供应链筑壁、线下奇兵，a1零食研究所再获数亿元融资，新一代零食独角兽如何炼成？
浪潮導讀：相比於流量焦慮，能否跳出“當下的牢籠”，用終局思維來做判斷，在更長期價值的事情上去做積累，或許才是今天新品牌們最需要自省的地方。
今天談及新品牌有一個共識：當下的環境非常適合品牌從0-1，但從1-100卻比原來難了很多倍。
成熟的供應鏈、分散化的渠道……各個維度的變量集中爆發，讓品牌創業的門檻越來越低。但當很多新品牌起量所仰賴的流量紅利觸頂，各個平台的營銷玩法成為明牌，大家所能抵達的第一個隱形天花板也越來越明顯。
正如一位投資人曾跟我提到的，大部分新品牌都要實現兩次以上的跨越，才能真正成長起來。放到當下來理解，這兩次“跨越”：其一是供應鏈，其二是從線上到線下。
當強大的制造能力成為全行業的基礎設施，技術層面也很難長期做到人無我有，新品牌能在供應鏈端構築的壁壘是什麽？線上效率高，但線下依然是主流消費場景，基於電商所設計的產品和價格體系，如何適應線下的經營環境？
今天新消費領域的爆發速度有增無減，但這兩個問題已經成為品牌從0-1之後，能否長效發展最重要的分水嶺。
當然這裏面並不存在什麽標準答案，但拆解部分頭部品牌在這兩方面的探索，或多或少總能幫我們辨明一些方向。從供應鏈突圍，今天70%的銷售發生在線下的休閑食品品牌“a1零食研究所” 便是一個典型的範本。
在零食這樣一個格局明確、甚至開始內卷的賽道，a1卻在不到四年時間裏，獲得今日資本等頭部機構連續三輪總共3.5億元融資。
伴隨著其重點發力的烘焙賽道融資一輪接一輪，a1也在最近再次傳出已完成新一輪數億人民幣融資，投資方為華潤國調基金，且投後估值超10億美金，成為新晉獨角獸。
浪潮新消費在向a1求證時，對方並為給出明確回復，但也未予以否認。a1的出圈很大程度上也代表了一類新的品牌成長路徑，正在獲得主流市場的認可，而它在供應鏈和線下渠道上的探索，也為新品牌的未來提供了一個重要參考。
01
以研發為核心，2萬億的零食新格局
零食是個2萬億的大賽道，整體行業規模大、增速快，但同時也面臨著嚴重的同質化競爭。不僅在綜合類有“三大家”（良品鋪子、三只松鼠、百草味）盤踞，很多非核心品類還有達利園、旺旺這些有大規模銷量的隱形零食巨頭。
在這樣的環境下，為什麽a1還能成長起來？單從市場來看的話，答案很簡單：行業在進入新的階段。正如今日資本徐新所說的：“如今中國零食的新市場格局正在形成，中國也有可能誕生出像雀巢這類享譽全球的食品巨頭。”
其實往前追溯20年，中國的休閑零食市場可以大致分為幾個階段：
2000年前後，隨著外資品牌的進入，地方食品企業割據的局面被打破，以達利園、旺旺為代表的第一代全國性本土品牌開始崛起。
但這些1.0時代的霸主，大多采取對德芙、好麗友們的“跟隨策略”，用幾乎為零的創新成本和廉價勞動力，做出七成品質、一半價格的大牌平替。看起來手段並不高級，但在當時，卻恰恰滿足了最主流的需求。
到2010年，乘著電商的熱潮，以三只松鼠、百草味等為代表的第二代零食品牌開始接棒。
在做到一定提升的基礎上，解決了產品多樣性的問題，但本質上還是在“有沒有”的基礎上做延伸，依附原有的供應鏈體系，切入堅果等低加工價值的品類，更多還是屬於渠道和營銷端的勝利。
