瑞幸之后，再无瑞幸
文： 財經下午茶
來源：財經早餐（ID：Femorning)
咖啡正在破圈走向更加大眾化的消費領域，隨著眾多玩家的加入，整個行業呈現出白熱化競爭局面。
競爭加劇下，咖啡市場還是存在大量升級需求，現磨咖啡市場依然具備極大潛力，而瑞幸新發布的財報也側面證明了現磨咖啡市場的強大需求。
瑞幸咖啡在現磨咖啡市場的成功，不僅是對市場需求的反饋，也是瑞幸自身模式和品牌文化價值觀重塑的反饋。
雪湖資本更是力挺瑞幸稱：瑞幸的重生是中國商業史上的奇跡。值得一提的是，2020年渾水做空瑞幸時，市場猜測雪湖資本是渾水背後的合作夥伴。
01
逆風翻盤，品牌重塑
從最初的破產重組到如今的持續盈利，瑞幸不僅打了一場漂亮的翻身仗，更是邁入“常態化增長”和可持續發展的新階段。
2022年第一季度，瑞幸實現凈營收24.05億元，同時實現單季首次扭虧為盈。
在此之後，得益於其門店的持續擴張、交易客戶數的穩步提升、商品銷量的增多，瑞幸第二季度總凈收入增長72.4%，達到32.99億元。
從最新發布的三季報來看，瑞幸核心財務和運營指標持續增長，盈利能力持續提高。其中，總凈收入達到38.95億元，同比增長65.7%。美國會計準則（GAAP）下營業利潤為5.853億元，營業利潤率達到15%，首次突破雙位數，盈利能力持續提高。
憑借在品牌、供應鏈、數字化以及門店規模等方面的先發優勢，瑞幸多項關鍵業績指標保持連續強勁增長，表明瑞幸已逐漸進入健康的可持續發展軌道。
來源：瑞幸三季報
與咖啡行業頭部企業星巴克相比，星巴克中國第四財季的營收為7.75億美元，同比下降19.6%。事實上，星巴克中國業績已經連續多個季度下滑。
從能夠體現運營能力的指標來看，瑞幸的同店盈利能力大幅提升。店鋪數量上，截至三季度末，瑞幸的全國門店數量達到7846家，包括5373家自營門店和2473家聯營店，遠超過星巴克的6000多家。
另外，自營門店和聯營店收入較去年同期均有顯著提升。其中，同店銷售額增長率為19.4%，在規模增長帶動下，月均交易客戶數同比增長70.5%，達到2510萬；自營門店的營業利潤率接近30%。
根據雪湖資本的研究，瑞幸的單店運營能力迎來量價齊升，並且店鋪銷量的提升，並非依賴大量購物券的補貼，而是得益於更有吸引力的產品本身。
除了業績亮眼以外，瑞幸在市場口碑方面也贏得了一席之地。
《第一財經》雜誌的 “金字招牌”公司人品牌偏好度調查中，瑞幸的消費者偏好度已經連續兩年在連鎖咖啡類目中排名第一。
02
從懂咖啡，到懂中國消費者
從不被市場看好，到如今逆風翻盤，瑞幸模式的成功，可以看作是在中國市場探索的一次勝利。這背後反映出一個樸素的道理：瑞幸更懂中國消費者！並且在渠道、產品力、數字化等多方面，瑞幸都做了很大的革新。
從魯莽擴張，到以質為本。對於餐飲類品牌來說，想要觸達更多的人
群，就得開更多的店，然而，盲目擴張卻不一定帶來利潤。
2020年“財務事件”之後，瑞幸就開始優化門店，對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進行“關停並轉”，同時持續新開門店。2021年初，瑞幸開放聯營業務，開始大量開設聯營店，引入合夥人，以此來靈活應對不同城市的不同特點。
一方面通過自營門店在一二三線城市不斷加密布局，另一方面通過聯營合夥人模式快速下沉到更廣闊的低線市場。拆分最新發布的三季報數據，在瑞幸新開的651家門店中，自營門店是主力軍。
來源：瑞幸三季報
