飯和打理自家農場。有了孩子後，在一次全家出遊前，想買點嬰兒輔食以備路上食用，幾經挑選，他發現超市貨架上的輔食並不好吃，配料表裏總有一些不必要的添加。
為什麽嬰幼兒食品，做不到只有純粹、美味的原材料？為什麽不能既像家裏手作食物那麽純粹，又能實現家裏難做到的全面營養搭配？
喜歡“較真”的老皮，在和妻子創立小皮後，開始全身心投入對“Nothing but the best for your baby”的探尋中，“父母之心”，也成為小皮企業價值觀的基石。
在關心提供什麽樣的產品給寶寶的同時，老皮同樣關心，通過什麽樣的方式來達到這個目的。
有機農業，要求農民采取對土地更友好、使其更繁茂的方式管理農田，這本身與“可持續”內核一致，老皮決定以有機健康的食材和環保的運營方式，實現商業訴求。2018年，小皮在內部正式設立ESG崗位，以將“可持續發展”理念更好融入商業發展中。
2019年，小皮推出綠色大計劃（Big Green Plan），在產品從農場到餐桌的每個環節中，注入“可持續發展”策略，並支撐落地。
2021年，小皮成為第一個公布溫室氣體足跡、第一個在英國外包裝100%可回收的嬰童食品品牌；通過包裝減量和再利用，快遞箱瓦楞紙減量達到40%，再利用包材達到586噸。同年，小皮中國倉庫廢棄物總量降低35%；英國倉庫的余量食物減少98%；中國倉庫和辦公室運營實現100%碳中和……
“投入，才能解決問題”。在英國大本營，小皮通過在產品、生態，以及內部治理上的一步步努力，使“可持續”從一開始勃發的嫩芽新枝，不斷長成參天大樹的樣子。
以往，小皮的可持續發展落地，是從可發力的各單點突破。這次，發布 ESG戰略，則試圖以一套系統性解決方案，務實地落地“可持續”。
接下來，小皮將聚焦“關注產品”、“以人為本”和“關愛地球”三大領域，並確定將與大眾關系緊密的氣候變化、可持續農業、可持續包裝、負責任營銷、社會責任、培訓與發展等六個實質性議題，作為主要的落地實施方向。
這份面向全球的“升級版”ESG戰略，涵蓋中國市場的系統性解決方案。
比如，作為“社會責任”的重要一部分，小皮聯合中國婦女發展基金會，基於小皮最新發布的《6-36月齡嬰幼兒四維科學喂養方案》，開展落地推廣活動，推動“四維分階”喂養理論在中國的落地，為萬千中國家庭嬰幼兒的喂養提供科學參考，緩解喂養焦慮。
作為頭部企業，小皮的可持續發展實踐，不僅為嬰童食品業如何完成ESG課題“打了個樣”，也為更多企業示範了“商業價值與社會價值統一“的正確打開方式。
02
一袋藍莓香蕉酸奶果泥背後的“可持續”含義
“我們必須在可持續生產和可持續消費之間找到平衡。”
食品體系依賴環境，然而食物加工方法也在對地球環境造成影響。老皮認為，企業有責任了解產品對地球的影響並采取應對措施，發現食品系統中存在的問題和找到解決方案。
在此過程中，ESG漸成融入小皮商業模式的“顯學”，以及思考業務的一個基本視角。
小皮清楚，“可持續”無法單打獨鬥，因此，不遺余力推動整個供應鏈“置身其中”。
追蹤一袋藍莓香蕉酸奶果泥的誕生過程，可對老皮口中的“解決方案”抽絲剝繭，看到一條清晰的可操作路徑，正確理解一件可持續商品的真正含義。
“負責任”的采購
為確保營養與美味並存，小皮選用在加拿大魁北克省聖讓湖地區寒帶森林深處已生長了上萬年的野生藍莓，以及厄瓜多爾香蕉大農場優質的香芽蕉，作為原材料。
這些食材要求質量最佳、獲得歐盟有機認證，且符合“可持續”理念。
為此，小皮建立了一套《供應商行為準則》，只與透明、可持續、且能遵循業界最佳實踐的農場、供應商等合作。比如，奶制品涉及奶牛，則要求戶外放養的時間長達200天/年，這甚至遠高於有機認證的最低標準。
目前，小皮的供應商中有60%使用來自可再生能源的電力，如水電、風電、太陽能，40%已獲得相關環境和能源效率管理的第三方認證。
可持續的包裝
一份天然、純粹的藍莓香蕉酸奶果泥生產出來後，應該被放進什麽樣的外包裝？
首先，為保證果泥美味、新鮮和安全，不使用防腐劑，小皮采用四層無氧鎖鮮技術；其次，為保證生產、運輸過程中較低的碳足跡，使用FSC認證包材，且以植物性油墨印刷替代傳統石油基油墨。
小皮對包裝升級“很敏感”，希望到2026年，實現英國市場的果泥包裝100%單一材質，中國市場所有紙質包裝100%可回收、使用再生材料或可持續認證紙張來源。