這兩年隨著人均GDP過1萬美元，包括大量出境遊帶來產品認知的提升，以及新一代內容平台的滲透進一步把這種認知變成主流市場的共識，消費者對品質的要求越來越高，休閑零食也進入了3.0的階段。
這時候研發和供應鏈便成為關鍵，因為對健康、口感等更高維度的追求，意味著很多產品可能都要從根本上去做改變。最簡單的，比如無添加劑、不犧牲口感的情況下如何解決保質期的問題？新的原材料、配方組合、生產工藝、殺菌技術等等，可能都需要品牌反向推動供應鏈來做迭代。
但前兩代企業其實都沒有觸及到真正的供應鏈升級，且不提“松鼠們”今天所深陷的同質化泥潭和價格競爭，就連最基本的食品安全問題也還在接二連三地被曝出。
在食品行業摸爬滾打十幾年，親身經歷了數次浪潮更迭的a1創始團隊在2016年就看出了行業轉向的趨勢和問題所在。所以從一開始，a1所選擇的就不是在夾縫中生存，而是要做以研發為核心的第三代休閑零食企業，創造一個新的未來。
02
品牌如何重新理解供應鏈？
其實不止是零食行業，供應鏈也是大部分新品牌的短板。今天很多品牌基本都把錢砸在了營銷、流量、KOL上，因為流量可以迅速轉換成生意規模，但如果連源頭的產品配方、成本結構都搞不清楚，結果大概率是替代工廠打工。
倒不是大家不知道供應鏈重要，只不過很多人並沒有真正理解這個詞，面對實際問題根本無從下口，甚至以為找到工廠就算有了供應鏈。以至於很多品牌今天最大的問題就是需求和生產的脫節，導致成本的居高不下。
成本高不在於工廠有多暴利，而是品牌一開始的產品設計模式就注定了生產端的高成本。
舉例來說，一個缺乏供應鏈思維的產品開發，往往只考慮需求的維度，把一個產品做出5-8個口味。
但在實際生產的時候，如果一條生產線要生產3種產品，就意味著24小時至少要停下來兩次，每次花2小時的時間來清洗、換包膜和重新啟動，這當中的人力、物力以及損失的4個小時產能，最終都會以成本的形式被攤薄到整條產品線上。
1、如何基於供應鏈，做到“產品升級下的高性價比”？
這些新品牌很少考慮到的維度，對於熟稔生產鏈路全過程的a1團隊來說，則屬於射程之內。
據了解，a1內部有一個精益管理小組，會在早期安排產品設計人員去了解未來合作工廠的產線狀態，保證產品開發既能照顧到消費需求，還能考慮生產端的維度。
並且通過小組制度，把需求導向的開發經理和生產技術型的人員做搭檔，兩個人作為一個整體接受考核，以小組的形態共同面向供應商和工廠，彼此校正、互相補充。
除此之外，a1還將自己全行業的視角、資源和經驗賦能給工廠。
一方面，產品部門下的精益管理小組，會幫工廠一起梳理生產流程和采購模型：哪些原材料采購成本高了，就給工廠介紹新的供應商；哪個部分生產流程不合理，就一起優化產程安排……
同時自動化小組也在籌建中，未來將結合供應鏈金融等手段，幫助生產商把勞動密集型、能標準化的環節用自動化設備解決，完成生產端的數字化。
其實這也是很多工廠的原生痛點，大家都知道數字化效率高，但前期的高投入和投入後的不確定性讓很多人望而卻步，而a1的參與既保證了效率提高之後的產能可以被完全消化，還解決了前期的資金壓力，工廠自然有充足的動力去配合。
另一方面，a1今年也開始在福建龍海、山東德州等地籌建產業園區，核心解決集中生產的問題，如果50個工廠分散在50個城市，管理難度是不言而喻的。