值得關注的是，瑞幸的聯營店並非傳統加盟店，而是采用零加盟費、利潤分成的模式。依靠瑞幸聯營夥伴在當地的優勢，再配以公司智能化的系統，從而能夠快速占領下沉市場、有效降低管理成本、實現合作共贏。
針對利潤模型，瑞幸咖啡表示，商品收入扣掉成本後100%作為商品毛利返還給新零售運營合作夥伴。只有當毛利超過2萬元後，返還比例開始遞減，直至8萬元以上，比例降低為60%。
界面新聞在今年5月的報道中提及，在低線城市瑞幸可觀的凈利潤率吸引了更多加盟商爭相加盟。一名來自山東的瑞幸咖啡加盟者表示，他看中的一個鋪位被好幾家加盟者盯著，因為只要能通過瑞幸的加盟，基本不用擔心賺不到錢。
此前有報道稱，由於申請加盟的人數眾多，瑞幸加盟商的名額呈現“一票難求”的狀態。在三季報電話會中，瑞幸咖啡郭謹一提到，12月將放開新一輪下沉市場聯營合夥人名額。
從喝過瑞幸的咖啡，到覺得瑞幸的咖啡好喝。消費者口碑的轉變，是對瑞幸變革的一次認可。
作為一個茶飲消費大國，大多數人接受不了的不是咖啡本身，而是咖啡帶來的苦味。稍稍翻下各大咖啡單品銷量排行榜就能看出，黑咖啡和冰美式，永遠只能當“萬年老二”。
正是因為洞察到了這一點，瑞幸經過潛心研究，認為奶咖是一個大方向，於是確定了“大拿鐵戰略”。厚乳拿鐵、生椰拿鐵等爆款產品都屬於這個體系。
本土化風味的探索，擴大了瑞幸的國內受眾群體，也擴容了行業的成長空間。今年4月6日晚，瑞幸官方微博宣告，生椰拿鐵在誕生一周年之際實現了1億杯的銷量。
除了爆品制造能力可圈可點外，瑞幸的產品上新速度也吊打眾多品牌。據悉，瑞幸產品團隊約為50-60人，新品研發小組為2-3組，每組5-6人，小組間采用“賽馬”機制同時進行研發。
年初至今，瑞幸已推出超過100個新SKU。在社交平台，“上新了，瑞幸”成為消費者樂此不疲地討論的話題。
爆品背後，也是對公司供應鏈能力的一種挑戰。生椰拿鐵爆火時，我聽到身邊朋友最常見的抱怨就是：為啥永遠搶不到？
為了保證原材料供應的穩定性，向消費者提供高性價比高品質的咖啡，近年來，瑞幸一直在積極尋找供應商，並試圖從上遊鎖住產能。
瑞幸已成為中國最大的生豆進口商之一，2021年共進口咖啡豆15808噸。去年，瑞幸第一個烘焙工廠投產使用，設計產能1.5萬噸。
在不久前舉辦的2022廈門·金磚國家新工業革命夥伴關系論壇上，瑞幸簽署三年總量約4.5萬噸巴西豆采購計劃。如今，瑞幸的咖啡豆采購已經拓展至全球6大產區。
瑞幸有一套高效的數字化管理系統。借助完善的數字化研發體系，瑞幸實現了高頻的上新速度、爆款制造的能力，以及門店管理的自動化和智能化。
在產品研發領域，瑞幸完全數字化的評價標準，結合訂單系統對於用戶口味的記錄和判斷，讓新產品的研發特別具有針對性。所以說，生椰拿鐵的出圈，並非偶然事件，而是被“精確”計算出來的產物。
瑞幸不是單一環節的數據化，是全鏈條數據驅動。它打通了門店選址、門店運營、供應鏈、用戶體驗等多個環節的數字化運營。
瑞幸的數字管理系統，涵蓋門店進貨、銷售、排班等多重功能，大大削弱了人對於門店業績的影響，構建起有競爭力的單店模型，大大提升盈利能力。這對於加盟商來說，也極具誘惑力。
好玩兒的地方在於，瑞幸的系統還會根據不同城市當天氣溫和天氣的影響，給消費者推薦不同的咖啡產品和促銷形式等。
03
再造一個瑞幸，很難
做所有人的市場，還是做一群人的市場？瑞幸目前給出的答案是：先做一群人的瑞幸。
畢竟在品牌傳播上，只有清晰、高效、持續的定位信息，才能給足消費者購買理由。餐飲業的一個共識，商業本質與其在市場中的差異化程度有關。
主營業務上，瑞幸聚焦於咖啡賽道，且價格集中在15-30元的中端市場。
