3年万店、烧钱营销、加盟亏损？库迪咖啡回应一切
文：王琳
來源： Tech星球（ID：tech618）
去年10月，在福建省福州開出第一家店後，庫迪咖啡正在飛速狂奔。短短7個月，在營業的門店已經有2500家。它的開店速度遠遠超過了既有的咖啡品牌，甚至是有著千絲萬縷聯系的瑞幸咖啡。
庫迪咖啡還有另外一個宏大的目標，他們要在2025年年底開出1萬家店。這是一個驚人的數字，本土達到萬店規模的消費品牌只有絕味鴨脖、華萊士、正新雞排和蜜雪冰城，屈指可數的4家。這些企業通過加盟，花了10年甚至20年的時間做大規模，成為了街邊隨處可見的商業教科書。而庫迪想用3年多的時間完成這個目標。
讓庫迪定下這個目標的除了中國逐漸壯大的咖啡市場，還有他們的運營模式：聯營機制。和普通加盟不一樣的是，聯營機制下，庫迪前期不收取品牌使用費和加盟費等固定費用，聯營商找店，裝修之後，庫迪會派出專門的店長、咖啡師等負責門店日常運營，日常采購也不需要操心，人力薪酬也由庫迪定制，相當於聯營商將門店托管給庫迪，而庫迪咖啡會按照門店毛利收取一定的服務費。
店鋪數量高速增長成為不爭的事實，但庫迪咖啡首席策略官李穎波告訴Tech星球，門店拓展速度並不是他們最看重的事情，他們也並沒有設立一個明確的關於規模的KPI，他唯一KPI的就是門店盈利能力。“聯營商如果沒有毛利的話，我是沒錢賺的，他賺的錢越多，我的服務費的比例也就越高”，李穎波表示。
但現實是，在社交平台上，有不少聯營商感覺到了盈利壓力。他們日均杯量達不到400杯，甚至不到一半，而400杯是庫迪測算盈利模型的指標。
庫迪咖啡現在超過了1000人，其核心人員有50%來自瑞幸。庫迪40多人的產品團隊，每兩周都會上線新品，目前已經上市了70多款產品，這些人被分成若幹個小組，通過賽馬機制來篩選產品，消費者和員工共同參與測試，最終以評分高低來決定產品要不要區域或者全國上市。
公司的官網寫到庫迪咖啡由前瑞幸咖啡CEO錢治亞攜瑞幸核心創始人打造，錢治亞目前任庫迪咖啡董事長兼CEO，負責戰略、融資和日常管理，而前瑞幸咖啡董事長陸正耀任庫迪咖啡戰略委員會主席，對日常經營涉及不多，主要是戰略層面的討論。每個月庫迪的管理層都會進行復盤，並調整策略和目標，錢治亞也會參與月度復盤會議。
5月16日，Tech星球和中國青年報、鈦媒體、消費日報在庫迪咖啡北京辦公室訪談了李穎波。這家公司的辦公室都以咖啡品類命名，比如拿鐵、摩卡等等，以此突出自己是一家咖啡企業。
李穎波此前就職於台北奧美，從事品牌戰略和營銷策略工作，與神州、瑞幸團隊合作長達7年，現在負責庫迪咖啡策略和營銷。李穎波表示，他們目前並沒有IPO計劃，但財務資金充足。
訪談中，李穎波分享了庫迪咖啡的進展、管理模式並回應了一些質疑。以下是Tech星球等與李穎波的訪談對話：
01
三年萬店，目標每月調整
Q：庫迪之前定了一個目標，到2025年底開1萬家店，三年萬店是一個很驚人的速度，在國內消費行業都是很少見的，為什麽想要這麽快的速度？
李穎波：我們對於中國的咖啡市場有一個完整的研判，六七年前我們做第一個咖啡品牌的時候，人均年消費量是6杯，6杯當中有5杯是速溶，一杯是現磨，那個時候中國的咖啡品牌也沒有幾個。
現在，中國咖啡市場消費者接受程度肯定是變高了，去年中國人人均年消費量是9杯，有3杯是速溶，有6杯是現磨，現磨已經增長了6倍，其實蠻驚人的，對應的是市場競爭環境。
但咖啡市場遠遠沒有到達一個成熟階段，德國人均是800多杯，中國香港、中國台灣和日本是300杯，韓國是亞洲第一名是400多杯，而中國大陸市場只有9杯。過去是培養大家的消費習慣，而現在是一個高速增長階段。
現在可以做到這麽快，一個是聯營機制對於聯營商的主觀能動性的釋放，第二個的確是整個大的市場環境，包括整個咖啡市場的活躍程度。
Q：開始定的目標就是三年開到1萬家嗎？還是後來有調整？
李穎波：事實上，我們都一直在調整，每個月都會根據實際情況做增長的規劃。我們覺得咖啡市場非常大，當我們要進來的時候，因為團隊的背景以及我們的經驗值，一開始的目標就不是幾百家，整個框架就是奔著幾千家門店的規模去搭建的，一開始就有一個三五千家的規劃。
Q：誰參與調整？
李穎波：核心的管理層，包括運營、營銷、策略、供應鏈、營建，拓展，收益等等的，每一個調整它都是一個體系性的調整，不會是哪個部門單獨的一個變動，所以其實每一次這些核心部門都會一起參與。
Q：錢治亞會參與嗎？
李穎波：會參與，因為錢總是整個項目的操盤手。
Q：你們內部管理層討論最多的問題是什麽？
李穎波：到目前為止最大的挑戰還是高速發展，我們每天在做的最多的工作是在復盤，在看體系裏面還有什麽地方是可以去升級優化的。