而a1在訂單需求明確化的情況下，提供完整的供應鏈生產條件，包括標準的檢測、倉儲、辦公室、宿舍等等，讓工廠“拎包入住”，只需要把生產線搬進來，相當於用類似共享辦公的形式來提高整個產業鏈的運轉效率。
以倉庫為例，過去不管大廠小廠，倉庫往往都是旺季不夠用，淡季閑置，造成效率上的浪費。而a1建立的智能倉，包括辦公工位、員工宿舍都是根據實際使用情況來計費。這種產業鏈整體成本的降低，最終也會反映為a1在品牌上的競爭力。
同時也因為集約，從產到銷全過程的數字化更容易實現，產銷的匹配意味著更高的周轉率，也意味著更大的盈利空間，從而形成一個良性循環。
當然，這件事的附加價值還有很多：比如集中采購可以降低成本；集中倉配能提高用戶滿意度；集中檢測便於管控品質，大幅提高食品安全水平……
總體上，今天消費品領域大的創業機會都可以歸結為一句話：產品升級下的高性價比。性價比的問題a1通過供應鏈效率的提升得以解決，那產品升級呢？命門正是研發。
a1創始人周煒平在過去的采訪中也多次強調，a1最大的不同就是把食品研發放在了第一位。
以雲蛋糕產品為例，a1 搭建了專門的研發小組，用了2萬顆雞蛋、試了幾千次配方，才最終確定了41.22%的雞蛋含量，為了達到極致綿軟的口感，還采購了一套 400 多萬的超級打發設備來打發雞蛋。
從官方透露的最新數據來看，a1每年在研發上的投入已經占到了總營收的5%。看似不高，實際上包括雀巢、百事在內的全球性食品企業在研發上的投入占比平均下來才1%出頭。
2、什麽才是真正強大的供應鏈？
所以回到最開始的問題，什麽才是真正強大的供應鏈？或者說新品牌應該如何在供應鏈端構建壁壘？從a1交出的答卷，大體可以總結為三點：
第一，研發是供應鏈的絕對源頭，也是品牌必須要掌控的核心環節。如果不具備配方的掌控權，可能連最基本的成本透明都做不到，更遑論真正意義上的產品升級。
雖然消費品領域很難在技術層面建立絕對的壁壘，但只要能在產品的創新層面獲取某一時間段的先發優勢，就足以支撐品牌立足。
比如a1的西瓜吐司，上市之後一夜之間就冒出了200家“跟隨者”，只不過最後都卡在了天然果粉的抗氧化技術上而不了了之。a1自然不可能永遠吃獨家，但這段領跑的階段，已經讓其形成了足夠的用戶心智。
當然這並不是要鼓吹大家從一開始就埋頭搞研發，新品牌也很難一開始就去建園區、數字化，關鍵還是要根據階段去做匹配的事情。至少要先知道什麽是真正的供應鏈能力，然後再去逐步參與到研發、配方等高價值的環節。
畢竟流量和營銷端的玩法越來越成為標準化的動作和入門級的能力，供應鏈、研發這些需要長時間積累的東西，幾乎成為品牌唯一可以形成核心能力和護城河的地方。
第二，品牌具不具備對工廠的影響力。不是配合訂單生產這樣的常規影響力，而是當我需求放大的時候，需要你再投1000萬擴產能，工廠幹不幹？
如何站在生產端的角度，思考供應鏈升級的源動力？以及如何帶動整個產業鏈來面向市場競爭，而不是各個環節相互博弈、拉扯和內耗？a1所提供的思路，也是很多新品牌走到一定規模後，打開天花板邁向下一階段的必修課。
第三，品牌有沒有比工廠更優的協調方法，來幫助工廠提高效率、降低成本。今天品牌對於供應鏈的態度往往處在兩個極端：一種是追求效率，全部外包；一種是為了壁壘，全部自建。
但事實上並不需要非黑即白，而且今天真正能形成氣候的企業，往往都具備了平台化、產業協同的屬性。如何找到合適的中間態，做好這二者的平衡才是關鍵。