低碳的運輸方式
運輸在碳足跡占比最大，在這個環節，小皮很“算計”。
藍莓和香蕉經由船運抵達英國工廠，因為“海運的碳排放大約只有空運的1/55”，所以小皮“從不空運原材料”。之後，發往全球多個國家和地區的數百萬袋藍莓香蕉酸奶果泥，則全部采用船舶、公路、鐵路等“多式聯運”方式運輸。
小皮還與運輸服務商“摳細節”，比如優化配送車輛尺寸和類型、調整路線，以壓低碳排放。
藍莓香蕉酸奶果泥連接了C端消費者和B端合作夥伴，在這個載體上，可見“確實存在可行的方法，讓我們的膳食對環境的影響降到最低” ，可持續農業、可持續供應鏈、可持續消費整個鏈條，得以串聯，並實現價值循環閉環。
在此過程，小皮會盤查公司的碳足跡，分析問題、設立碳減排目標，並召集多部門合力完成。對運營中無法進一步減量的碳排放，則尋找機會執行碳移除行動。
比如，2021年，通過兩個碳匯項目—洪都拉斯和墨西哥風電項目，共移除約 344噸二氧化碳當量，相當於“20000棵樹一年吸收的二氧化碳總和”。
這些努力，讓小皮成為目前英國首個、也是唯一一個達到碳負排放的嬰童食品品牌。
03
自上而下的“久久為功”
羅盛咨詢曾與55位跨國企業CEO和董事會成員深度訪談，發現92%的CEO認為融合可持續發展對企業成功至關重要，但在行動層面上，只有不到一半的企業在這麽做。
小皮，可並非“說說而已”。在老皮眼裏，“ESG是小皮誕生之初就存在的品牌DNA”，且願意100%付出行動和“真金白銀”。
所以，從“做好產品”的那一刻起，小皮已經通過應用更循環持續的商業模式，把“做長生意”的韌性自然融入小皮的肌理裏。
2020年，小皮在中國設立ESG專崗。
由於小皮的產業鏈前端、生產都不在中國，ESG操作範圍零散、瑣碎，但中國市場的ESG工作還是忙得不可開交，“很多事情是從0開始，逐步去規範”。
老皮很重視中國市場的可持續發展，“基本上，大小發言必提ESG”。
落地ESG，中國市場的企業大部分走在歐洲後面。意識不足、產業鏈不完善，以及不同主體的訴求差異、成本平衡等問題，讓小皮中國的相關工作初期“累且難”。
負責ESG的一位員工記得，入職不久，她因項目很難推動而異常焦慮，老皮給她發了一段很長的微信：“ESG是一件非常長期的事情，要花時間慢慢做。你不用著急，我有耐心。”
ESG落地不易。比如，中國電商發達，很多貨物打包用氣泡膜，能否棄之不用？為此，小皮多部門協調，供應鏈做了10多次運輸測試，確保產品不會受損，同時，客服密切關注消費者反饋，經過四五個月時間形成的新舉措，最終一年可減少6噸塑料的使用。
如今，小皮中國已跨過“成長的煩惱”，並在組織層面形成一整套ESG治理架構。
每個部門會有一位管理者作為ESG項目對接人，確保執行效率和責任，同時，讓大家意識到“ESG是每個人都必須參與的事情”。所有新員工入職培訓裏，都有單獨的ESG培訓內容，管理級別以上的，ESG負責人會一對一溝通。
在執行層，小皮也會明確各部門在ESG相關項目中的角色定位、責任事項、階段目標等。
變化自然發生：從最早缺乏相關意識，到如今，在業務中，員工會主動詢問，“這個事情，有沒有可能把它變得更環保一些”；這些努力也在被消費者看見，比如，有一位中國媽媽自發收集了200多個果泥袋，聲援小皮盡快建立回收項目。
小皮的ESG實踐，其實回答了“消費者為什麽會為可持續付費”這個深層次發問。
只有“可持續”被置於商業鏈條中，實現真正的可持續商業模式，而非被動應付監管或其他，“可持續”與“增長”才可兼得。
因此，當畢馬威氣候變化和可持續發展業務主管合夥人沈瑩，在與管理層交流制定ESG戰略的初衷時，特別探討了在ESG戰略的三個核心驅動因素中——監管合規、利益相關方要求和戰略驅動，哪個是小皮最關注的？得到的回答是：戰略驅動。
消費市場本身也在發生變化。沈瑩表示，隨著消費者對“可持續”的認知不斷提高，他們期待一個更豐富、多元、積極的可持續消費市場，和對環境更友好的生活方式。
凱度咨詢數據表明，83.2%的中國消費者希望購買可持續產品。
企業因為能帶動潮流、產品和消費者，在“改造終端產品”以解決可持續發展問題上，被寄予厚望。耐克、優衣庫等“前瞻者”早已展開行動，更多品牌和零售商也開始主動應對自身供應鏈的“可持續”挑戰，希望更好融入消費變遷。
當越來越多的“可持續”商品走向市場，社會可持續發展的終極理想，終將“照進現實”。