Q：前段時間會聽到一些運營商的抱怨，說服務跟不上，可能人不夠，可能是因為前一段時間的爆發式增長，現在這種情況會有改善了嗎？
李穎波：我們需要第一手的情況告訴我們，體系當中還存在哪些問題，然後用非常快的速度把它解決。我們已經設立了各種各樣的反饋機制，比如聯營商如果遇到問題可以直接通過郵箱聯系到我們管理層。
02
更看中門店盈利，而不是門店數量
Q：現在門店的總數大概有多少？盈利的門店有多少？
李穎波：到上周的時候就有2500家門店了，現在應該又多了幾百家出來了。聯營商其實非常活躍，他們現在已經提交了超過1萬個門店位置的選擇，經過我們篩選之後，到現在也就開出2500家門店。
事實上，我們沒有設定關於規模的KPI，因為如果你要設定門店規模的KPI指標，那麽大家的整個行為其實就會是開店為主。
我們唯一的KPI指標就是門店盈利，只要門店賺錢，無論是門店數還是盈利能力，它自然而然就是往前跑的。
Q：目前咱們選址的一個標準是什麽樣子？
李穎波：選址的標準核心是門店整體盈利能力。
我們的商業化團隊之前在每個城市的商圈都有一定的經驗積累，同時，我們會輔助大數據支撐，每個選址都會去看它的大位置小位置、人流客群跟商圈。我們從這個階段就開始保證聯營商進來之後，門店的盈利能力是足夠的。到後面，我們都是在往核心指標也就是門店盈利能力上面靠。
Q：有些加盟商一直在講他們的杯量，加盟商200杯左右的杯量比較多的，有的加盟商覺得自己這個賬算不平。像這種100多杯量的門店，會不會存在一些問題？
李穎波：我們有一張盈利模型表，根據房租的不同，城市不同，咖啡價格、人工等因素也會動態調整。
其實每一個門店都要看它的成本結構，不能光看是100杯200杯或者300杯，成本結構包括房租跟人工等，這裏面有非常多可以去精細化調整的，包括損耗等等，再結合杯量，才有可能實現一個完整的盈利模型。
今年3月份咖啡狂歡季期間，店均已經超過400杯了。為什麽我用400杯來做這個測算，是因為400杯是我們一個很合理的可以達到的杯量水準。
其實100杯或者200杯，跟門店開業的時間也有關系，前面一個月是屬於磨合期，大量的門店都是4月份開出來的，這個數字大概是有1000多家，所以他們都還在一個前期的磨合的過程當中。
Q：如何判斷選址是成功的或者失敗的？
李穎波：前期的話肯定是透過經驗值跟數據去判斷，在實際的經營當中，我們的收益部門其實會根據門店的表現，再去幫他做一些經營策略上面的調整。
Q：庫迪在下沉的市場也會有很多門店，一二線城市也會有，是一二線城市的盈利比較好，還是下沉市場的盈利比較好？
李穎波：其實都跟門店的成本結構相關，我們其實一開始的判斷是，咖啡這件事情不會是一二線城市的專利。因為中國的互聯網化應該是全球最好的，在一線到五線城市的消費者觀念上，其實並沒有想象中那麽大的鴻溝，從目前現在門店的表現來看，其實1~5線城市，其實門店的表現都是不錯的。
Q：之前的采訪提到過，門店有1/3可能在一線和超一線城市，1/3在四五線城市，還有1/3在二三線城市，這個比例是有意為之的，是控制的嗎？還是自然的一個結果？
李穎波：這個其實就是市場自然選擇的結果。其實這也從側面上印證了我們一開始對於1~5線的市場的一個判斷。
Q：庫迪現在有很多對消費者的營銷活動，比如說8.8元，9.9元這種優惠，前期也有一些店鋪在漲價，比如到12塊一杯，這種營銷活動做到什麽程度，或者有什麽指標達到之後才會停下？
李穎波：促銷活動並不是燒錢的活動，它其實是可以被存續下去的。這裏面有一個成本賬，咖啡的成本結構相對很確定，就4個部分，原材料、房租、人工、水電雜費。
現在我們一杯咖啡的原材料成本在5塊5。按照杯日均400杯的一個杯量來測算的話，房租的成本分攤下來大概是1塊2毛5一杯。人工成本大概在兩塊錢左右，然後再加上兩毛錢左右的水電雜費，在規模化效應之下，咖啡的成本應該在9塊錢以下。而10-15元的價格對於聯營商來說是有一個合理的利潤空間的。
雖然我們有9.9元的券，但並不是所有消費者都會用券，還有一部分客戶因為剛需和便利性的問題，在小程序上用正常的劃線價在購買，按照這樣平均算下來，就是說在夏日冰飲季期間，其實門店的單杯的平均收入應該是在11~12塊錢之間，也是在上面的合理價格帶之間。
因此，9.9元這樣的促銷活動其實是在一個合理的價格帶，我們的目的就是透過這一系列的活動，讓消費者能夠習慣並且接受這樣的咖啡價格。
Q：目前，8.8元的券已經取消了，現在在APP上可領取一張9.9元的券，這會不會讓單量有一些影響？
李穎波：不會。我們在抖音依然有8.8元的團購券，9.9元的活動更多是App用戶專享。這個券未來也不會取消，是會長期存在的。