社會化分工是大趨勢，但並不意味著品牌可以對供應鏈不管不顧，要真正構築起壁壘，品牌還需要參與到研發、數字化等核心環節，真正在後端發揮價值，推動產業鏈一起升級。
03
聚焦SUK、去長尾，a1的爆品根基
端的短平快，重研發和供應鏈更能解決企業的永續發展問題。但這也並非是什麽坦途，a1每年同時立項的有上百個產品，但最後能跟消費者見面的可能就那麽幾個，成為爆款的就更少了。
要長期堅持這樣的路線，還需要一套成熟的產品策略支撐。對於a1來說，最關心的依然是“效率”，而實現的方法則是“聚焦”。
a1基本每年會推出3-5個產品，可能有一個能成為大爆款。但跟過去很多品牌，一個爆款出來之後恨不得做6-8種口味不同，a1的雲蛋糕、糕中松都只有一個口味，甚至水果吐司3個口味團隊還天天糾結要不要砍掉一個。
門店端則是更大範圍的去長尾，傳統一家40-50平的零食店，可能有近1000個SKU，a1的門店面積是前者的2-3倍，但SKU卻只有400個。
要不要做小眾口味的問題，本質上就是要選擇照顧多數人的利益還是服務少數人。圍繞一個產品不斷推出有微小差異的新品本質上也屬於創新上的偷懶，消費場景重叠不說，消費者也未必能感知到所謂的差異化。
這種口味擴充、形態小幅變化所帶來的SKU的擴張，實際上只是加劇了供應鏈的痛苦，並不帶來價值的提升。
反而這些長尾SKU到最後一堆包材、廢料的成本，還會平攤到其他產品身上，不僅讓大多數人為少數人買單，還會拖垮好產品，降低整體的效率。
所以a1在這方面一直表現得極度克制，除了個別呼聲高的小眾需求，會以限量版、應季版的形態出現以外，其他長尾SKU一律不做。同時在更新產品時，還會同步淘汰一部分舊產品，以保持相對精簡的SKU運營模式。
04
為什麽新品牌一定要去線下？
1、門店之於品牌的三大價值
品牌要真正成立，光從供應鏈、產品的角度切入還不夠，a1在渠道端的布局也同樣走出了自己的差異化。跟很多新品牌把線上作為主流渠道不同，a1今天70%的銷售都發生在線下。
一方面通過全國600多個經銷商，在線下KA進行了大量布局；另一方面，更是把DTC的品牌門店當做接下來的發展重點，從去年開始，a1就以每月10家店的速度往外擴。
在城市模型得到進一步優化之後，a1很有可能會結合托管式加盟來提高開店速度，畢竟公司內部已經把目標設定為短期內在全國開出2500家獨立門店。
a1之所以如此重視線下，主要還在於三方面的價值：
第一是延長產品的生命周期。互聯網的效率高，但一個產品的好與不好都會被快速放大，而且它沒有門檻，很快就會聚集足夠多的參與者進來，做得好的跟你打品質戰，做得不好的跟你打價格戰。
最壞的結局就是出現劣幣驅逐良幣，消費者心智被破壞，最後導致整個類別都被攪黃了。
如果花了很大力氣推出的一個產品，6個月走完了生命周期，就意味著6個月就要回收所有的產品開發、測試等等的成本。這樣的壓力反作用於研發、供應鏈，很容易形成惡性循環，導致產品力很難提升。
但線下有著天然的信息延遲，看似爆發速度慢，實際上卻能在大規模曝光之前，給產品留下充足的空間來自我迭代和升級，做品牌還是要盡量避免一錘定生死。
理想狀態下，一個產品的生命周期在線下可以被延長到5年，也只有這樣的正反饋，才能長期支撐品牌去做更多的產品創新。