在今年一季度業績說明會上，郭謹一就指出，“瑞幸成績的取得，是因為公司更加明確地聚焦和專注於咖啡賽道，這是長期發展戰略和價值觀的具體體現。”
與星巴克、Costa等老牌咖啡相比，瑞幸的消費觸點，更像是即時零售。它的出現，已經把咖啡消費逐漸從社交需求發展成一種剛需，可以說是瑞幸普及了咖啡。
價格選擇走親民的路線，除了市場空間廣闊以外，也是瑞幸差異化的一種體現。瑞幸出現之前，現磨咖啡領域的消費群體更加集中於“精英商務”人士。
瑞幸的互聯網打法，以及小店配送模式，與主打第三空間場景化體驗的星巴克形成明顯區分，從而開拓出新的市場機遇。
客戶群體上，瑞幸的品牌定位轉向於擁抱年輕人，同時強調“專業、年輕、時尚、健康”，並把這些理念落地到產品中。好喝、價優、方便、舒適是咖啡友們對瑞幸最好的總結。
瑞幸選擇代言人的標準與受眾密不可分，同時也更傾向於話題度高、熱度優的代言人。谷愛淩、利路修都是90、00後非常熟悉的“本家”。瑞幸咖啡首席增長官楊飛曾表示，希望能攜手谷愛淩把“年輕，就要瑞幸”的口號深入人心。
自2020年開始，瑞幸將營銷和用戶運營打通，形成了“品運合一”的發展模式，即將品牌營銷和用戶運營整合在一起，同時用戶運營也更加精細化。
瑞幸一邊通過傳統的營銷方式，即產品、價格、渠道等來促銷；另一邊是互聯網模式下的用戶增長和運營，涉及關注、拉新、轉化、留存、裂變等工作。
這樣做不僅能降低成本，還能讓品牌營銷的錢花得更有效率，提高流量轉化效率和用戶運營的可控性。
比如，瑞幸十分注重各大社交媒體的內容養成，依托“趣味內容+高頻互動”與用戶交朋友。
微博、小紅書，瑞幸的官方賬號被吐槽“活躍得像個高仿”，有重磅產品發布必發倒計時海報，還有各種表情包、壁紙一個都不少。
到底什麽成就了瑞幸，瑞幸的壁壘到底是什麽？雪湖資本給出了自己的思考總結：顯著的規模效應。
1：產品上新快：瑞幸產品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運咖的2.4倍。
2：品牌建設和數字化優勢：選了谷愛淩代言，APP用戶多。
3：低線城市和供應鏈的先發優勢：低線城市門店是星巴克的2倍，選的都是頂級供應商。
04
革新、重塑、向未來
上文所描述的一切，都證明瑞幸是一家有硬核能力的公司。公司戰略的全面轉向，也成就了瑞幸的品牌價值及軟實力，贏得了一大批忠實用戶。
這一點，在雪湖資本的研報中也有體現。雪湖資本發現，在眾多不同類型的品牌中，瑞幸商品的購買頻率以及客戶復購率都具備領先優勢。
來源：雪湖資本
日前，瑞幸咖啡發布首份《變革與重塑·2020-2022瑞幸咖啡公司治理報告》，展現出根本性變革。瑞幸通過重塑價值體系、主動解決問題、優化治理體系、強化內控合規建設、堅守品質、以技術賦能業務等多方面改革，從而推動公司進入良性發展的新軌道。
瑞幸，始終以向顧客提供高品質、高性價比、高便利性的好咖啡為使命，圍繞求真務實、品質至上、持續創新、非我莫屬、互信共贏的核心價值觀經營品牌。
比如品質至上方面，為保障品質基線，瑞幸在高強度發展壓力下全面建立食品安全質量管理體系。
持續創新方面，作為一家“技術驅動”的新零售企業，瑞幸深度利用移動互聯網與數據技術，實現“人、貨、場”三大核心業務板塊模式精細化重構、業務財務透明度提升等支撐公司快速轉型的底層邏輯與切實舉措。
此外，公司計劃在明年上半年正式發布可持續發展戰略和目標，將把可持續發展作為重要基點，持續創造客戶價值和社會價值，為瑞幸咖啡的長遠發展奠定基礎。
走過魯莽的年代，在咖啡江湖中，瑞幸的根已經越紮越深，枝葉越散越廣。瑞幸，已經成為一個有競爭力的長期主義者。