對於a1來說，門店一直都是最有效的新品測試平台。雖然目前也有近130萬的私域用戶群，很多人也願意參與測試，但免費試吃的寬容度要遠遠比花錢來得高。所以測試的時候用戶說還行，但實際可能依然賣不動。
只有放到門店，直接用賣貨的形式來檢驗，用戶才會用潛意識和最真實的感受來投票。還有很多微觀的維度，很難靠經驗或數據來預測，比如一個面包是5塊錢好賣，還是4.5元好賣，都需要在實際的消費場景中迭代出來。
第二，線下有更大的消費群體。今天很多品牌都在對標國際巨頭，奔著成為中國的XXX在做，但很多行業的電商滲透率只有十幾個點，你告訴別人我只做15%的市場，是遠遠不夠的。
而且今天很多新的生意模式，比如社區團購已經說不上是線上還是線下生意，當著兩者之間的界限越來越模糊，消費者的行為習慣也在隨之變化，品牌不做線下也基本不可能形成氣候。
第三，線下門店才是品牌真正意義上的五官。電商是二維的，傳統渠道往往又是以單品的形態呈現，很多關乎品牌調性、氣質、氛圍的東西，只有真正到門店走走，在一個三維空間中才能被充分地感知到。
不同渠道的用戶對品牌的認知是不一樣的，而要實現這種認知的統一，品牌DTC門店可能是最完整立體化的一種方式。
這也是為什麽a1不惜以傳統門店每平方3倍的裝修成本，也要把零食店開出美妝店的感覺，最終為的就是要長效、系統性地去建立品牌的完整認知。
2、從線上到線下難在哪？
其實道理誰都懂，但今天卻很少有品牌能走到線下，為什麽？最根本的還是線上和線下有著不同的利益分配模式。
很多品牌早期只考慮了線上經營，上遊成本控制得很寬松，或者幹脆也不知道怎麽控制，而且線上因為方便比價，還要經常用到價格競爭的方式，所以品牌往往都是處在微利的狀態。
當這個產品進入線下，效率沒那麽高的時候，毛利就不足以支撐了。按照線下的加價模式會貴到根本賣不動，沿用線上的價格體系又沒有空間給經銷商和零售商賺錢，更不用說自己開店了。
還有一種情況，就是研發的時候下料無限好，導致成本超過了當下的市場需求。如果不計代價地創新，“好”這件事是沒有底的。
a1曾經也有一款曲奇產品，對標香港珍妮小熊的品質，什麽原料都用最好的，做出來確實好吃，但用戶一口下去就是兩塊錢。
任何產品都要針對明確的目標人群才能談優化的意義，所有的研發也都是要戴著“鐐銬”去做創新。鐘薛高、元氣森林們拋開傳統成本的成功模式也只是剛好踩對了節點，未必可復制，換一個行業可能就是另外一個故事了。
因為不考慮成本本質上就是不考慮用戶，用戶的消費水平也是需求的一部分。
未來中國最需要的是解決廣大老百姓的普惠型品牌，也只有服務最廣域的人群，在這個範疇內去做產品升級，才能真正成長為未來的中堅力量。
但今天很多品牌在創業早期，往往想著先把線上那波高端人群的生意先做了，活下來之後再去往下切，甚至只是局限於自己的同溫層，只聽到了身邊的最強音，最終做成曲高和寡的狀態。
一方面沉不到線下，另一方面線上的生命周期又短，很容易就遇到規模瓶頸，這是已經當下新品牌非常普遍的問題。
但這件事也沒有什麽捷徑，一開始做出這樣的選擇，到今天就要承擔相應的戰略痛苦，該踩的坑還是要一步一步踩過來。
a1在這方面走的相對順利，是因為便利店、賣場的加價模式，各自做出什麽樣的規格等等，很多已經是刻在骨子裏的東西了。
所以在一開始做產品設計的時候，a1就明顯考慮了線上、線下、自營等不同渠道的差異，以及對應的價格帶、規格、尺寸、包裝形態。
有部分品牌覺得線上做線下是降維打擊，但今天反過來看，有時候誰降維誰還不一定。
3、a1的線下“破壁”
效率是所有商業都要追求的本質，也是貫穿a1從供應鏈、產品到渠道整個經營體系的關鍵詞。畢竟a1要做產品升級下的高性價比，不可能在原材料上省錢，就只有在效率上下功夫。
今天a1所要大力發展的DTC品牌門店，除了前面提到的幾點價值，其最重要的初心也是為了減少中間環節直達消費者。
它不僅僅是價格更低的問題，因為性價比意味著量更大，生產端也能更加穩定地持續輸出，後端效率的提升又帶來成本的進一步降低，這種連鎖反應最終會在整個品牌層面形成正向循環。
各個環節上的降本增效也給了a1做付費會員制的空間，因為價差足夠大，單品的折扣平均可以達到50%，消費兩三個單品就可以把9.9元的會員年費賺回來。所以a1的進店消費比例可以達到 90%，而消費的會員轉化率幾乎是100%。
這種用讓利換復購的形式，本質上也是把偶爾一次性買幾十塊的用戶，轉化成一年持續消費一兩千的長線用戶。所以不同於傳統門店、電商基於短期活動、促銷的賣貨邏輯，a1的價格幾乎不變，卻能通過延長用戶生命周期、放大單客價值來實現更長效的經營。
另外，經銷商的部分a1也並不是簡單地把貨鋪進去，而是延續了供應鏈上深度共創的模式，幫助渠道端去完成數字化和商品的直達。很多時候a1會幫經銷商直接把貨發到零售端，來減少中間的轉運成本。
通過這種服務來鼓勵B端更小批次進貨，降低損耗和經營成本，最終降低終端的加價率。
今天很多零售商也在積極改變，過去很多創新品牌交不起條碼費，沒機會進零售渠道，但如果零售商總是賣老三樣，也同樣會被年輕人拋棄。這是一個相互促進的過程，品牌和零售之間互相靠攏、互相給機會。
a1也一直在跟永輝、紅旗、世紀聯華等零售商探索新的融合模式，比如結合永輝的渠道特點，來做選品、進產，把門店優化搬進永輝的倉儲店、品牌館，以D2C的價格直接進入到零售渠道，結果單一品牌就已經占到了整體15%的銷售額。
這種不設職能邊界，通過從產到銷全流程的深度參與和共創，來推動整個產業鏈利益一致化的思維方式和方法，或許才是今天建立品牌的根本之道。
05
站在終局思考品牌的長期價值
整體盤下來，會發現a1其實並不算一個典型的新品牌。當然成長速度並不慢，不過還是會有人覺得a1跟很多網紅品牌相比，在前端的品牌聲量和影響力上稍顯不足。
但品牌本質上還是需要長期積累，而不是一個短期調性拉升的問題。
拉長周期來看，假設未來中國在這一代新品牌中，會誕生營業額100億美金的公司，以此為結果倒回來看現在，一個單品的調性並不能決定什麽。反而能長期發揮價值和決定壁壘的，依然是供應鏈和研發創新。
本質上還是大家對品牌的理解發生了偏差，隨便一個縣級市，把a1擺在那裏能賣得動，但其他自認為有調性的網紅品牌卻未必。
所以什麽才是品牌？起碼並不等於陽春白雪，那8億腰部人群眼裏的品牌可能才是真正的品牌。
包括很多人建議a1改名，因為它是個中性詞，很難貼上某個類別的標簽，在調性上也不夠鮮明，但當下的吃虧也是為了未來在拓品類上能“占便宜”。
其實放到更長的時間軸來看，今天很多品牌對於流量、銷量等等的焦慮都沒有那麽重要。
相比之下，能否跳出“當下的牢籠”，用終局思維來做判斷，在更長期價值的事情上去做積累，或許才是今天新品牌們最需要自省的地方。
